Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại

tương lai. Các đối thủ tiềm ẩn sẽ tạo nên những rào cản không nhỏ cho sự phát triển của doanh nghiệp. Để bảo vệ thị phần, tăng lợi nhuận doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược các nhà quản trị cần xem xét kỹ đến sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn này.

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: đối thủ cạnh tranh là những đối tượng kinh doanh cùng một ngành nghề, phục vụ cùng đối tượng khách hàng, có khả năng giành lấy thị phần của doanh nghiệp. Tính chất cạnh tranh tăng hay giảm phụ thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng ngành và mức độ đầu tư

của các đối thủ

cạnh tranh. Khi các đối thủ

càng chạy đua sẽ

tạo nên những

cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Đòi hỏi doanh nghiệp khi đi xây dựng chiến lược cần phân tích kỹ đối thủ cạnh tranh gồm: nhận diện, phân loại, đánh giá, liệt kê đối thủ theo khu vực thị trường, thu thập và đánh giá thông tin đối thủ, dự đoán phản ứng và lựa chọn chiến lược chiến thuật tương ứng..vv.. để đối phó kịp thời.

Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có chức năng tương tự, nguy cơ chiếm lấy thị phần của doanh nghiệp. Để hạn chế sức ép từ nguy cơ này, doanh nghiệp cần phải xem xét cẩn thận các tiêu chí cần phân tích bao gồm: số lượng các sản phẩm thay thế hiện tại, giá bán, xu hướng tiêu thụ sản phẩm thay thế của người tiêu dùng, khuynh hướng phát triển của những sản phẩm này trong tương lai.

Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ các yếu tố này để doanh nghiệp thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội lẫn thách thức mà doanh nghiệp gặp phải để đề xuất giải pháp tối ưu nhất.

 Quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài gồm:

Hình 1.3. Quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài

Thu thập và xử lý thông tin.

Dự báo môi trường kinh doanh bằng cách phân tích định tính và định lượng. Trong đó phân tích định tính là sử dụng phương pháp chuyên gia, đánh giá của giám đốc công ty hoặc từ phía nhân viên.

Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Phân tích môi trường bên ngoài, từ đó xác định cơ hội, thách thức.

Lập ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận này giúp doanh

nghiệp đánh giá các cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.

Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác định đâu mới thật sự là nguy cơ và cơ hội cho chính doanh nghiệp mình và đối thủ với thang điểm đánh giá giống như ma trận EFE.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix)

Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và đe dọa chủ yếu.

Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố (trọng số). Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được cho điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1.0.

Bước 3: Đánh giá khả năng phản ứng của công ty đối với các cơ hội, đe dọa. Khả năng đối phó của công ty đối với mỗi cơ hội, đe dọa được cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 = phản ứng rất tốt và 1 = rất yếu.

Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi cơ hội, đe dọa, ta nhân tầm quan trọng của nó với số điểm đánh giá khả năng phản ứng của công ty để xác định điểm có trọng số.

Bước 5: Xác định tổng điểm: Cộng điểm có trọng số của tất cả các biến số để xác định tổng điểm có trọng số của công ty.

Tổng điểm có trọng số cao nhất mà một công ty có thể có là 4.0, thấp nhất là

1.0 và trung bình là 2.5.

1.1.4.2. Phân tích môi trường bên trong

Để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp thì việc phát triển nguồn lực của doanh nghiệp và rất quan trọng, là cơ sở để doanh nghiệp xác định chuỗi giá trị của mình, tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Kết hợp với việc xác định

chuỗi giá trị

của khách hàng cho thấy khả

năng đáp

ứng thực sự

của doanh

nghiệp đối với nhu cầu khách hàng và chỉ ra những điểm mà doanh nghiệp cần điều chỉnh.

Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ. Xem các yếu tố:

a) Yếu tố nguyên vật liệu và mua hàng:

Đây là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vì

nó quyết định đầu vào và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh

nghiệp phải xem xét các yếu tố sau:

Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp.

Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho).

Lợi thế kinh doanh trên quy mô.

Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, lập kế hoạch tiến độ mua hàng, kiểm tra chất lượng hàng hóa.

b) Yếu tố đầu tư vào công nghệ:

Chất lượng của những nỗ lực về áp dụng công nghệ, kỹ thuật và đầu tư trang thiết bị giúp doanh nghiệp trong việc nắm bắt thông tin đổi mới công nghệ liên quan đến các vấn đề đầu tư, quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu giúp doanh nghiệp áp dụng và kiểm soát hoạt động đồng đầu tư công nghệ với chi phí hợp lí. Cần xem xét một số yếu tố như:

Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh.

Hiệu năng và phí tổn của thiết bị.

Hiệu năng kĩ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất.

c) Yếu tố Marketing:

Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình bán hàng, duy trì các mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Xét các yếu tố sau:

Các loại sản phẩm, dịch vụ của công ty; mức đa dạng hóa sản phẩm.

Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường.

Thị phần.

Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ

và khả

năng mở rộng; chu kỳ sống của sản

phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với sản phẩm dịch vụ.

Kênh phân phối: số lượng; phạm vi và mức độ kiểm soát.

Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng.

Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng sản phẩm, dịch vụ.

Chiến lược giá và tính linh hoạt của việc định giá.

Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường mới.

Dịch vụ bán hàng và hướng dẫn sử dụng dịch vu cho khách hàng.

Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng.

d) Nguồn nhân lực:

Ngày nay, các nhà lãnh đạo thấy rõ hơn tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Các yếu tố liên quan như:

Bộ máy lãnh đạo.

Trình độ tay nghề và tư cách của cán bộ công nhân viên.

Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành, các đối thủ cạnh tranh.

Các chính sách tiến bộ hiệu quả, hiệu năng.

Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.

Mức độ chuyển cán bộ và bỏ việc.

Trình độ chuyên môn.

Kinh nghiệm.

e) Tài chính và kế toán:

Bộ phận tài chính có trách nhiệm trong việc tìm kiếm nguồn tiền và kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố cần xem xét:

Khả năng huy động vốn ngắn hạn.

Khả năng huy động vốn dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần.

Nguồn vốn công ty.

Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.

Các vấn đề về thuế.

Quan hệ đối với người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông.

Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê, bán và thuê lại.

Phí hội nhập khi tham gia vào các rào cản hội nhập.

Tỷ lệ lãi.

Vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư.

Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; giảm khả năng giá thành.

Quy mô tài chính.

Hệ

thống kế

toán có hiệu quả

và hiệu năng phục vụ

cho việc lập kế

hoạch giá thành; kế hoạch tài chính và lợi nhuận.

f) Yếu tố văn hóa tổ chức:

Thể

hiện các giá trị

phẩm chất của doanh nghiệp, nó

ảnh hưởng quan

trọng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược, chính sách. Nó cũng tạo ra và ngăn cản việc thực hiện một chiến lược lựa chọn.

Theo Mc. Kinsey có 7 yếu tố văn hóa sau:

Nhân sự: Con người mà công ty sử dụng thuộc dạng người nào?

Phong cách: Các nhà quản trị và nhân viên công ty xử lý như thế nào?

Trình độ công ty có thể làm được những gì?

Hệ thống: Kiểu mẫu giao tiếp đối nội, đối ngoại nào được công ty sử dụng?

Cấu trúc: Mô hình tổ chức của công ty?

Các giá trị chung: Các mục đích khác thường trong nề nếp của công ty?

Chiến lược: Các kế hoạch.

 Quá trình phân tích môi trường bên trong: được thực hiện tương tự

như việc phân tích môi trường bên ngoài. Tuy nhiên thay vì sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE thì quá trình này sẽ sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố bên trong với đối thủ, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của công ty để xác định lợi thế cạnh tranh.

Hình 1.4. Quá trình nghiên cứu môi trường bên trong

 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE matrix)

Ma trận đánh giá nội bộ được sử dụng để tóm tắt đánh giá các điểm mạnh và yếu. Ma trận IFE được hình thành theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công chủ yếu.

Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được cho điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1.0.

Bước 3: Đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân tố thành công. Năng lực được cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 4 = rất mạnh và 1 = rất yếu.

Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi nhân tố, ta nhân trọng số của

nó với số trọng số.

điểm đánh giá năng lực của công ty để

xác định số

điểm có

Bước 5: Xác định tổng điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Cộng tổng số điểm có trọng số của tất cả các nhân tố. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4.0, thấp nhất là là

1.0 và trung bình là 2.5.

1.1.5. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT (điểm mạnh – diểm yếu – cơ hội – nguy cơ) cho phép

đánh giá điểm mạnh, điểm yếu môi trường bên trong, ước lượng cơ hội thách

thức môi trường bên ngoài từ

đó có sự

phối hợp giữa doanh nghiệp với môi

trường bên ngoài, giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:

 SO – phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

 WO – khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.

 ST – phát huy điểm mạnh để vượt qua nguy cơ.

 WT – khắc phục điểm yếu để vượt qua nguy cơ.

Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một chiều thể hiện điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp, một chiều thể hiện sự đe dọa và cơ hội giúp ta xác định được vị thế của doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến lươc.

NHỮNG CƠ HỘI CHỦ YẾU	NHỮNG	NGUY	CƠ	CHỦ
(O)	YẾU (T)
1.	1.
2.	2.
3. Liệt kê những cơ hội	3. Liệt kê nhưng nguy cơ
4.	4.
5.	5.
CÁC ĐIỂM MẠNH CHỦ YẾU (S)	CÁC CHIẾN LƯỢC SO Sử dụng các điểm mạnh để	CÁC CHIẾN LƯỢC ST Sử dụng các điểm mạnh để
1.	tận dụng cơ hội	ứng phó nguy cơ
2.	1	1
3. Liệt kê những điểm mạnh	2	2
4.	3	3
5.	4	4
CÁC ĐIỂM YẾU CHỦ YẾU	CÁC CHIẾN LƯỢC WO	CÁC CHIẾN LƯỢC WT