- Các điểm yếu: NH cần phải cải thiện gì, lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của NH so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài? Vì sao các đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà NH mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của NH, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra các cơ hội mới nào không?
- Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Có điểm yếu nào đang đe dọa NH? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Nhưng đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Có vấn đề gì về nợ xấu hay dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến điểm yếu thành triển vọng.
Ma trận phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của các NHTM thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài NH, thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: văn hóa NH, hình ảnh NH, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, bản quyền, công nghệ, bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối tác, môi trường chính trị - kinh tế, xã hội, pháp luật.
Chất lượng phân tích của ma trận SWOT phụ thuộc vào chất lượng thu thập và xử lý các thông tin có được. Cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn. SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin có xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa 2 thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
Ưu điểm của SWOT là đơn giản, dễ hình dung, bao quát đủ các yếu tố cả trong và ngoài NH. Sử dụng thông tin bất cân xứng để đưa ra quyết định sẽ rất gay go. Bởi vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cần phải phân tích tổng thể các mặt mạnh, yếu, cơ hội thách thức tác động đến NH mà không nên chỉ phân tích điểm mạnh, cơ hội đến với NH mà bỏ qua phân tích điểm yếu, thách thức của NH.
1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của các NHTM trên thị trường Ngân hàng bán lẻ.
Hoạt động của các NHTM chịu tác động của nhiều nhân tố, chính những nhân tố này đã ảnh hưởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
1.5.1 Năng lực quản lý điều hành
Có thể bạn quan tâm!
-
Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải trên Thị trường bán lẻ - 2 -
Các Tiêu Chí Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Của Nhtm Trên Thị Trường -
Mức Độ Đa Dạng Hóa Sản Phẩm, Dịch Vụ Và Phát Triển Mạng Lưới -
Kinh Nghiệm Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Một Số Ngân Hàng Thương -
Thực Trạng Về Năng Lực Tài Chính Của Maritime Bank. -
Hệ Thống Mạng Lưới Và Mức Độ Đa Dạng Hóa Sản Phẩm Dịch Vụ.
Xem toàn bộ 111 trang tài liệu này.
Sự phát triển của hệ thống dịch vụ phải gắn liền với năng lực quản trị điều hành của mỗi ngân hàng để đảm bảo hoạt động ngân hàng phát triển ổn định, an toàn, bền vững và tự kiểm soát được. Muốn vậy các cán bộ quản trị, điều hành ngân hàng không chỉ biết tuân thủ các quy định của pháp luật mà phải có kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ ngân hàng, phải biết phân tích đánh giá các rủi ro có thể có của mỗi loại hình dịch vụ, xu hướng phát triển của mỗi loại nghiệp vụ… để có các biện pháp dự phòng và bước đi thích hợp.
Ban điều hành là những người có vài trò điều hành chiến lược, có tầm nhìn và định vị các mục tiêu lâu dài. Nhiệm vụ của nhà chiến lược phải phân tích và phán đoán được năng lực của chính ngân hàng mình và các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với ngân hàng mình.Vì vậy, nếu ban điều hành không nhận thức được áp lực cạnh tranh trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay sẽ hết sức nguy hiểm đến sự tồn vong của NHTM.
Tuy nhiên, chỉ nhận thức thôi thì chưa đủ, yêu cầu đặt ra là ban điều hành phải huy động nguồn lực để tổ chức thực hiện các kế hoạch nhằm biến các nhận thức thành các hành động cụ thể. Các kế hoạch hành động vừa đảm bảo phù hợp với nguồn lực của NHTM, thu được các kết quả tương ứng và phải phù hợp với tốc độ thực hiện với các đối thủ khác, nếu không sẽ bị chậm hoặc tụt hậu so với các đối thủ.
1.5.2 Kênh phân phối và chính sách khách hàng.
Mạng lưới kênh phân phối rộng, phân bố ở những địa bàn hợp lý càng tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao dịch đồng thời góp phần giảm được chi phí cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Mặc khác, mạng lưới hoạt động không chỉ đóng vai trò là kênh phân phối sản phẩm mà còn đóng vai trò như là một kênh phản hồi thông tin về sản phẩm dịch vụ đã cung ứng, là một kênh tiếp nhận thông tin thị trường. Từ những thông tin phản hồi này giúp ngân hàng hoạch định chiến lược thích hợp cho việc phát triển dịch vụ NHBL.
Khi cạnh tranh ngày càng gia tăng, công nghệ ngân hàng trên thế giới có nhiều thay đổi quan trọng và ngày càng đa dạng, khi sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính khiến cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng việc thay đổi thị trường vốn truyền thống và nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng… chính là lúc các ngân hàng cần quan tâm hơn bao giời hết đến chính sách khách hàng của mình. Chính sách khách hàng là chính sách mà các ngân hàng áp dụng để thể hiện chiến lược marketing ở cấp độ khách hàng hoặc phân khúc khách hàng, dựa trên những quyết định được đưa ra để phân bổ các nguồn lực hiện có của ngân hàng; mục đích cuối cùng là để cung cấp dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, từ đó đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của ngân hàng.
Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và tạo dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều các ngân hàng cần làm. Do vậy việc xây dựng chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh là việc cần thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Chính sách khách hàng giúp ngân hàng lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, tạo nên một hệ thống
khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Thông qua chính sách khách hàng, ngân hàng có thể đề ra những biện pháp hoạt động để từ đó định hướng cho sự phát triển của mình. Đối với khách hàng, chính sách khách hàng tạo cho họ sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.
Mọi ngân hàng phải xác định được nhóm đối tượng khách hàng mà ngân hàng mình hướng tới để có thể đưa ra được chiến lược marketing thích hợp thu hút bộ phận khách hàng đó, chẳng hạn ngân hàng xác định đối tượng phục vụ là khách hàng bán buôn và khách hàng bán lẻ thì phải xây dựng được chính sách khách hàng của hai đối tượng khách hàng này. Khi ngân hàng đã hiểu rõ về khách hàng mình thì sẽ dễ dàng đưa ra được những sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của họ nhất.
Hơn nữa, đã là ngành dịch vụ thì việc phục vụ chăm sóc khách hàng có một vai trò rất quan trọng trong thành công của mọi ngân hàng. Sản phẩm hoàn hảo không thôi chưa đủ mà chất lượng phục vụ tốt sẽ giữ chân khách hàng giao dịch lâu dài với ngân hàng. Điều này vô cùng có lợi cho ngân hàng vì việc giữ một khách hàng cũ tốn ít thời gian và chi phí hơn so với tìm kiếm thêm khách hàng mới. Khách hàng càng trung thành thì ngân hàng càng thu được nhiều lợi nhuận. Một khi đã yêu mến ngân hàng, khách hàng sẽ giới thiệu DVNH với bạn bè, người thân và đã vô tình làm công tác quan hệ công chúng (PR) cho ngân hàng. Thậm chí họ còn giới thiệu thêm bạn bè đến sử dụng dịch vụ tại ngân hàng. Hơn nữa, các khách hàng đã giao dịch nhiều với ngân hàng sẽ quen thuộc với mọi quy trình thủ tục và DVNH, do đó nhân viên ngân hàng không phải tốn nhiều thời gian giới thiệu và tư vấn lại về dịch vụ cho khách hàng nữa. Như vậy ngân hàng đã tiết kiệm được một khoản chi phí hoạt động trong khi vẫn tiếp tục bán thêm sản phẩm cho khách hàng.
1.5.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ.
1.5.3.1 Chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ là điều kiện quyết định sự sống còn của bất kỳ một loại hình dịch vụ nào trên thị trường. Trong ngành tài chính – ngân hàng với đặc điểm dịch vụ hướng tới khách hàng, cần luôn thay đổi theo hướng tăng tiện ích và nâng cao chất lượng phục vụ.
- Các sản phẩm liên kết, bán chéo sản phẩm tài chính, được triển khai ngày càng nhiều, ví dụ Bancasurrance (liên kết ngân hàng - bảo hiểm), đem lại khoản thu cho ngân hàng, phát triển khách hàng, tạo ra tiện ích đa dạng hơn.
- Dịch vụ bán lẻ của NHTM phát triển dựa nhiều vào ứng dụng hệ thống công nghệ. Ngày càng nhiều NHTM Việt Nam ứng dụng công nghệ hiện đại với chi phí lớn và diện phủ sóng rộng. Công nghệ thông tin trở thành kênh phân phối quan trọng và không thể thiếu của các DVNH điện tử nói riêng và hoạt động của ngân hàng nói chung. Và cuối cùng cũng là nhằm mục đích để nâng cao chất lượng sản phẩm, đem lại những thuận tiện nhất cho Khách hàng khi sử dụng sản phẩm của mình.
1.5.3.2 Chất lượng phục vụ
Gia tăng tỷ lệ không gian dành cho khách hàng. Không gian Chi nhánh truyền thống được thiết kế theo các hoạt động và đôi khi theo ý chí của cấp quản lý tại chỗ nên các thiết kế này thường bị ảnh hưởng bởi sở thích riêng và sự thuận tiện cho các nhà quản trị chức năng hơn là bố trí không gian lấy quan điểm khách hàng làm trọng tâm.
Dưới áp lực thay đổi để duy trì, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, các NHTM hiện nay đang bắt đầu quá trình sắp xếp, tái bố trí, thiết kế lại không gian chi nhánh/phòng giao dịch (CN/PGD) giống nhau theo quan điểm bán lẻ như các cửa hàng, siêu thị nhằm tạo điều kiện cho các CN/PGD có thể tối đa hóa các cơ hội bán hàng cùng với việc tối thiểu hóa chi phí hoạt động và duy trì mối quan hệ ngân hàng – khách hàng. Nhiều NHTM hiện nay thay đổi không gian bên trong CN thông qua việc gia tăng tỷ lệ không gian dành cho khách hàng. Không gian làm việc có thể chia ra làm 2 khu vực cơ bản:
- Khu vực giao dịch đòi hỏi tốc độ nhanh như những giao dịch rút tiền mặt, gửi tiền vào tài khoản… được thiết kế riêng, giúp khách hàng có thể thực hiện nhanh chóng nhu cầu giao dịch và giảm thiểu thời gian chờ đợi. Ở khu vực này, các tiện ích thường được đặt ngay cửa ra vào của nhằm cho phép khách hàng có thể giao dịch, vào – ra một cách nhanh chóng. Các điểm giao dịch tự động hoàn
toàn được đặt tại lối vào sảnh của chi nhánh thực hiện 24/7 giờ mà không phải qua
quầy giao dịch.
- Ngược lại, khu vực chuyên giới thiệu, và tư vấn các sản phẩm như thẻ tín dụng, tài khoản thanh toán và hồ sơ vay vốn được thiết kế với không gian kín đáo, sang trọng để làm chậm bước chân khách hàng và khuyến khích khách hàng dừng lại xem qua các sản phẩm dịch vụ giới thiệu tại đó. Ngoài ra, còn có khu vực dành riêng cho khách hàng VIP thực hiện giao dịch quan trọng và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp sẵn sàng phục vụ các yêu cầu cụ thể của khách hàng VIP. Qua nghiên cứu, người ta đã chứng minh được rằng các khách hàng sẽ có điều kiện tự trao đổi kinh nghiệm với nhau về sản phẩm, dịch vụ hoặc những điều họ hài lòng khi ở trong một không gian rộng rãi, tiện nghi hơn. Như vậy, thiết kế không gian có tính mở nhiều hơn sẽ thu hút và gia tăng sự thoải mái cho khách hàng khi tới ngân hàng giao dịch.
1.5.4 Chất lượng nguồn nhân lực.
Yếu tố con người luôn được đánh giá là quan trọng nhất của mọi thành công. Để tiếp cận được với những công nghệ mới đòi hỏi các ngân hàng phải có cán bộ có kiến thức, hiểu biết về nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu công việc. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có kế hoạch đào tạo cán bộ, chuẩn bị lực lượng cán bộ có chuyên môn trước khi triển khai dịch vụ mới. Ngân hàng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, vì vậy có thể nói chất lượng nhân viên ngân hàng là một yếu tố quan trọng để tạo nên sức mạnh tranh cạnh của các NHTM. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh dù công nghệ có hiện đại tới đâu, dù có tự động hoá cao đến mức nào thì vẫn cần có con người điều khiển, giám sát mọi hoạt động. Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ (như lĩnh vực ngân hàng) thì vai trò của con người càng trở nên quan trọng vì quá trình sản xuất diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ, sản phẩm dịch vụ được tạo ra ngay trong quá trình giao tiếp, trao đổi giữa cán bộ, nhân viên ngân hàng với khách hàng. Chất lượng sản phẩm dịch vụ do chính các cán bộ, nhân viên đó quyết định nên, do đó những cán bộ, nhân viên ngân hàng có ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố tạo nên cạnh tranh bằng sự khác biệt trong lĩnh vực Ngân hàng. Ngân hàng luôn quan tâm đến việc nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác quản lý Ngân hàng. Bộ máy quản lý điều hành tài giỏi và có tầm nhìn xa, đội ngũ nhân viên tinh thông nghiệp vụ, nhiệt tình, năng động, nhã nhặn, biết giao tiếp là một lợi thế lớn về cạnh tranh của các Ngân hàng. Bên cạnh việc cạnh tranh thu hút nhân lực có kinh nghiệm, các ngân hàng luôn hướng tới các hoạt động đào tạo và tái đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho cấp lãnh đạo và nhân viên Ngân hàng.
1.5.5 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một nguồn thông tin có giá trị được các nhà quản trị ngân hàng sử dụng để hỗ trợ cho việc ra quyết định liên quan đến phát triển sản phẩm. Những hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cho chúng ta biết họ nhận thức ra sao về xu hướng trên thị trường. Theo dõi sát sao các chiến lược sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ là cơ sở giúp cho ngân hàng thấu hiểu các sản phẩm hiện tại trên thị trường, cơ sở để phát kiến các sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao. Điều này có thể dùng để củng cố lại các giả định của chính ngân hàng về những thay đổi trên thị trường hoặc cảnh báo họ về việc đã bỏ qua một xu hướng quan trọng nào đó có thể gây ra nguy hại cho ngân hàng. Một phần quan trọng của các ý tưởng về sản phẩm mới lại xuất phát từ đối thủ cạnh tranh dưới hình thức sản phẩm “bắt chước”.
Các ngân hàng ngoại đã thành công khi xâm nhập dịch vụ NHBL bằng cách nhắm vào những đoạn/ngách thị trường để khai thác. Nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, “chiêu” này đã được các NHTM nội nghiên cứu, triển khai. Hiện tại, các NHTM Việt Nam không chỉ chú trọng việc mở rộng mạng lưới nhanh chóng nhằm tiếp cận thị phần bán lẻ, tăng cường tiếp cận khách hàng mà còn đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin, nâng cao chất lượng phục vụ, gia tăng tính tiện lợi về dịch vụ tài khoản cho khách hàng. Các NHTM nội đã đảm bảo lợi ích tối đa cho chủ tài khoản thanh toán thông qua việc thiết kế dành riêng cho khách hàng có số dư tài khoản thanh toán thường xuyên lớn và mong muốn được hưởng lãi suất hấp dẫn hơn lãi suất gửi không kỳ hạn. Hoặc cung cấp dịch vụ thấu chi trên tài khoản, với hạn mức thấu chi dựa trên thu nhập ổn định hàng tháng, mức tiền lương, tài sản đảm
bảo khác. Hầu hết các NHTM Việt Nam đều cung cấp dịch vụ thẻ cá nhân, chủ yếu là ATM nội địa, một số NHTM còn tích cực phát hành thẻ tín dụng quốc tế: Visa, Master, Amex…
Dịch vụ NHBL ở các NHTM thời gian qua ngày một mở rộng và đi vào chiều sâu. Sự xuất hiện các ngân hàng nước ngoài lớn, có kinh nghiệm đang tích cực hoạt động tại thị trường NHBL sẽ gia tăng áp lực cạnh tranh cho các NHTM trong nước. Đây là thách thức cũng như là áp lực cần thiết để các NHTM nội nỗ lực hơn nữa nhằm mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng phục vụ, học hỏi kinh nghiệm để tiến tới đáp ứng nhu cầu phục vụ ngày một cao của khách hàng.
1.5.6 Sự phát triển kinh tế -xã hội:
Sự phát triển của nền kinh tế đi đôi với sự nâng cao về nhận thức của dân chúng đối với lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, đồng thời các nhu cầu về tiêu dùng (nhà ở, phương tiện đi lại, và các hàng hóa tiêu dùng đắt tiền khác) cũng gia tăng.
Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào thu nhập của người cá nhân. Khi nền kinh tế phát triển, thu nhập của người lao động tăng lên thì nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng mới xuất hiện và tăng lên theo đà phát triển của nền kinh tế.
Khả năng cung ứng dịch vụ phụ thuộc khá lớn vào trình độ dân trí. Dịch vụ ngân hàng khác với các dịch vụ thông thường là nó đòi hỏi cao hơn về kỹ thuật và pháp chế.Vì vậy, hơn bất cứ một ngành nào khác, khả năng cung ứng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào trình độ dân trí. Thiếu hiểu biết về dịch vụ ngân hàng và các lợi ích mà dịch vụ ngân hàng mang lại cho bản thân cũng như toàn xã hội khiến người dân không sẵn sàng chấp nhận sử dụng dịch vụ.
Yếu tố tâm lý thói quen: Đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn sản phẩm của từng khách hàng. Thói quen của người tiêu dùng thường thay đổi chậm chạp so với tiến bộ của khoa học kỹ thuật hay công nghệ, ảnh hưởng rất lớn đến khả năng mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Chẳng hạn thói quen thích vay mượn của người Việt Nam, tâm lý thích sử dụng tiền mặt khiến cho tốc độ phát hành thẻ tín dụng chậm, và việc thanh toán qua thẻ ATM gặp nhiều khó khăn.