Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại

DANH MỤC HÌNH

Tên hình Trang

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Hình 1.2. FIVE FORCES của môi trường vi mô Hình 1.3. Quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài Hình 1.4. Quá trình nghiên cứu môi trường bên trong Hình 1.5: Ma trận SWOT

Hình 1.6. Ma trận QSPM. Hình 1.7. Quy trình nghiên cứu Hình 2.1. Logo nhận diện

Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty

Hình 2.3. Tỷ lệ tăng CPI so với cùng kỳ năm 2013 Hình 2.4. Tỷ lệ tăng FDI so với cùng kỳ năm 2013

Hình 2.5. GDP bình quân đầu người của Việt Nam qua các năm

LỜI MỞ ĐẦU

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 110 trang tài liệu này.

1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu – lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, với chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà nước đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước.

Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân xuất thân từ một doanh nghiệp nhỏ.

Qua nhiều năm hoạt động, Công ty từng bước xây dựng và trưởng thành, quá trình trưởng thành của công ty được thể hiện qua việc tham gia vào lĩnh vực đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà từ quy mô nhỏ đến quy mô lớn song song với chức năng xây lắp truyền thống trước đây và ngày càng chứng tỏ là một trong những doanh nghiệp có tiềm năng trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh địa ốc tại thành phố Hồ Chí Minh. Và một trong những yếu tố tiên quyết mang lại thành quả vượt bậc này là công ty đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và kiên định theo đuổi chiến lược này từ khi khởi đầu.

Nhưng môi trường kinh doanh luôn biến đổi, đòi hỏi công ty phải có chiến

lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển. Việc phân tích để xây dựng một

chiến lược phù hợp cho công ty mang tính thiết thực và mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển của công ty. Trong thời gian thực tập tại Phong Dân, được tiếp xúc và thực hxiện nhiều công việc có liên quan trong lĩnh vực này, nay tôi xin chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Phong Dân đến năm 2020” làm chuyên đề tốt nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận chiến lược làm tiền đề để đi sâu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động công ty từ đó xây dựng chiến lược.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh bất động sản, hoạt động kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với mục tiêu và định hướng phát

triển để xác định những cơ hội, mối đe dọa đối với sự phát triển công ty, từ đó

tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh và đề TNHH Địa Ốc Phong Dân giai đoạn 2015 – 2020.

3. Phương pháp nghiên cứu

xuất giải pháp cho công ty

Để thực hiện bài luận văn tác giả sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp nghiên cứu định tính trong việc thu thập thông tin, số liệu giai đoạn 2013 – 2015.

- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo thu thập đóng góp ý kiến ban quản trị công ty Phong Dân, thầy cô khoa quản trị kinh doanh Đại Học Công Nghiệp Thực Phẩm Thành Phố Hồ Chí Minh.

- Phương pháp thống kê: số liệu được thu thập từ báo cáo tài chính, tài liệu trực tuyến, tài liệu điện tử, thư viện tài liệu …vv… Từ đó xử lý thông tin, đo lường và đánh giá, phân tích hoạt động kinh doanh, thực trạng phát triển công ty TNHH địa ốc Phong Dân.

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Sàng lọc, đúc kết từ thực tiễn và lý luận để đề ra giải pháp và bước đi nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu.

4. Đối tượng – phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân.

- Phạm vi không gian: Tập trung phân tích môi trường kinh doanh bất động sản Thành Phố Hồ Chí Minh, từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.

- Phạm vi thời gian: các số liệu, dữ liệu thứ cấp sử dụng từ lúc thành lập đến nay.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài

Trong thời kỳ nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, chiến lược đóng vai trò là kim chỉ nam cho hành động của tổ chức. Dựa trên thực trạng của công ty trong giai đoạn từ năm 2012 – 2014 để tiến hành phân tích và đề xuất

chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho công ty, hy vọng luận văn là một nguồn tham khảo, góp phần giúp cho công ty:

Xác định được hướng đi đến năm 2020.

Có được các giải pháp nhằm khắc phục các mặt hạn chế, củng cố và duy trì các lợi thế cạnh tranh để phát triển trên thương trường.

Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

6. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, danh mục từ viết tắt và danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình, nội dung của bài luận văn gồm có ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận.

- Chương 2. Thực trạng Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân.

- Chương 3. Chiến lược kinh doanh và giải pháp cho các chiến lược phát triển Công Ty TNHH Địa Ốc Phong Dân đến năm 2020.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Cơ sở lý thuyết chung

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Danh từ “Chiến lược” vốn là thuật ngữ có nguồn gốc xuất phát từ Hy Lạp “ Strategos” dùng trong quân sự, thể hiện vai trò quan trọng của tướng lĩnh và theo thời gian phát triển chỉ khoa học và nghệ thuật trong cách dụng binh, chỉ cách thức, hành động thắng quân thù..vv.. sau đó được ứng dụng rộng rãi trong cuộc sống đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh.

Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược nên có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau:

Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard, Alfred Chandler: “ Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo Quinn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết chặt chẽ”.

Theo cha đẻ của chiến lược cạnh tranh, Michael E Porter thì lại cho rằng “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để tạo ra ưu thế cho tổ chức”.

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện để hướng tới đạt những mục tiêu dài hạn”.

Từ các cách tiếp cận khác nhau, chúng ta có thể khái niệm: “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ

mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được những cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”.

1.1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1.1.2.1. Các cấp chiến lược

Hệ thống chiến lược của công ty được phân làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi cả công ty. Ở cấp chiến lược này sẽ: xác định mục đích, các mục tiêu của công ty; xác định ngành nghề theo đuổi; xác định ngành nghề công ty cần tập trung và việc phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, nó hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty. Nhiệm vụ chính của cấp chiến lược kinh doanh là: lựa chọn sản phẩm và thị trường mục tiêu cho SBU; xác định SBU cạnh tranh bằng cách nào với đối thủ. Nếu công ty chỉ có một SBU, chiến lược công ty cũng chính là chiến lược cấp SBU.

Chiến lược cấp chức năng (chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển…). Cấp chiến lược này hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đưa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và người ta gọi đó là chiến lược toàn cầu.

1.1.2.2. Các loại chiến lược

Theo quan điểm của Fred R David có 14 loại chiến lược cơ bản công ty, và nó được phân thành 4 nhóm chính:

ở cấp

 Nhóm các chiến lược kết hợp là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và các đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định, kiểm soát đối với các nhà phân phối và nhà cung cấp. Nhóm này gồm 3 chiến lược:

Chiến lược kết hợp về phía trước (kết hợp dọc thuận chiều): tăng

sự kiểm soát đối với hoạt động phân phối, nhượng quyền thương mại

chính là một phương pháp hiệu quả giúp chiến lược này thành công.

Chiến lược kết hợp về phía sau (kết hợp dọc ngược chiều): liên quan đến việc tăng quyền sở hữu và sự kiểm soát đối với nhà cung cấp.

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tăng quyền sở hữu, sự kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cùng ngành là một phương pháp hữu hiệu.

 Nhóm chiến lược chuyên sâu là chiến lược tập trung mọi nổ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty bằng cách tăng cường chuyên môn hóa, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Nhóm chiến lược này gồm có 3 chiến lược:

Chiến lược thâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ, làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng cách nỗ lực tiếp thị.

Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào các khu vực địa lý mới.

Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.

 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp. Nhóm gồm 3 chiến lược:

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới có liên quan sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không liên quan sản phẩm/ dịch vụ

hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết nối là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/ dịch vụ mới không liên quan sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.

Nhóm chiến lược khác bao gồm các chiến lược:

Liên doanh: thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên công ty thứ ba nhằm mục đích khai thác cơ hội nào đó.

Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức/củng cố lại lại hoạt động qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm.

Thuê ngoài: thuê ngoài các hoạt động phụ để tập trung nguồn lực phát triển năng lực lõi.

Sát nhập: là hai doanh nghiệp sát nhập lại với nhau thành một công ty duy nhất có nguồn lực mạnh hơn.

Nhượng quyền: cho phép một tổ chức tiêu thụ sản phẩm mang thương hiệu của một doanh nghiệp khác.