Phân Tích Swot Đối Với Các Tập Đoàn Trong Nước.

mềm trong quá trình quản lí, bán hàng. Vì vậy nguồn nhân lực chính là một trong những điểm bất cập trong hệ thống G7 Mart.

Nhiều đại lí không muốn tham gia vào chuỗi cửa hàng G7 mart

Những tiêu chuẩn gia nhập hệ thống của G7 mart khá khắt khe khi quy định: cửa hàng ở mặt tiền đường trên 4m, dài 8m trở lên; đang hoạt động có doanh thu cao 5-10 triệu/ngày; mới xây dựng hoặc đã xây dựng dưới 10 năm; quyền sở hữu của chủ cửa hàng hoặc thuê dài hạn; ở khu vực trung tâm dân cư mới, khu đông dân cư; ở ngay trục lộ chính của các ngã ba, ngã tư đường nội bộ các khu dân cư; gần bệnh viện, bến xe, gần chợ, gần khu công nghiệp, kí túc xá. Thông thường, các chủ cửa hàng tạp hóa cũng là chủ mặt bằng và rất muốn có quyền tự chủ trong kinh doanh. Nếu gia nhập hệ thống G7 mart, với những quy định ràng buộc chặt chẽ trong hợp đồng hợp tác sẽ gây khó khăn trong vấn đề điều hành và quản lý của họ. Riêng tiêu chí chọn lựa cửa hàng “có doanh thu cao 5-10 triệu/ ngày” đã khó thuyết phục chủ cửa hàng, khi với với doanh số đó, lợi nhận bán hàng trung bình 10% thì vấn đề nâng cấp và trang trí cửa hàng không là bài toán khó.Việc trang bị máy tính tiền khi các chủ cửa hàng chỉ quen với việc tính nhẩm hoặc ghi chép sổ sách cũng là trở ngại khá lớn trong việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý cửa hàng; trong khi, cái mà họ mong đợi nhất từ G7 mart, nguồn hàng đa dạng, phong phú với giá cạnh tranh đã không xảy ra.

Bên cạnh đó, các chủ cửa hàng của hệ thống G7 mart cũng đang có một lo lắng khác, đó là phải đóng phí nhượng quyền kinh doanh. Do các cửa hàng khi tham gia chuỗi hệ thống G7 mart được cam kết là nhận hàng cung cấp từ một mối, cửa hàng được nâng cấp, sử dụng các công nghệ hiện đại nên phải đóng phí nhượng quyền. Chính điều đó đã không mấy hấp dẫn các đại lí hợp tác cùng G7 mart.

4. Phân tích SWOT đối với các tập đoàn trong nước.

4.1. Điểm mạnh

Các doanh nghiệp Việt Nam có lợi thế về việc am hiểu tập quán mua bán và thói quen của khách hàng. Với kinh nghiệm nhiều năm kinh doanh trên thị trường và cũng đóng vai trò là người tiêu dùng Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam hơn ai hết hiểu rất rõ về tập quán và thói quen mua bán của khách hàng nội địa từ đó có những chiến lược, cách thức kinh doanh phù hợp nhất. Khác với các nước khác, người tiêu dùng Việt Nam vẫn có thói quen mua sắm hàng ngày chứ không mua hàng vào cuối tuần để dùng trong nhiều ngày. Đây chính là điểm khác biệt lớn và các doanh nghiệp Việt Nam có thể tận dụng để chọn các địa điểm kinh doanh thuận tiện để khách hàng có thể ghé mua hàng thường xuyên. Ngoài ra còn rất nhiều thói quen, sở thích, thị hiếu khác về chủng loại hàng, cách trang trí cửa hàng, mẫu mã, bao gói... riêng của khách hàng Việt Nam mà doanh nghiệp trong nước có thể nắm bắt tốt hơn trong giai đoạn hiện tại so với các tập đoàn nước ngoài để tận dụng như một lợi thế trong cuộc cạnh tranh cam go trên thị trường phân phối bán lẻ.

4.2. Điểm yếu

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có 4 điểm yếu lớn nhất là vốn, hậu cần, tính chuyên nghiệp và các dịch vụ hậu mãi.

4.2.1. Vốn

Vốn là điểm yếu lớn nhất của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Số liệu của tổng cục thống kê cho thấy đến hết năm 2006, cả nước có 16.313 doanh nghiệp phân phối bán lẻ với số vốn là 48.353 tỷ đồng. Xét riêng từng doanh nghiệp, số vốn của mỗi doanh nghiệp rất nhỏ (năm 2006, bình quân mỗi doanh nghiệp có số vốn là 2,96 tỷ đồng). Sau đây là bảng số liệu về vốn của một các doanh nghiệp Việt Nam:

Bảng 8: Bảng số liệu về vốn của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam

Vốn (tỉ đồng)

Số doanh nghiệp	tỉ lệ(%)
< 0,5	2.263	13,87
0,5-1	4.015	24,61
1-5	9.153	56.12
5-10	459	2.8
10-50	327	2
50-200	77	0,47
200-500	12	0,07
>500	7	0,04

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 103 trang tài liệu này.

Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2006

Như vậy, có thể thấy đại đa số các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đang hoạt động trong tình trạng không đủ vốn cần thiết. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Với mỗi một siêu thị diện tích khoảng hơn 1000m2 và hàng chục nghìn sản phẩm các loại vốn đầu tư cuả một siêu thị có thể lên tới hàng chục tỉ đồng. Đặc biệt việc đầu tư các thiết bị chuyên dùng nhất là hệ thống bảo quản giữ tươi các loại thực phẩm để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm

đòi hỏi một lượng chi phí rất lớn. Ngoài ra các doanh nghiệp cũng cần tiền thuê mặt bằng nâng cấp cải tiến trang trí siêu thị.

Hơn nữa các cuộc điều tra còn cho thấy những khó khăn trong việc tiếp cận các nguồn vốn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam. Trong khi vốn tồn đọng còn nhiều trong các nguồn và trong dân. Các doanh nghiệp nhà nước được ưu đãi hơn về vốn trước hết là được cấp vốn từ ngân sách, cấp đất xây dựng cơ sở kinh doanh.... Còn các doanh nghiệp tư nhân chủ yếu dựa vào vốn tự có của cá nhân. Với khả năng tiếp cận nguồn vốn hạn chế, các doanh nghiệp có tình trạng phổ biến là chiếm dụng vốn lẫn nhau, làm lây nhiễm rủi ro giữa các doanh nghiệp.

4.2.2. Hậu cần

Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Tập đoàn bán lẻ Cash & Carry (Metro) đã chi gần 20-25 triệu Euro trang bị hệ thống cung ứng hàng (kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hóa...) theo chuẩn của Metro toàn cầu và chi gần 800.000 Euro cho công tác huấn luyện. Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành, quản lý khá đơn giản. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý.

4.2.3. Tính chuyên nghiệp

Kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ thống siêu thị, bộ phận mua hàng đóng vai trò khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể thực hiện với nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói... Thậm chí họ có thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất

hàng như thế nào, tiếp thị, quảng bá ra sao... Tuy nhiên, ở khâu này, dường như các chuyên viên mua hàng của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam còn tỏ ra yếu kém.

Bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam còn tỏ ra lúng túng trong việc áp dụng công nghệ thông tin. Chỉ có 60-70% doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin vào quá trình quản lí. Chỉ có 20% các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có các trang web với nội dung nghèo nàn.

4.2.4. Dịch vụ hậu mãi

Một điểm yếu nữa đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đó chính là chất lượng dịch vụ và các giá trị gia tăng đi kèm. Chất lượng dịch vụ tại các siêu thị trong nước kém xa các siêu thị nước ngoài đặc biệt là Big C và Metro. Nếu đến siêu thị Big C hay Metro khách hàng không phải lo tới việc trông xe, giữ mũ bảo hiểm, trong khi gửi xe vào siêu thị Fivimart vẫn mất 3000 đồng/chiếc. Tại Big C còn có các khu vui chơi dành cho trẻ em, nơi nghỉ ngơi cho khách hàng. Big C hay Metro cũng dịch vụ chuyển hàng tận nơi trong bán kính 15km, dịch vụ sửa quần áo tại siêu thị nếu khách hàng mặc có nhu cầu....Điều này chưa thấy xuất hiện tại các siêu thị trong nước. Hơn nữa nhân viên tại nhiều siêu thị Việt Nam chưa hài lòng được khách hàng. Tác giả có cuộc khảo sát với 10 khách hàng tại siêu thị Fivimart Nguyễn Phong Sắc vào ngày 22-4-2008 về điều gì làm họ không thấy hài lòng đối với chất lượng dịch vụ các siêu thị Việt Nam nói chung. Có tới hơn một nửa cho rằng đó là thái độ của nhân viên phục vụ. Họ thiếu nụ cười trên môi. Nhiều nhân viên thanh toán tiền cỏn tỏ ra cáu gắt với khách hàng. Một số nhân viên còn nói chuyện với nhau trong siêu thị và thiếu sự nhiệt tình trong việc trả lời các câu hỏi của khách hàng. Một số khác thì cho rằng điều họ không cảm thấy hài lòng ở các siêu thị Việt Nam là do một số hàng hoá còn chưa được dán nhãn mác xuất sứ đầy đủ và một số mặt hàng chưa được dán giá tiền chi tiết, rõ ràng. Gần đây

một số mặt hàng tại tươi sống tại siêu thị Hapro mart bị sửa hạn sử dụng đã gây ra sự mất niềm tin đối với nhiều khách hàng.

Tóm lại các dịch vụ hậu mãi tuy nhỏ nhưng lại đem lại sự thoả mãn lớn cho khách hàng. Dịch vụ và chất lượng dịch vụ là yếu tố để giữ chân khách hàng và hấp dẫn thêm những khách hàng mới. Một khách hàng dị ứng với một cửa hàng hoặc công ty sẽ kéo theo nhiều người khác dị ứng theo. Vì vậy để mất một khách hàng không phải chỉ là mất một, mà là mất mười, hậu quả sẽ không thể lường được. Nhưng đây lại chính là điểm yếu của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.

4.3. Cơ hội

Bất chấp sự ra nhập thị trường ồ ạt của các tập đoàn bán lẻ thế giới, cơ hội cho các tập đoàn bán lẻ Việt Nam vẫn còn rất nhiều.

4.3.1. Thị trường bán lẻ đầy tiềm năng

Theo đánh giá của tập đoàn AT Kearney thị trường bán lẻ Việt Nam là thị trường hấp dẫn nhất trên thế giới năm 2008 vượt qua cả Nga, Trung Quốc và Ấn Độ. Thị trường Việt Nam có tới trên 80 triệu dân trong đó đa phần là dân số trẻ. Nhu cầu mua sắm của người dân ngày càng cao. 80% các hộ gia đình ở thành thị đã mua sắm ở các trung tâm thuộc kênh thương mại hiện đại trong vòng 12 tháng qua. 66% các bà nội trợ nói thích đi siêu thị. Các khách hàng đến siêu thị chủ yếu là tầng lớp trung lưu và các bà nội trợ khá giả. 17% thu nhập gia đình được dành cho mua tạp hóa và các vật phẩm cho vệ sinh cá nhân. Một bà nội trợ trung bình sẽ mua 8 mặt hàng cho mỗi lần mua sắm, với giá trung bình là 90.000 đồng. Mua sắm ở siêu thị được xem là một hình thức giải trí. Nó có khuynh hướng trở thành một hoạt động cuối tuần khi bà nội trợ đi cùng với các thành viên khác trong gia đình. Nếu được đầu tư mạnh cùng

với sự đa dạng chủng loại hàng hóa và khuyến mại quy mô lớn, siêu thị đã thành đối thủ cạnh tranh lớn với cửa hàng bán lẻ, đại lí, chợ.

4.3.2. Mức sống tăng

Tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây liên tục tăng trên 7%. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ mức 423 USD năm 2001 lên 722 USD năm 2006 (tăng gần 70,7%). Tỷ lệ hộ nghèo giảm bình quân hàng năm trên 2%, tỷ lệ thất nghiệp cuối năm 2006 còn khoảng 5%. Tiềm năng về kinh tế ngày càng cao. Điều đó đồng nghĩa với việc nhu cầu mua sắm tại các trung tâm thương mại cũng ngày một cao hơn. Người dân có nhu cầu mua sắm nhiều hơn, thích đến nơi có sự đa dạng về mẫu mã và sản phẩm. Bên cạnh đó khi mức sống cao hơn, đi siêu thị không chỉ đơn thuần là để mua sắm mà còn như một kênh giải trí cùng gia đình vào cuối tuần.

Như vậy thị trường tiềm năng và mức sống tăng là những cơ hội vô cùng to lớn mở ra cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.

4.4. Thách thức

Sau khi Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức.

4.4.1. Đối mặt với các tập đoàn bán lẻ lớn nước ngoài

Thách thức lớn nhất đối với các tập đoàn bán lẻ trong nước chính là sự đối mặt với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Nhiều tập đoàn bán lẻ lớn của nước ngoài như Tesco (Anh); Carefour (Malaisia) và các tập đoàn khổng lồ Walmart cũng đang hoàn tất thủ tục để vào Việt Nam. Hai tập đoàn lớn là Metro Cash&Carry cũng đang mở rộng quy mô kinh doanh tại Việt Nam. Các tập đoàn bán lẻ nước ngoài có quy mô lớn hơn, chủng loại hàng hoá phong phú hơn, chất lượng dịch vụ tốt hơn, đặc biệt là giá cả rẻ hơn sẽ hấp dẫn một lượng khách hàng đông hơn. Thực tế đã chứng minh nhiều tập đoàn bán lẻ

của Trung Quốc và Thái Lan đã phải đóng cửa do phải cạnh tranh với các tập đoàn lớn nước ngoài. Vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam rất có thể rơi vào tình trạng tương tự nếu không tìm được những hướng đi mới cho riêng mình.

4.4.2. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực chính là bài toán khó đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các tập đoàn bán lẻ nói riêng. Việt Nam dồi dào về nguồn nhân lực nhưng chất lượng còn yếu. Hiện Việt Nam mới có khoảng hơn 20% lực lượng lao động đã qua đào tạo. Chất lượng lao động quá kém. Năng suất lao động hiện nay của ta kém từ 2 đến 15 lần so với các nước trong khu vực ASEAN. Đối với các tập đoàn bán lẻ Việt Nam vấn đề nguồn nhân lực còn khó khăn hơn nhiều khi chỉ có 4-5% đội ngũ nhân viên đã qua đào tạo bài bản. Ở Việt Nam trong các trường đại học cũng chưa có một chuyên ngành nào đào tạo về bán lẻ. Phần lớn nguồn nhân lực ở Việt Nam có nhược điểm: Thiếu tính chuyên nghiệp trong thị trường bán lẻ hiện đại, thiếu khả năng sử dụng ngoại ngữ tính cộng đồng, chậm thay đổi tư duy với môi trường mới. Trong khi đó nhân viên bán hàng trong siêu thị hiện đại có yêu cầu khá cao. Họ không chỉ là người hướng dẫn, trả lời thắc mắc của khách hàng mà còn phải biết đôi chút nghiệp vụ kế toán để tính toán tiền hàng nhập vào, xuất ra trong ca làm việc. Ngoài ra, còn phải thuộc đặc điểm, ưu điểm của khoảng 1000 mặt hàng, để khi khách hàng có thắc mắc phải trả lời rành rọt. Là nghề dịch vụ luôn phải tiếp xúc với khách hàng nên dù có mệt đến đâu cũng phải tươi cười với khách, kể cả khi gặp phải những khách hàng khó tính. Có yêu cầu như vậy là bởi họ là người trực tiếp quan hệ với khách hàng, tạo nên khách hàng quen thuộc, đối tượng góp tới 60% doanh thu của siêu thị. Các vị trí quản lí cao như giám đốc siêu thị, trưởng phó phòng còn thiếu nhiều. Một trong những nguyên nhân là do công nghiệp hiện đại bán lẻ mới chỉ xuất hiện ở Việt Nam