Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất - kinh doanh của công ty mẹ, Tập đoàn 29

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của khối văn phòng Tập đoàn năm 2020 31

Bảng 2.3: Phân loại lao động theo trình độ chuyên môn năm 2020 33

Bảng 2.4: Tổng hợp tần suất xuất hiện các nhu cầu 43

Bảng 2.5: Bảng hệ số hoàn thành công việc (Ki) 45

Bảng 2.6: Tiền lương theo chức danh của Khối cơ quan Tập đoàn 46

Bảng 2.7: Hệ số khen thưởng theo doanh thu Tập đoàn 50

Bảng 2.8. Ví dụ về bản mô tả công việc đối với giám đốc kinh doanh 54

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 113 trang tài liệu này.

Bảng 2.9. Ví dụ về bản tiêu chuẩn ĐGTHCV của giám đốc kinh doanh 55

Bảng 2.10: Nhu cầu và kinh phí đào tạo cho NLĐ tại Tập đoàn 2018–2020 58 Bảng 2.11. Bảng chỉ tiêu cho các hoạt động phong trào tại công ty 64

Bảng 3.1. Bảng đánh giá cụ thể các tiêu chí 76

Bảng 3.2. Bảng chấm điểm các tiêu chí 77

HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình tổ chức Tập đoàn viễn thông quân đội – Viettel 26

Hình 2.2: Mô hình tổ chức của khối văn phòng Tập đoàn 28

Hình 2.3. Đánh giá mức độ về nhu cầu sinh lý 40

Hình 2.4. Đánh giá mức độ về nhu cầu an toàn 41

Hình 2.5. Đánh giá mức độ về nhu cầu xã hội 41

Hình 2.6. Đánh giá mức độ về nhu cầu được tôn trọng 42

Hình 2.7. Đánh giá mức độ về nhu cầu hoàn thiện 43

Hình 2.8: Mức độ hài lòng của nhân viên với mức lương hiện tại 48

Hình 2.9: Sự đảm bảo cuộc sống của mức lương hiện tại 48

Hình 2.10: Sự công bằng trong cách thức trả lương 49

Hình 2.11: Mức độ hài lòng của nhân viên với chính sách thưởng 51

Hình 2.12: Sự đánh giá của NLĐ về hình thức thưởng 52

Hình 2.13: Chế độ phúc lợi có tác động thúc đẩy động lực NLĐ 53

Hình 2.14: Đánh giá mức độ hợp lý của tiêu chuẩn ĐGTHCV 55

Hình 2.15: Mức độ hài lòng của nhân viên với công tác ĐGTHCV 56

Hình 2.16: Đánh giá sự phù hợp của công việc 56

Hình 2.17: Mức độ đánh giá về công tác đào tạo 59

Hình 2.18: Đánh giá về nội dung đào tạo 59

Hình 2.19: Đánh giá về cơ hội thăng tiến 60

Hình 2.20: Đánh giá về điều kiện làm việc trong Tập đoàn 62

Hình 2.21: Đánh giá về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Tập đoàn 63

Hình 2.22: Đánh giá về mức độ thường xuyên tổ chức các phong trào văn hóa

– văn nghệ - thể thao trong Tập đoàn 65

Hình 2.23: Đánh giá về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong Tập đoàn 66

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài

Toàn cầu hóa đã và đang là một xu hướng tất yếu trong quá trình phát triển của thế giới. Với quá trình phân công lao động quốc tế ngày càng đi vào chiều sâu và sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và công nghệ đã đẩy nhanh quá trình quốc tế hóa nền kinh tế thế giới. Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó. Trong xu thế khu vực hóa, toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Một trong những nguồn lực có thể tạo ra và nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp (DN) chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của tổ chức chính là vũ khí lợi hại nhất có thể giúp cho DN, tổ chức cạnh tranh được với các đối thủ của mình cũng như giúp DN nắm bắt kịp thời với xu hướng công nghệ trên thế giới. Vì vậy, công tác quản trị nhân sự ngày càng được các DN quan tâm phát triển và hoàn thiện, để đáp ứng mục tiêu chiến lược phát triển của tổ chức.

Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của DN. Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một DN cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không kể đến nguồn lực con người. Thực tế cho thấy, DN nào sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao và sử dụng tốt nguồn lực này thì DN đó sẽ thành công.

Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng một trong các nội dung quan trọng là hoạt động kích thích người lao động (NLĐ) có động cơ làm việc. Kết quả hoạt động của DN phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân. NLĐ có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê, sáng tạo với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, từ đó giúp DN đạt được các mục tiêu của mình. Do đó, công tác

kích thích, tạo động lực, khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, cân nhắc việc thăng chức dựa trên những cấp bậc thành tựu đã đạt được; hay gia tăng cả chiều rộng lẫn chiều sâu đối với công việc; mọi nhân viên có cơ hội thành công ngang nhau trong tổ chức, DN là một việc làm vô cùng cần thiết, các DN cần phải xây dựng môi trường làm việc một cách chuyên nghiệp, tạo dựng các giá trị cốt lỗi cho DN, tổ chức từ đó xây dựng văn hóa công ty để NLĐ đến làm việc mà họ cảm nhận như mái nhà thứ hai của mình. Từ đó có thể thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao về làm việc, ngoài ra còn giúp các nhân viên trong công ty tự hào về nơi mình đang làm việc, họ cảm thấy hãnh diện với bạn bè khi nói về nơi làm việc và công tác của mình. Vì vậy, việc xây dựng một nền tảng văn hóa công ty vững chắc xuyên suốt được thống nhất từ lãnh đạo đến nhân viên, làm tốt việc đào tạo nhân viên, giữ người tài và tạo động lực làm việc là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với DN. Như vậy, các DN cần có một chính sách tạo động lực hợp lý; từ việc xác định nhu cầu; xây dựng chính sách; điến triển khai và đánh giá công tác tạo động lực thế nào cho phù hợp; để từ đó phát huy được năng lực, thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào sự phát triển chung của DN.

Nhận thức rõ tầm quan trọng cũng như vai trò của hoạt động tạo động lực làm việc cho sự phát triển của một DN. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo của NLĐ, cụ thể như: Tập đoàn chú trọng đào tạo kỷ năng công việc, kỹ năng mềm, nghi thức ngoại giao cho lãnh đạo, quản lý thông qua việc tổ chức đào tạo một số kỹ năng mềm, đào tạo hội nhập, đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho các bộ phận; Tập đoàn đảm bảo chi trả lương, phụ cấp và các loại hình phúc lợi khác thỏa đáng, công bằng về mặt nội bộ,

cạnh tranh so với thị trường, trên cơ sở đánh giá vị trí, năng lực và hiệu quả công việc của mỗi cá nhân. Tuy nhiên việc tạo động lực cho NLĐ của Tập đoàn còn chưa đồng bộ, đầy đủ và có hệ thống. Một số biện pháp tạo động lực đã thực hiện tốt nhưng nhìn chung các biện pháp Tập đoàn triển khai chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thật sự động viên, khích lệ nhân viên, nguyên nhân do Tập đoàn chưa đánh giá được đúng những đóng góp của NLĐ. Do Tập đoàn đã không có được hệ thống đánh giá thực hiện công việc đúng đắn và phù hợp, khiến cho NLĐ cảm thấy sự cống hiến của họ với Tập đoàn là vô nghĩa và không được ghi nhận. Do vậy, có những cá nhân có năng lực mà không phát huy thế mạnh, không nỗ lực phấn đấu tìm kiếm thành công trong công việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và nản lòng, không cống hiến được hết khả năng của mình. Việc nghiên cứu tìm ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên, giúp họ nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc sẽ giúp Tập đoàn đạt được các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của mình. Hiện nay cũng chưa có nghiên cứu cụ thể nào về việc tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Tập đoàn.

Vì vậy, tôi lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel” làm đề tài luận văn của mình.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Vấn đề tạo động lực làm việc cho NLĐ nhiều năm qua đã có rất nhiều nhà khoa học trong nước và ngoài nước nghiên cứu. Đã có rất nhiều học thuyết liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc đã được đưa vào ứng dụng nghiên cứu. Một số các công trình nghiên cứu ở nước ngoài có thể kể đến như:

Nghiên cứu của Re'em (2010) có tiêu đề “Public sector employee motivation: tools for practical application” (Động lực của người LĐ trong khu vực công: các công cụ để ứng dụng thực tế). Nghiên cứu hướng đến việc

tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tư. Ngoài ra, nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công (Re'em, 2010).

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài “The Impact of Reward and Recognition Programs on Employee's Motivation and Satisfaction” (Tác động của các chương trình khen thưởng và ghi nhận đối với động lực và sự hài lòng của nhân viên) tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người LĐ thì động lực làm việc và sự hài lòng cũng thay đổi tương ứng” (Nadeem Shiraz và Majed Rashid, 2011).

Syed Umar Farooq, Muahmmad Imran Ullah, Kalim Ullah Khan (2010), The Relationship between Rewards and Employee Motivation in Commercial Banks of Pakistan, Research Journal of International Studies. Tại Pakistan, các tác giả đã thực hiện một nghiên cứu nhằm đánh giá mối quan hệ giữa phần thưởng và động lực của nhân viên ở các Ngân hàng thương mại tại đất nước này. Nghiên cứu này tập trung vào bốn loại phần thưởng dựa trên hệ số tương quan của Pearson. Kết quả ghi nhận được cho thấy sự ghi nhận thành tích tác động đáng kể tới động lực làm việc của nhân viên.

Jibowo AA (1997), Effect of motivators and hygiene factors on job performance among extension workers in the former western state of Nigeria, The Quarterly Journal of Administration. Năm 1977, Jibowo sử dụng phương pháp của Herzberg để tiến hành nghiên cứu về tác động của yếu tố động viên và duy trì lên hiệu suất công việc của một nhóm gồm 75 công nhân đang làm nông nghiệp tại Nigeria và nó đã khẳng định thêm sự chính xác về sự ảnh hưởng của các yếu tố động viên lên hiệu suất công việc.

Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2015), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân đã dựa trên các học thuyết tạo động lực đưa ra quan điểm và cách tiếp cận các phương hướng tạo động lực trong lao động gồm: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ và kích thích lao động. Cũng trên cơ sở các học thuyết tạo động lực, tác giả Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê lại tiếp cận theo các bước: Xác định nhu cầu của người lao động, phân loại nhu cầu của người lao động, lập chương trình tạo động lực cho người lao động, triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động và đánh giá tạo động lực cho người lao động.

Đề tài: “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (2008), luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học kinh tế quốc dân đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động.

Nguyễn Quang Nhị (2016) đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực của Công ty TNHH CEDO Việt Nam qua công trình luận văn thạc sĩ tại

Trường Đại học KT Đại học Quốc gia Hà Nội. Trong quá trình phân tích thực trạng tạo động lực tại công ty, ông nhận thấy một số khó khăn như: Số lượng LĐ bỏ, nghỉ việc còn khá cao so với các DN nhà nước hoặc DN tư nhân; Hệ thống đào tạo chưa đồng nhất, dẫn tới trình độ, kỹ năng của người LĐ chưa đồng đều; Chính sách lương thưởng, điều kiện và thời gian làm việc chưa thỏa đáng.... Trên cơ sở đó ông đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các khuyến khích vật chất và phi vật chất của Công ty.

Nguyễn Văn Tinh (2017) công tác tạo động lực đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động KD của Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và XD Hải Phòng ở công trình luận văn thạc sỹ trường Đại học Dân lập Hải Phòng. Công ty đã đạt được những thành công nhất định trong việc XD được các bước thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc và triển khai tạo động lực cho người LĐ tại Công ty. Tuy nhiên, công tác tạo động lực làm việc vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục về xác định và phân loại nhu cầu LĐ; công tác tạo động lực qua khuyến khích vật chất vẫn chủ yếu dựa trên nhận xét chủ quan của người quản lý. Bởi vậy, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để cải thiện xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu; hoàn thiện thiết kế các chương trình tạo động lực cho người LĐ; hoàn thiện các văn bản hướng dẫn thực hiện và đánh giá tạo động lực cho người LĐ tại Công ty.

Các đề tài nghiên cứu đã đi sâu và làm rõ về công tác tạo động lực làm việc tại các công ty xoay quanh các vấn đề về nhân lực của công ty như tiền lương, đào tạo, thăng tiến, điều kiện làm việc, công tác thi đua. Tuy đã có một số công trình nghiên cứu về động lực lao động và tạo động lực làm việc như đề cập ở trên nhưng chưa có công trình nghiên cứu nào về tạo động lực làm việc tại một đơn vị cụ thể là Khối văn phòng tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục tiêu nghiên cứu