3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 4 | 12 | |
11. Công nghệ tin học và thương mại điện tử đang phát triển mạnh. | 4 | 3 | 12 | 1 | 4 | 3 | 12 |
12. Nguồn nhân lực du lịch rất hạn chế. | 3 | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 | 3 |
13. Tiềm năng thị trường rất lớn. | 4 | 4 | 16 | 2 | 8 | 4 | 16 |
Tổng cộng | 182 | 165 | 179 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngòai (Efe). -
Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong (Ife) Bảng 2-7: Ma Trận Ife -
Biểu Đồ Dự Báo Mục Tiêu Tăng Trưởng Doanh Thu Đến 2015. -
Xây Dựng Và Định Vị Thương Hiệu (Brand Positioning) -
Trong Thời Gian Sắp Tới (Từ Nay Đến Hết Năm 2009), Khách Hàng Sẽ Dự Định Đi Du Lịch Ở Đâu? -
Khách Hàng Quan Tâm Đến Các Tiêu Chí Nào Khi Quyết Định Lựa Chọn Một Tour Du Lịch?
Xem toàn bộ 118 trang tài liệu này.
(Nguồn: phân tích đánh giá của tác giả dựa trên các dữ liệu đã phân tích ở phần trước và các thông tin nghiên cứu của phòng R&D và Marketing công ty Eden Travel )
Bảng 3-3: Ma trận QSPM- Nhóm chiến lược W-O
Các chiến lược có thể thay thế | |||||||
Phân loại | Thâm nhập thị trường | Hội nhập dọc về phía sau | Hội nhập dọc về phía trước | ||||
AS | TAS | AS | TAS | AS | TAS | ||
Các yếu tố bên trong | |||||||
1. Mục tiêu và mục đích kinh doanh rõ ràng. | 4 | 4 | 16 | 3 | 12 | 4 | 16 |
2. Cơ cấu tổ chức còn khiếm khuyết. | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 2 | 4 |
3. Dịch vụ đa dạng, chất lượng sản phẩm được thị trường tín nhiệm. | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 3 | 9 |
4. Thiếu nhân sự cho các phòng ban. | 2 | 2 | 4 | 1 | 2 | 2 | 4 |
5. Chính sách thu hút nhân sự tốt. | 4 | 3 | 12 | 2 | 8 | 3 | 12 |
6. Năng lực tài chính tốt. | 3 | 3 | 9 | 4 | 12 | 3 | 9 |
7. Phát triển mạng lưới resort hỗ trợ tốt cho việc kinh doanh. | 3 | 3 | 9 | 4 | 12 | 2 | 6 |
8. Thương hiệu của công ty chưa được nhiều người biết đến. | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 3 | 6 |
9. Thị phần lữ hành còn nhỏ. | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 |
3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 3 | 9 | |
11. Kênh phân phối chưa mạnh. | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 3 | 9 |
12. Công ty rất nhanh nhạy trong việc ứng dụng công nghệ mới. | 4 | 3 | 12 | 1 | 4 | 3 | 12 |
Các yếu tố bên ngoài | |||||||
1. GDP tiếp tục tăng trên 8%. | 2 | 3 | 6 | 4 | 8 | 3 | 6 |
2. Nhu cầu du lịch của khách nội địa tăng cao. | 4 | 4 | 16 | 3 | 12 | 3 | 12 |
3. Giá xăng dầu tăng cao | 1 | - | - | - | - | - | - |
4. Tình trạng thiếu phòng khách sạn tiêu chuẩn quốc tế. | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 | 1 | 2 |
5. Cơ sở hạ tầng phục vụ du lịch của Việt Nam còn yếu kém. | 3 | 1 | 3 | 3 | 9 | 1 | 3 |
6. Sự bất ổn về an ninh, chính trị và dịch bệnh vẫn còn tái hiện tại. | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 2 | 4 |
7. Xúc tiến, hợp tác du lịch quốc tế của Việt Nam đang ngày càng mở rộng. | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 | 2 | 4 |
8. Chiến lược giảm giá của hãng hàng không. | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 3 | 9 |
9. Hiệu quả quảng bá điểm đến Việt Nam của ngành trong thời gian qua. | 4 | 2 | 8 | 2 | 8 | 2 | 8 |
10. Tình hình anh ninh chính trị của Việt Nam tiếp tục ổn định. | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 3 | 9 |
11. Công nghệ tin học và thương mại điện tử đang phát triển mạnh. | 4 | 3 | 12 | 2 | 8 | 3 | 12 |
12. Nguồn nhân lực du lịch rất hạn chế. | 3 | 2 | 6 | 1 | 3 | 1 | 3 |
13. Tiềm năng thị trường rất lớn. | 4 | 3 | 12 | 2 | 8 | 3 | 12 |
Tổng cộng | 189 | 161 | 183 |
(Nguồn: phân tích đánh giá của tác giả dựa trên các dữ liệu đã phân tích ở
phần trước và các thông tin nghiên cứu của phòng R&D và marketing)
Nhận xét: Qua phân tích các ma trận QSPM ta có các tổng số điểm hấp dẫn đối với từng chiến lược như sau:
- Nhóm chiến lược SO: chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn (TAS)=182, chiến lược phát triển sản phẩm có TAS=165 và chiến lược phát triển thị trường có TAS=179. Như vậy chiến lược được chọn là chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường.
- Nhóm chiến lược WO: chiến lược thâm nhập thị trường có TAS=189, chiến lược hội nhập dọc về phía sau TAS=163 và chiến lược hội nhập dọc về phiá trước có TAS=181. Đề nghị lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược hôi nhập dọc về phía trước.
- Nhóm chiến lược ST: Chọn chiến lược hội nhập về phiá sau và chiến lược hỗ trợ (chức năng) phát triển nguồn nhân lực.
- Nhóm chiến lược WT: Chọn chiến lược khác biệt hoá và chiến lược hỗ trợ (chức năng) phát triển nguồn nhân lực.
Kết luận: Các chiến lược được lựa chọn để phát triển kinh doanh cho công ty Eden Travel là:
- Chiến lược thâm nhập thị trường.
- Chiến lược phát triển thị trường.
- Chiến lược hội nhập dọc.
- Chiến lược khác biệt hoá.
Để thực hiện tốt chiến lược trên cần có sự hỗ trợ của các chiến lược chức năng và tác nghiệp sau:
3.5 Các chiến lược hỗ trợ
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: như đã giới thiệu ở phần trên.
- Chiến lược truyền thông marketing tích hợp: Tăng cường công tác truyền thông marketing tích hợp nhắm vào việc đối thoại và tương tác một cách nhất quán đối với khách hàng mục tiêu, qua đó đẩy nhanh sự nhận biết của thương hiệu Eden Travel trong tâm trí khách hàng.
3.6 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.
Thông qua việc phân tích các ma trận ở phần trên để đề ra cho công ty một số chiến lược cần phải thực hiện. Căn cứ vào môi trường hoạt động hiện nay và thực trạng kinh doanh của công ty: những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, yếu điểm; Căn cứ vào định hướng mục tiêu các giai đoạn phát triển trong thời gian đến, một số giải pháp liên quan sau đây công ty cần phải thực hiện:
3.6.1 Giải pháp liên quan đến nguồn nhân lực.
- Về tuyển dụng:
+ Việc tuyển dụng trên cơ sở bình đẳng và công khai. Các thông tin tuyển dụng cần được công bố trên website của công ty, các báo, v.v… Người được tuyển dụng phải có năng lực, chuyên môn được đào tạo phù hợp với công việc sẽ được giao.
+ Có chính sách thu hút nhân tài đặc biệt thông qua các chế độ đãi ngộ như mức thu nhập hấp dẫn, được mua cổ phiếu ưu đãi của công ty, chế độ nhà ở và hỗ trợ chi phí di chuyển đi lại công tác để tuyển dụng thành công những nhân sự cần thiết cho công ty. (1) Đối với cấp nhân viên cần tạo nguồn cho tương lai bằng cách thực hiện các chương trình tài trợ, nhận hướng dẫn thực tập cho các sinh viên từ các trường Đại học và dạy nghề trong ngành. (2) Đối với cấp quản lý nên tổ chức thi tuyển chọn những vị trí quan trọng.
+ Cần gấp rút tuyển dụng một số nhân sự phụ trách R&D, PR, Trưởng phòng kinh doanh, Phó giám đốc Tư vấn và quản lý khách sạn resort và Giám đốc quản lý các Resort. Đặc biệt chuẩn bị lực lượng nhân sự để phát triển thị trường inbound tại các khu vực Mỹ, Châu Âu và Thái Bình Dương.
- Về đào tạo và phát triển:
+ Tăng cường công tác đào tạo nội bộ và mở các khóa bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính để sử dụng các phần mềm tác nghiệp và quản lý cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trách nhiệm và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao.
+ Tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng quản lý, định kỳ tổ chức cập nhật kiến thức 2 lần/năm cho cán bộ quản lý các cấp;
+ Tổ chức các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng giữa các bộ phận kinh doanh: Inbound – Outbound – Nội địa – MICE – Dịch Vụ Tổng Hợp và kinh doanh Resort;
+ Thường xuyên cập nhật thông tin, trao đổi và trau dồi kiến thức văn hóa, lịch sử, và du lịch cho lực lượng hướng dẫn viên và cộng tác viên của công ty;
+ Liên kết đào tạo với các trường nghiệp vụ du lịch và các trường có đào tạo sinh viên trong ngành để tạo nguồn nhân sự kế thừa trong tương lai;
- Về bố trí lao động: Bố trí người lao động phù hợp trình độ chuyên môn nghiệp vụ của họ; Cần quan tâm đến tiêu chí kỹ năng về ngoại hình, ngoại ngữ, giao tiếp để sắp xếp một cách phù hợp vào các công việc khác nhau như: Tiếp tân, hướng dẫn viên, PR, tiếp thị…
- Về chính sách khuyến khích: Để kích thích tinh thần làm việc và tính sáng tạo của nhân viên, công ty cần thực hiện OTE (On Target Earning) là thu nhập dựa trên kết quả đánh giá thành tích và trách nhiệm của từng cá nhân dựa trên mục tiêu được giao; Sử dụng chính sách thưởng trên doanh thu vượt mức chỉ tiêu được giao cho nhân viên kinh doanh- Như vậy doanh thu mang lại cho công ty càng cao, thu nhập của nhân viên sẽ càng tăng; Ngoài ra áp dụng ra các mức thưởng cho các sáng kiến đã mang lại lợi ích cho công ty. Theo đó, đưa mức thu nhập bình quân tháng của nhân viên công ty vượt qua mức 5 triệu đồng hiện nay.
3.6.2 Giải pháp liên quan đến công nghệ.
- Đầu tư hệ thống mạng hiện đại về phần cứng và phần mềm nhằm đảm bảo sự ổn định trong việc giao dịch điện tử, cập nhật, lưu trữ thông tin hoạt động kinh doanh.
- Xây dựng các phần mềm quản lý điều hành và kế toán, sử dụng công nghệ phần mềm ERP (Enterprise resource planing) giúp công ty quản trị tòan diện các họat động của mình một cách hiện đại hơn.
- Xúc tiến việc áp dụng thương mại điện tử và phần mềm quản lý e-tour, nhằm phát triển thương mại điện tử và phát triển hệ thống phân phối của công ty trực tuyến (online) và phi trực tuyến (off line). Phát hành các tài khoản (account) cá nhân cho các thành viên nằm trong hệ thống phân phối và khách hàng tiềm năng.
- Kí kết hợp tác liên kết với mạng đặt chỗ khách sạn toàn cầu GTA hoặc Octopus để phát triển dịch vụ khách sạn và tour nhẹ (easy go) nhằm đón đầu xu hướng tăng trưởng cao của loại hình này trong thời gian sắp đến.
3.6.3 Giải pháp liên quan đến Marketing.
3.6.3.1 Lựa chọn phân khúc thị trường
Đối với thị trường trong nước, khách hàng có thể được chia thành các nhóm chính sau: (1) Nhóm có thu nhập thấp (công nhân, học sinh, sinh viên); (2) Nhóm có thu nhập trung bình (nhân viên văn phòng, công nhân tại các công ty khu chế xuất có thu nhập trung bình); (3) Nhóm có thu nhập khá (bao gồm các đối tượng công chức, nhân viên văn phòng cao cấp, doanh nhân…); (4) Nhóm có thu nhập cao. Sự phân chia các đối tượng theo các mức độ thu nhập như trên chỉ mang tính tương đối. Vấn đề quan trọng là dựa vào sự phân khúc như trên công ty cần xác định mức độ chi tiêu của từng nhóm khách hàng cho nhu cầu du lịch.
Theo kết quả khảo sát cho thấy trên 50% (Phụ lục 3 – Biểu đồ 2.8) du khách lựa chọn các dịch vụ cao, trong đó khách sạn phải đạt chuẩn từ 3 sao trở lên. Hơn thế nữa, nhu cầu của du khách ngày càng gia tăng về lượng và chất theo mức thu nhập nâng lên của mình. Vì thế theo định hướng chiến lược, Eden Travel nên chọn phân khúc thị trường khách trung cao cấp (có thu nhập từ mức khá trở lên).
Đối với lĩnh vực inbound, tập trung khai thác thị trường Trung Quốc, Hồng Kông, Macau và Đông Nam Á (trong đó có các quốc gia: Singapore, Thái Lan, Malaysia, Indonesia). Công ty nên chọn lựa thị trường này là do chúng ta sử dụng lợi thế về nguồn nhân lực phù hợp với thị trường tiếng Hoa; thị phần của công ty ở phân khúc này đang tăng trưởng tốt. Sau khi chiếm lĩnh được các thị trường trên, công ty sẽ phát triển sang khai thác các thị trường châu Âu, Mỹ, Úc và Nhật.
3.6.3.2 Giải pháp về sản phẩm – dịch vụ
Giải pháp về sản phẩm được xây dựng dựa trên xu hướng nhu cầu du lịch tương lai của khách hàng. Dưới đây là một số yếu tố mô tả xu hướng đó của đối tượng khách trong nước: (Tham khảo phụ lục 3 – Biểu đồ 2.12)
Trên cơ sở các yếu tố đó, giải pháp liên quan đến chiến lược sản phẩm bao gồm:
- Đa dạng hóa lọai hình dịch vụ và tạo ra nhiều sản phẩm mới, sản phẩm riêng biệt, đặc biệt phát triển loại hình MICE: Teambuilding, Hội chợ triển lãm, hội thảo, tổ chức các sự kiện.
- Phát triển mạnh loại hình du lịch Easy go tour (tour du lịch tự do và thường được khách hàng quyết định đột xuất) sẽ đáp ứng nhu cầu đang tăng cao của du khách hiện nay (Tham khảo phụ lục 3- Mục 2.16). Với loại hình này khách hàng sử dụng chủ yếu 2 loại dịch vụ: vận chuyển và lưu trú.
- Các sản phẩm về tour phải được thiết kế linh hoạt về thời gian, không gò ép khách theo một hành trình quá nặng nề đã định sẵn sẽ thỏa mãn được gần 70% (Tham khảo phụ lục 3- Biểu đồ 2.16) khách hàng về yêu cầu này.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua chất lượng của từng dịch vụ: lưu trú, ăn uống, hướng dẫn viên, vận chuyển và cách sắp xếp chương trình hợp lý cũng như các dịch vụ cộng thêm; Đặc biệt thiết kế những “tour cao cấp” dành cho đối tượng gia đình và tình nhân.
- Bên cạnh đó ứng dụng công nghệ thông tin, ký kết đại lý với các mạng đặt dịch vụ trực tuyến toàn cầu nổi tiếng hiện nay GTA hoặc Octopus, Mangocity, C- trip (Trung Quốc) để đưa ra các dịch vụ khác biệt: Easy go tour (tour tự do, nhẹ), VIP tour (các tour cao cấp dành cho khách có yêu cầu đặc biệt); Giữ chỗ khách sạn toàn cầu trực tuyến.
3.6.3.3 Giải pháp giá cả.
Để đưa ra quyết định lựa chọn mua tour của công ty nào, khách hàng vẫn thường bị chi phối bởi yếu tố giá cả.15 Trong giai đọan hiện nay Eden Travel là một
15 : Phục lục 3- mục 2.20
thương hiệu rất mới để thâm nhập thị trường cần phải sử dụng sáng tạo chiến lược giá phù hợp để thâm nhập thị trường.
- Tăng cường mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng: khách sạn, vận chuyển, nhà hàng, đối tác (TO và TA) bằng các hợp đồng, liên kết, hỗ trợ nhằm tối thiểu hóa chi phí đầu vào để có giá bán cạnh tranh.
- Xây dựng chính sách giá cho các đại lý, chi nhánh và công ty liên kết cùng với cơ chế thưởng theo hạn mức doanh số mang lại để tạo động lực cho nhà phân phối.
- Giai đoạn đầu công ty nên chấp nhận mức giá thị trường và đưa ra nhiều dịch vụ cộng thêm khác cho khách hàng và chỉ nên đặt ra mục tiêu lợi nhuận vừa phải để tạo tính cạnh tranh vì đây là giai đoạn cần thâm nhập thị trường.
- Cần đưa ra những mức giá hấp dẫn, cạnh tranh dành cho các khách hàng lớn (công ty, tổ chức mang đã lại doanh số cao cho công ty) để tạo nền tảng và uy tín đối với khách hàng và nhà cung ứng.
- Phối hợp với các nhà cung ứng để đưa ra các chương trình khuyến mãi vào từng thời điểm và vào mùa thấp điểm để đưa ra mức giá rẻ hấp dẫn.
- Đối với các sản phẩm đặc thù, độc đáo công ty có thể đưa ra mức giá khác biệt có thể mang lại lợi nhuận cao.
- Chính sách giá theo thời hạn thanh toán: giảm giá theo từng thời đoạn đăng ký tour và thanh toán sớm cho khách hàng.
3.6.3.4 Giải pháp về phân phối
Hệ thống phân phối hiện nay của Eden Travel còn hạn chế, vì thế cần phải tăng cường đầu tư cho việc phát triển các kênh phân phối và hình thức phân phối để đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường và gia tăng doanh số. Một số giải pháp sau đây cần được chú ý:
- Xây dựng hệ thống chi nhánh và đại lý tại địa bàn TP.HCM vì đây là địa bàn mục tiêu. Lựa chọn những vị trí thuận lợi, dễ nhận diện, thu hút khách và dễ dàng liên hệ. Đặc biệt, cần quan tâm đến các địa bàn: Quận 1, Quận 3, Quận 5,