trong các nhiệm vụ công tác được giao. Trong một số trường hợp, nhất là các quy định có ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động, cần thiết phải tổ chức các buổi họp, hội thảo với sự có mặt của tất cả các nhân viên là đối tượng được điều chỉnh trong quy định đó để có được nhiều ý kiến góp ý hơn, nội dung sâu, kỹ hơn.
Ngân hàng cần phải giao cho một bộ phận có chức năng theo dõi mảng pháp chế, nhiệm vụ theo dõi hiệu quả thi hành tất cả các quy định, quy trình hiện hành kể cả các quy định do cấp dưới ban hành, đồng thời là đơn vị đầu mối tiếp nhận ý kiến phản hồi của CBNV về các thắc mắc, khó khăn, trở ngại trong quá trình thực thi quy định để kịp thời tổng hợp báo cáo lãnh đạo giải quyết. Khi người lao động được tham gia đầy đủ vào quá trình ban hành các quy định thì họ sẽ cảm thấy là nhận được sự hợp tác và chia sẻ trong mọi hoạt động của đơn vị và đương nhiên sẽ tôn trọng và chấp hành thực hiện các quy định đó.
Một lý do khiến CBNV trong các NHTM mong muốn giảm bớt áp lực là họ nhận thấy các cấp lãnh đạo quản lý thường thể hiện quyền lực trong việc cư xử với nhân viên. Do đó, cán bộ quản lý các cấp, nhất là cấp trung và cấp cơ sở cần phải thay đổi phong cách làm việc, thái độ trong việc ứng xử với nhân viên, luôn gần gũi, ân cần, hỗ trợ, giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong công việc hàng ngày.
4.3.1.2. Đối với các NHTM tư nhân
a. Quan tâm đến trang trí công sở và thiết kế đặc trưng của văn phòng làm việc
Mục tiêu của giải pháp này nhằm gia tăng nét đặc trưng cho các ngân hàng, trang trí công sở và kiến trúc văn phòng đóng vai trò là một công cụ nhận diện thương hiệu của ngân hàng.
Cách thức thực hiện: Đồng nhất các thiết kế và biểu trưng bên ngoài cũng như kiến trúc văn phòng với các tiêu chí thống nhất trong toàn hệ thống ngân hàng. Các NHTM tư nhân có thể bài trí văn phòng làm việc căn cứ vào nguồn lực của đơn vị nhưng phải tuân theo hướng dẫn của Hội sở trung ương. Các phòng ban chức năng có thể có cách bài trí tương ứng, vừa thể hiện được tinh thần của ngân hàng vừa phục vụ tốt cho công việc hàng ngày. Cụ thể:
- Phòng giao dịch: là nơi đón tiếp khách hàng và đối tác thường xuyên nên không gian và trang thiết bị phải đủ rộng và đáp ứng đúng tiêu chuẩn để khách hàng có thể dễ dàng giao dịch, thoải mái trong khi giao tiếp với nhân viên. Các bàn làm
việc của nhân viên được sắp xếp theo trình tự quy trình nghiệp vụ, phân chia các ô chức năng dễ dàng thao tác cho cả nhân viên và khách hàng. Đây cũng là nơi quan trọng để làm nổi bật, tăng tính hiệu quả của các biểu trưng như Logo, Slogan hay nội dung triết lý kinh doanh, sứ mệnh hoạt động của ngân hàng.
- Phòng làm việc được thiết kế thống nhất về màu sắc, kiến trúc và sử dụng trang thiết bị, giữ sạch sẽ gọn gàng cho nơi làm việc sẽ tạo ấn tượng tốt cho đối tác và cũng là môi trường thuận lợi cho công việc hàng ngày của nhân viên.
Có thể bạn quan tâm!
-
Nhóm Các Ngân Hàng Thương Mại Tư Nhân Tỉnh Quảng Ngãi -
So Sánh Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Phát Triển Vhdn Tại Các Nhtm Nhà Nước Và Tư Nhân Ở Tỉnh Quảng Ngãi -
Quan Điểm Về Định Hướng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Trong Hoạt Động Kinh Doanh Ngân Hàng -
Định Vị Và Phát Triển Thương Hiệu Gắn Với Văn Hóa Doanh Nghiệp -
Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại ở tỉnh Quảng Ngãi - 21 -
Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại ở tỉnh Quảng Ngãi - 22
Xem toàn bộ 238 trang tài liệu này.
- Phòng họp là nơi diễn ra các lễ nghi, hội họp của ngân hàng. Vì thế, logo và các giá trị cốt lõi nên được đặt trung tâm, nơi trang trọng và có thể dễ quan sát. Bàn họp là bàn bầu dục hoặc chữ nhật nhằm tăng hiệu quả trong giao tiếp giữa các thành viên ngân hàng và tương thích với kích cỡ của không gian hay quy mô nhân sự của ngân hàng.
- Phòng truyền thống được thiết kế dùng để trưng bày các giá trị văn hóa của ngân hàng, thể hiện các nét truyền thống hay các giai đoạn phát triển cùng các nhân vật có đóng góp quan trọng đối với quá trình hoạt động của ngân hàng.
Các phòng ban của ngân hàng nên chú trọng trang bị máy móc, thiết bị hiện đại, phục vụ tốt cho công việc. Nhân viên phòng marketing của ngân hàng hoặc các phòng có chức năng tương tự chịu trách nhiệm tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu khách hàng ở vị trí ngân hàng có ý định mở văn phòng giao dịch trong kế hoạch.
b. Hoàn thiện sổ tay văn hóa doanh nghiệp
Mục tiêu của giải pháp: Là cơ sở cho cán bộ nhân viên trong ngân hàng thực hiện nhiệm vụ, đồng thời giúp nhân viên thấm nhuần các giá trị văn hóa của ngân hàng.
Giải pháp này có thể được thực hiện thông qua các bước chính sau:
Bước 1: Xây dựng quy chuẩn về văn hóa doanh nghiệp. Xác lập các tiêu chí để xây dựng khung kiến thức cơ bản cho mọi người, theo đó thường xuyên xem xét lại những điểm mạnh, điểm yếu khi đánh giá về văn hoá doanh nghiệp để tuyên truyền, nhắc nhở mọi người về trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi cá nhân trong cộng đồng và trong mỗi doanh nghiệp.
Bước 2: Phát hành dưới dạng văn bản chính thức và áp dụng thống nhất trong hệ thống.
Bước 3: Đánh giá hiệu quả thông qua phản hồi của thành viên ngân hàng và khách hàng thực hiện giao dịch với ngân hàng sau một thời gian áp dụng.
Bước 4: Điểu chỉnh, bổ sung và hoàn thiện các nội dung Sổ tay văn hóa.
4.3.2. Nhóm giải pháp điều chỉnh loại hình văn hóa doanh nghiệp
Mô hình VHDN hiện tại của các NHTM ở tỉnh Quảng Ngãi được xác định nền là Văn hóa thị trường, đánh dấu sự thay đổi của các NHTM trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Loại hình văn hóa này được hình thành từ mô hình quản lý và cách thức kinh doanh trong suốt quá trình phát triển đáp ứng nhu cầu hội nhập của các NHTM. Kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV trong các NHTM này cho thấy, so với hiện tại, mô hình VHDN kỳ vọng trong tương lai chủ yếu là Văn hóa gia đình. Theo cơ sở lý luận đã nêu ở Chương 2, tác giả đề xuất nhóm giải pháp điều chỉnh loại hình văn hóa doanh nghiệp của hai nhóm NHTM được nghiên cứu trong luận án với định hướng cân bằng giữa hai loại hình là Văn hóa gia đình và Văn hóa thị trường.
Dựa theo kết quả nghiên cứu thực trạng loại hình VHDN ở các NHTM trình bày trong Chương 3, VHDN tại các NHTM tư nhân ở tỉnh Quảng Ngãi có tính tương đối cân bằng giữa 4 thuộc tính văn hóa, trong đó thuộc tính Văn hóa gia đình và Văn hóa thị trường ở mức cao và không chênh lệch nhiều. Vì vậy, tác giả đề xuất giữ nguyên loại hình VHDN hiện có tại các NHTM tư nhân ở tỉnh Quảng Ngãi.
Bên cạnh đó, đối với VHDN tại nhóm NHTM Nhà nước ở tỉnh Quảng Ngãi có sự chênh lệch đáng kể ở 4 thuộc tính văn hóa. Vì vậy, muốn định hướng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm để nâng cao lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động, VHDN tại các đơn vị này phải gia tăng tính chia sẻ, hợp tác (tăng loại hình Văn hóa gia đình), đồng thời phải giảm bớt áp lực cạnh tranh (giảm loại hình Văn hóa thị trường).
4.3.2.1. Giải pháp tăng cường Văn hóa gia đình
Dựa vào kết quả khảo sát, giải pháp ưu tiên số 1 là các NHTM nhà nước có chi nhánh ở tỉnh Quảng Ngãi cần phải tăng mạnh tính chất thuộc loại hình Văn hóa gia đình để trở thành 1 trong 2 văn hóa định hướng trong mô hình văn hóa chung của các đơn vị này. Nhằm mục đích này, các giải pháp đề ra phải tập trung vào tính đồng đội, các mối quan hệ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng đồng, tình cảm và sự chăm sóc. Một môi trường làm việc thân thiện, có sự hợp tác của mọi
người, mang tính đồng đội và đoàn kết sẽ phát huy tốt khi tinh thần làm việc nhóm được khuyến khích trong cả công việc và các hoạt động phong trào.
Trong công việc hàng ngày hiện nay tại các NHTM có khá nhiều bộ phận mà hầu hết CBNV các NHTM chủ yếu làm việc riêng lẻ theo nhiệm vụ và chỉ tiêu được giao. Đối với các công việc có giao định mức cá nhân như bộ phận tín dụng, giao dịch thì mỗi cá nhân đều nỗ lực thực hiện đạt chỉ tiêu của mình mà hiếm khi để ý đến chỉ tiêu chung giao cho tập thể. Đối với các công tác cần có nhiều chuyên viên ở các bộ phận khác nhau giải quyết thì hầu như mỗi chuyên viên chỉ biết chăm chú vào phần việc của mình mà ít có sự hợp tác với người của bộ phận khác để hoàn thành đúng tiến độ và chất lượng của mảng công tác đó. Do đó để hình thành tinh thần làm việc nhóm, nâng cao tính đồng đội, cần phải làm cho mọi người hợp lực hướng đến mục tiêu chung.
Mỗi đơn vị, bộ phận khi được giao thực hiện một nhiệm vụ với mục tiêu cụ thể nào đó cần được kèm theo sự tưởng thưởng tập thể nếu hoàn thành xuất sắc bên cạnh phần thưởng cho cá nhân. Sau đó, lãnh đạo quản lý đơn vị, bộ phận đó phải giải thích rõ mục tiêu chung cần phải hoàn thành và chỉ rõ trách nhiệm của từng thành viên trong việc hoàn thành mục tiêu của cá nhân và của cả tập thể. Đối với các công việc có liên quan đến nhiều chuyên viên của các phòng ban khác nhau cũng phải cử ra một người chịu trách nhiệm điều phối chung và cũng phải có sự khen thưởng chung cho nhóm người thực hiện công tác đó nếu hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc. Người lãnh đạo, quản lý các cấp cần phải ân cần, gần gũi với nhân viên hơn nữa, không chỉ trong công việc mà cả trong cuộc sống hàng ngày. Sự cởi mở, biết lắng nghe ý kiến từ các nhân viên, hỗ trợ và tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc là điều mà CBNV cần ở người lãnh đạo của mình. Để làm được điều này, lãnh đạo các NHTM phải là những người nêu gương thực hiện trước, ít nhất là trong tiếp xúc, giải quyết công việc với các trưởng, phó phòng, ban, đơn vị trực thuộc để rồi tiếp theo họ sẽ có cách ứng xử với nhân viên cấp dưới giống như vậy. Đồng thời, định kỳ hàng quý hoặc 6 tháng, lãnh đạo cần tổ chức các cuộc gặp mặt với CBNV ở các ngân hàng trực thuộc để lắng nghe ý kiến, yêu cầu và giải đáp thắc mắc. Để thể hiện sự quan tâm chia sẻ tình cảm và chăm sóc cho người lao động, việc thăm hỏi hiếu hỷ, ốm đau, sinh nhật, v.v… hiện nay tại các chi nhánh ngân hàng và các đơn vị trực thuộc thực hiện khá tốt nhưng
thường là Công đoàn thực hiện việc này, phía chuyên môn ít khi trực tiếp thăm hỏi. Do đó, để người lao động cảm thấy họ được quan tâm, chăm sóc tốt hơn nữa, người lãnh đạo, quản lý các cấp cần tham gia tích cực hơn nữa vào những dịp này.
Về vấn đề phát triển nguồn nhân lực, trong vài năm gần đây, các NHTM hà nước đang triển khai nhiều giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho CBNV để đáp ứng các yêu cầu phát triển của ngành trong giai đoạn mới. Trong quá trình thực hiện, các ngân hàng cần có chế độ ưu tiên, quan tâm đào tạo và đào tạo lại cho những nhân viên đã gắn bó lâu năm và có cống hiến nhiều cho sự phát triển của đơn vị nhưng vì lý do lịch sử trước đây họ chưa có điều kiện để học tập nâng cao trình độ phù hợp với yêu cầu trong quy định hiện nay về trình độ ở từng chức danh công việc.
4.3.2.2. Giải pháp giảm bớt Văn hóa thị trường
Là lĩnh vực cạnh tranh hoàn hảo, các NHTM phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tại thị trường Quảng Ngãi, theo thống kê của tác giả, hiện có trên 20 chi nhánh ngân hàng, trong đó có 18 chi nhánh NHTM và hàng chục phòng giao dịch được phân bổ khắp các khu vực trên bịa bàn tỉnh Quảng Ngãi. Vì vậy, trong nhóm các NHTM ở tỉnh Quảng Ngãi tồn tại sự cạnh tranh để đạt thành tích giữa các ngân hàng, giữa các thành viên trong ngân hàng là khá cao. Điều này một mặt là nhân tố tích cực, giúp các hoạt động thi đua hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh của ngân hàng luôn đạt kết quả tốt, mặt khác lại gây nhiều áp lực trong công việc của từng cá nhân, từng bộ phận và từng ngân hàng. Trong một số trường hợp không mong muốn, xung đột, mất đoàn kết có thể xảy ra giữa các cá nhân do tranh giành thành tích. Vì vậy, tác giả cho rằng việc giảm bớt tính cạnh tranh, đặc tính của văn hóa thị trường sẽ làm giảm những bất lợi nêu trên. Để làm được điều này, các ngân hàng cần phải điều tiết sự cạnh tranh bằng cách hướng CBNV làm việc vì mục tiêu chung nhiều hơn. Các ngân hàng cần hạn chế, giảm bớt cơ chế khen thưởng theo cách chọn bộ phận hay cá nhân giỏi nhất, nhì,… mà cần thiết lập hệ thống mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của ngân hàng và đặt ra cơ chế khen thưởng khi tập thể, cá nhân hoàn thành xuất sắc mục tiêu của mình. Trong trường hợp cần xét chọn tập thể, cá nhân tiêu biểu xuất sắc thì ngoài thành tích của chính tập thể, cá nhân đó, cần phải xem xét sự hỗ trợ, góp sức của họ có ảnh hưởng tích cực đến thành tích của tập thể
khác, cá nhân khác. Theo đó, KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, chỉ tiêu định lượng,... Đây đã là khái niệm quen thuộc và là nhiệm vụ bắt buộc đối với dân ngân hàng. Mặc dù hầu hết các ngân hàng hiện nay đều đã hoàn thiện và vận hành bộ KPI cho nhân viên. Tuy nhiên, thực tế vẫn còn "bệnh thành tích" của các ngân hàng trong việc giao KPI. Thứ nhất, đối với chỉ tiêu huy động: nhiều ngân hàng vẫn giao theo doanh số tăng (có thể là tăng ròng hoặc tăng theo tháng). Tăng ròng nghĩa là số dư tăng sau khi đã trừ số dư giảm trong tháng. Còn số dư tăng đơn thuần là chỉ quan tâm đến số tăng mới mà chưa trừ số dư bị giảm. Tuy nhiên, dù là số dư tăng ròng hay tăng chung chung thì điều quan trọng là các ngân hàng vẫn chưa quan tâm đến lợi nhuận mang lại của khoản tiền gửi mà nhân viên tiếp thị được. Thứ hai, đối với tiền vay: tương tự như tiền gửi, một số ngân hàng vẫn giao KPI cho nhân viên theo số dư tăng trưởng thô mà chưa quan tâm nhiều đến lợi nhuận mang lại. Ngược với tiền gửi, đối với cho vay nhân viên ngân hàng cứ lãi suất nào thấp nhất thì ưu tiên chào khách hàng. Vì cốt yếu nhân viên tín dụng cũng chỉ muốn cho vay để đạt doanh số hơn là tính đến hiệu quả mang lại. Mặc dù hiện nay cũng đã có một số ngân hàng ràng tiêu chí lợi nhuận đối với nhân viên tín dụng, nhưng thực tế không nhiều ngân hàng thực hiện giao KPI theo lợi nhuận gộp khi cho vay. Xét trên bình diện riêng ở hai mảng kinh doanh quan trọng nhất của các ngân hàng là huy động và cho vay, nếu bộ KPI chỉ giao theo doanh số thô (doanh số chưa tính đến lợi nhuận mang lại), tất yếu về lâu dài sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Vì cùng lúc, các nhân viên ngân hàng cứ huy động với lãi suất cao nhất và cho vay thì ưu tiên lãi suất thấp nhất. Và cứ như thế, đương nhiên lợi nhuận tổng thể của một ngân hàng sẽ thấp. Nhìn chung, bộ KPI của nhân viên các ngân hàng đều đồ sộ nhưng lại gây áp lực nặng nề cho không ít nhân viên ngân hàng. Vì vậy trong quá trình sử dụng bộ KPI, các ngân hàng cần đánh giá hiệu quả thực sự mang lại. Nếu KPI không giao theo lợi nhuận ròng mang lại cho nhân viên thì thật khó để đánh giá chính xác mức độ đóng góp thực của từng nhân viên. Đương nhiên, đối với các bộ phận vận hành, bộ phận hỗ trợ thì không thể giao KPI theo lợi nhuận. Mà các nhân viên kinh doanh phải gánh cả phần chỉ tiêu lợi nhuận trong KPI của mình để bù đắp các khoản chi phí lương cho nhân viên bộ
phận back office. Việc giao KPI theo lợi nhuận mang lại là hoàn toàn có thể thực hiện ở các ngân hàng thương mại.
Ngoài ra, xung đột trong cạnh tranh nội bộ có thể xuất phát từ cách ghi nhận đóng góp cá nhân của ngân hàng. các giải pháp đã đề ra để tăng cường văn hóa gia đình kể trên nếu được thực hiện hiệu quả cũng sẽ góp phần giảm bớt những căng thẳng, xung đột trong cạnh tranh nội bộ vì khi đó CBNV chẳng những nỗ lực để đạt những thành tích cá nhân mà còn quan tâm, hỗ trợ đồng nghiệp hoàn thành tốt nhiệm vụ.
4.4. Hàm ý quản trị về phát triển văn hóa doanh nghiệp tại các NHTM
Dựa theo thực trạng đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và quan điểm chung về phát triển VHDN tại các NHTM, kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố con người (lãnh đạo, nhân viên ngân hàng, khách hàng) có ảnh hưởng rất tích cực đến phát triển VHDN tại các NHTM. Tuy nhiên nhận thức của các nhân viên về các giá trị VHDN chưa rõ ràng, các thành viên của ngân hàng chưa cảm nhận được sự khác biệt của văn hóa ngân hàng mình so với các đơn vị khác. Vì chưa hiểu rõ đóng góp của bản thân vào sự phát triển và hình ảnh thương hiệu của đơn vị, các nhân viên ngân hàng dường như nhìn nhận VHDN chỉ là các văn bản qui định, quy trình nghiệp vụ cần được thực hiện thống nhất trong hệ thống. Đồng thời yếu tố cạnh tranh và hội nhập cũng có những ảnh hưởng nhất định đến VHDN của các NHTM, trong khi thực tế thương hiệu của các NHTM chưa có lợi thế cạnh tranh ở thị trường Quảng Ngãi. Khách hàng sử dụng sản phẩm tài chính trên địa bàn chỉ có thể phân biệt các NHTM thông qua các tiêu chí như tính chất sở hữu, quy mô mạng lưới phân phối hay danh mục sản phẩm, cơ chế lãi suất. Vấn đề phát triển thương hiệu dựa trên các giá trị văn hóa doanh nghiệp tại các NHTM cần được quan tâm nhiều hơn tại các NHTM trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi. Vì những tồn tại trên, tác giả mạnh dạn đưa ra những hàm ý quản trị phát triển văn hóa doanh nghiệp cho các ngân hàng thương mại theo những định hướng cụ thể như sau:
4.4.1. Gia tăng nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ nhân viên
Mục tiêu
Trang bị cho cán bộ nhân viên kiến thức về văn hóa doanh nghiệp và hiểu được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay, từ đó
giúp đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng có thái độ và động cơ làm việc hiệu quả và tương thích với mục tiêu phát triển văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng.
Nội dung
Việc gia tăng nhận thức về văn hóa doanh nghiệp có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức đa dạng nhằm nâng cao hiệu quả tuyên truyền, đồng thời góp phần xây dựng một nét văn hóa học tập cho tập thể nhân viên ngân hàng. Tùy theo điều kiện tổ chức thực hiện mà các ngân hàng có thể lựa chọn các hình thức phổ biến sau:
- Tổ chức các sự kiện và khóa học bồi dưỡng kiến thức liên quan đến văn hóa doanh nghiệp. Hoạt động này cần sự phối hợp của nhiều phòng ban chức năng như hành chính nhân sự, marketing hoặc ngân hàng có thể thuê đơn vị đào tạo chuyên nghiệp khác để tham gia xây dựng và tổ chức chương trình đào tạo. Nội dung được phổ biến bao gồm chủ yếu về hệ thống các giá trị văn hóa doanh nghiệp và lợi ích thiết thực của văn hóa doanh nghiệp mang lại cho ngân hàng nói chung và cán bộ nhân viên nói riêng. Mục đích của việc đào tạo nhằm hướng đến việc thay đổi thái độ và hành vi của nhân viên ngân hàng phù hợp với các giá trị văn hóa doanh nghiệp, thay đổi cách thức làm việc, văn hóa giao tiếp ứng xử nội bộ và với khách hàng, thực hiện tốt đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm xã hội phù hợp với yêu cầu của quá trình xây dựng một ngân hàng thương mại hiện đại trong thời kỳ hội nhập kinh tế.
- Phát động các cuộc thi, các hoạt động tìm hiểu, tham gia xây dựng và phát triển các giá trị văn hóa doanh nghiệp giữa các phòng ban, các chi nhánh, các phòng giao dịch ở các khu vực khác nhau. Hoạt động này được tổ chức sôi nổi, hình thức đa dạng, mới mẻ sẽ thu hút được sự quan tâm và tham gia của đội ngũ nhân viên. Lãnh đạo ngân hàng thông qua các cuộc thi có thể đánh giá được nhận thức hiện nay của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp như thế nào, hoặc có thể tìm thấy các sáng kiến phù hợp để phát triển các giá trị văn hóa doanh nghiệp.
- Kết hợp khéo léo tuyên truyền nội bộ và truyền thông với khách hàng và đối tác kiến thức về văn hóa doanh nghiệp dưới hình thức giới thiệu, tư vấn hay vật phẩm quà tặng. Nhân viên cần được nâng cao nhận thức rằng việc đeo thẻ tên, mặc đồng phục là thể hiện sự tự hào là thành viên của ngân hàng, từ đó thấy có trách nhiệm trong công việc, thái độ phục vụ nhiệt tình chứ không nhằm mục đích quảng cáo đơn thuần. Việc phổ biến cho khách hàng và đối tác hiểu được bản sắc văn hóa của ngân