Hiệu Quả Sử Dụng Vốn Xã Hội Của Doanh Nghiệp

cộng sự, 2019) để cho phép việc tạo ra các đội nhóm làm việc hiệu quả và giúp gia tăng kết quả kinh doanh (Akintimehin và cộng sự, 2019).

Đo lường chất lượng mạng lưới bên trong biểu hiện qua giữ lời hứa, có chung mục tiêu và tầm nhìn, trao đổi kiến thức và thông tin, tránh làm tổn hại lẫn nhau cũng như duy trì mối quan hệ chặt chẽ.

Như vậy, VXBT được định nghĩa là chất lượng mạng lưới quan hệ giữa các nhân viên và các phòng, ban, bộ phận bên trong DN.

Cấu trúc và chất lượng mạng lưới

Cấu trúc mạng lưới bên trong chính là mạng lưới mối quan hệ giữa các nhân viên, các bộ phận hoặc các phòng ban nội bộ trong DN (Dai và cộng sự, 2015; Nguyen & Huỳnh, 2012; Adler và Kwon, 2002). Mạng lưới mối quan hệ được thể hiện theo chiều ngang và chiều dọc. Trong đó, mạng lưới quan hệ theo chiều ngang là giữa các thành viên và các đơn vị đồng cấp; mạng lưới quan hệ theo chiều dọc là giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa bộ phận chức năng cấp trên và cấp dưới (Nguyen & Huỳnh, 2012).

Chất lượng mối quan hệ bên trong thể hiện mọi người trong doanh nghiệp phải tin tưởng, chia sẻ thông tin và kiến thức (Nguyễn và Huỳnh, 2012), có chung mục tiêu và tầm nhìn (PrietoPastor và cộng sự, 2018), thường xuyên giữ lời hứa lẫn nhau, duy trì mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên trao đổi kiến thức và thông tin, mỗi phòng ban bộ phận đều cố gắng hết sức để tránh làm tổn hại đến lợi ích của các bộ phận/phòng ban khác (Mikovic và cộng sự, 2019; Dai và cộng sự, 2015).

2.1.2.5. Vốn xã hội bên ngoài doanh nghiệp

Khái niệm

Vốn xã hội bên ngoài (external social capital) của doanh nghiệp là mối quan hệ giữa DN và các cá nhân đại diện cho các tổ chức có liên quan bên ngoài (YliRenko và cộng sự, 2002). Vốn xã hội bên ngoài bao gồm các tài sản là các mối quan hệ sâu đậm bên ngoài của công ty (Dai và cộng sự, 2015) hoặc nó có thể được phản ánh trong các tương tác của một tổ chức với đối thủ cạnh tranh của nó (Ireland & cộng sự, 2002).

Mạng lưới bên ngoài của một công ty giúp công ty đạt được các nguồn lực từ môi trường nhằm tìm kiếm những cơ hội mới. Mạng lưới quan hệ rộng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh (Akintimehin và cộng sự, 2019); Nasip và cộng sự, 2017), kết quả đổi mới sản phẩm (SanchezFamoso và cộng sự, 2017) hoặc kết quả tài chính của tổ chức (Lins và cộng sự, 2017).

Trong bối cảnh liên minh giữa các doanh nghiệp, các doanh nghiệp xác lập vốn xã hội bên ngoài thông qua các mối quan hệ mạng lưới của họ trong hợp tác liên minh (Ireland và cộng sự, 2002). Khi mối quan hệ ở giai đoạn đầu, các lợi ích của vốn xã hội bên ngoài có thể chỉ giới hạn ở những hành vi cơ hội. Tuy nhiên, các mối quan hệ tiến triển theo thời gian sẽ trở nên chặt chẽ và mạnh mẽ hơn, thúc đẩy học tập (Prieto Pastor và cộng sự, 2018), phát triển kiến thức (Mikovic và cộng sự, 2019) và chia sẻ, trao đổi và kết hợp nguồn lực (Inkpen & Tsang, 2005). Thật vậy, các mối quan hệ bên ngoài sâu chặt (tức là các bên tin tưởng lẫn nhau và có đi có lại) tạo điều kiện cho một kết quả tốt hơn bởi vì cả hai bên cam kết chia sẻ một số lượng đáng kể các nguồn lực của họ (Uzzi, 1996).

Hầu hết các nghiên cứu trên đề cập đến VXBN được xem như là chất lượng mạng lưới quan hệ giữa công ty và các cá nhân đại diện cho các tổ chức bên ngoài, sự tương tác của tổ chức với các đối tác kinh doanh, các bên liên quan nhằm trao đổi kiến thức và hỗ trợ qua lại, tạo cơ hội kinh doanh mới.

Như vậy, VXBN được định nghĩa là chất lượng mạng lưới quan hệ của DN với các đối tác bên ngoài.

Cấu trúc và chất lượng mạng lưới

Cấu trúc mạng lưới VXBN là mạng lưới quan hệ của doanh nghiệp với các chủ thể bên ngoài theo chiều dọc gồm các đơn vị trong cùng một tập đoàn, chính quyền các cấp (Nguyen và Huỳnh, 2012) và với các đối tác kinh doanh (Dai và cộng sự, 2015) như khách hàng, nhà phân phối, nhà cung cấp (Dai và cộng sự, 2015)

Đo lường chất lượng mạng lưới bên ngoài biểu hiện doanh nghiệp phải giữ lời hứa, giới thiệu, tạo lập, duy trì, tin tưởng, chia sẻ thông tin và hỗ trợ qua lại với bạn bè,

gia đình, các nhà phân phối, các nhà cung cấp (Nguyen và Huỳnh, 2012; Laursen và cộng sự, 2012). Hơn nữa, doanh nghiệp cần phải duy trì mối quan hệ chặt chẽ với đối tác kinh doanh như giữ lời hứa, giới thiệu cơ hội kinh doanh mới, duy trì mối quan hệ mật thiết, tránh gây tổn hại lợi ích lẩn nhau, duy trì tình bạn cá nhân (Dai và cộng sự, 2015).

2.1.2.6. Hiệu quả sử dụng vốn xã hội của doanh nghiệp

Hiệu quả sử dụng vốn xã hội của doanh nghiệp được biểu hiện qua lợi ích của doanh nghiệp khi tham gia các mạng lưới quan hệ xã hội. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra lợi

ích đó bao gồm việc chia sẻ thông tin, trao đổi và kết hợp nguồn lực (Tsai và

Ghoshal,1998; Nahapiet & Ghosal,1998); tiết giảm chi phí giao dịch bằng cách tiết kiệm chi phí thông tin và chi phí phối hợp (Nahapiet & Ghosal,1998).

Vốn xã hội có ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả thực thi các chức năng trong DN như khả năng lãnh đạo tốt hơn thông qua việc tăng cường kỹ năng quan hệ do tính chất phức tạp của môi trường bên ngoài luôn thay đổi (McCallum & O’Connell, 2009). Tuy nhiên, để cho các tổ chức phát triển đầy đủ khả năng lãnh đạo của họ, nuôi dưỡng hoạt động của các yếu tố vốn xã hội như: xây dựng các mối quan hệ, nuôi dưỡng niềm tin, uy tín, và có đi có lại là rất quan trọng (Mikovic và cộng sự, 2019). Các nhà lãnh đạo thành công ở thế kỷ 21 không chỉ có kiến thức, kỹ năng và khả năng hoạt động hiệu quả mà còn có khả năng quan hệ hợp tác với những người khác nhằm đạt được mục tiêu và tầm nhìn (PrietoPastor và cộng sự, 2018). Vốn xã hội bên ngoài góp phần vào khả năng tạo ra hiệu quả cao trong công việc trong khi đó vốn xã hội bên trong cung cấp một cơ chế hiệu quả để cải thiện năng lực cạnh tranh của DN, các nhà quản lý nên tập trung vào các mối quan hệ của đối tác và các mối quan hệ bên trong tổ chức để phát triển kiến thức doanh nghiệp (Suseno & Raden, 2007). Ngoài ra, VXH không chỉ giúp tăng cường thành tích của đội nhóm (Schenkel và Garrison, 2009) mà còn góp phần gia tăng hiệu quả hoạt động của DN.

Vốn xã hội được phát triển từ các mối quan hệ mạng lưới xã hội và quan hệ với lãnh đạo của các công ty khác, cơ quan quản lý nhà nước và những nhà lãnh đạo cộng đồng là yếu tố quan trọng tác động đến hiệu quả hoạt động (Stam và cộng sự, 2013).

Sự tương tác của VXBN và VXBT có ảnh hưởng tích cực đến kết quả tài chính (Dai và cộng sự, 2015), đổi mới tổ chức (Wang và cộng sự, 2016), kết quả kinh doanh (Nasip và cộng sự, 2017).

2.1.2.7. Tổng kết các nghiên cứu về vốn xã hội của doanh nghiệp

Kết quả tổng quan nhiều nghiên cứu về VXH của DN cho thấy những vấn đề nghiên cứu chính được các tác giả quan tâm trong suốt hơn ba thập niên qua tập trung ở các nội dung: Cấu trúc và chất lượng VXH và kết quả VXH của DN.

Cấu trúc và chất lượng mạng lưới vốn xã hội

Cấu trúc mạng lưới VXH của DN gồm (1) VXBT là chất lượng mạng lưới quan hệ giữa các cá nhân, phòng ban/bộ phận bên trong DN (Hitt & Ireland, 2002; Adler & Kwon, 2002); (2) VXBN là chất lượng mạng lưới quan hệ của DN với các đối tác bên ngoài (Dai và cộng sự, 2015) và (3) VXLD là chất lượng mạng lưới quan hệ của lãnh đạo DN với đồng nghiệp, các cấp chính quyền, đối tác kinh doanh (Nguyen & Huỳnh, 2012; McCallum và O’Connell, 2009).

Chất lượng mạng lưới quan hệ biểu hiện thông qua việc các bên luôn giữ lời hứa, tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ thông tin, kiến thức, hỗ trợ qua lại và không làm tổn thương nhau (Mikovic và cộng sự, 2019; Dai và cộng sự, 2015; Tian và cộng sự, 2016; Nguyen & Huỳnh; Adler & Kwon, 2002).

Kết quả vốn xã hội của doanh nghiệp: Khác với sự tập trung trong quan điểm về các thành phần cấu thành nên VXH của DN, kết quả VXH của DN lại có sự biến thiên khá rộng trong các nghiên cứu khác nhau. Có thể tổng hợp các tiêu thức thể hiện kết quả của VXH của DN qua kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học bằng hai nhóm tiêu thức: (1) nhóm tiêu thức thể hiện định hướng chức năng vốn xã hội của doanh nghiệp và (2) nhóm tiêu thức thể hiện hiệu quả và kết quả hoạt động DN.

Tổng kết nghiên cứu lý thuyết của các tác giả về kết quả VXH của DN được tổng hợp theo Bảng 2.3 dưới đây.

Bảng 2.3 Tổng hợp tiêu thức thể hiện kết quả vốn xã hội của doanh nghiệp

Kết quả vốn xã hội của doanh nghiệp

Tác giả

Nhóm tiêu thức thể

hiện định hướng chức năng của vốn xã hội

Định lược

hướng

chiến

Acquaah (2007); Campbell và Park (2016);

Thúc đẩy học tập

PrietoPastor và cộng sự (2018); Hughes và cộng sự (2014); Wharton và Brunetto (2009).

Định doanh

hướng

kinh

Lowrince và cộng sự (2019); Stam và Elfring (2008); Chen và cộng sự (2007).

Trao đổi, chia sẻ, và kết hợp nguồn lực

Hitt và Ireland (2002); Tsai và Ghoshal (1998); Nahapiet & Ghosal (1998).

Đổi mới sản phẩm

CuevasRodríguez và cộng sự (2014); Laursen và cộng sự (2012); Tsai và Ghoshal (1998).

Phát triển kiến thức

Mikovic và cộng sự (2019); Lee và Cộng sự (2015); ParraRequena và cộng sự (2010); Yli Renko và cộng sự (2001, 2002); Suseno và Raden (2007).

Nhóm tiêu thức thể hiện hiệu quả và kết quả hoạt

Kết quả tài chính

Lins và cộng sự (2017); Dai và cộng sự (2015).

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 295 trang tài liệu này.

động doanh nghiệp

Kết quả kinh doanh

Akintimehin và cộng sự (2019); Nasip và cộng sự (2017); Latip & Smyrnios (2016); Tata & Prasad (2015); Perreault và cộng sự (2007).

Kết quả đổi mới

Tian và cộng sự (2016); SanchezFamoso và cộng sự (2017); Wang và cộng sự (2016).

Hiệu quả hoạt động

Stam và cộng sự (2013); Nguyen và Huỳnh (2012); Wu và Leung (2005); Chen và cộng sự (2007); Wang & Steiner (2019).

(Nguồn: tổng hợp của tác giả)

Như vậy, tác động của vốn xã hội và kết quả của nó rất đa dạng được tổng kết như Bảng 2.3. Qua đó, nhiều nghiên cứu đã khẳng định vốn xã hội đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển kiến thức (Suseno và Ratten, 2007; Mikovic và cộng sự, 2019). Đồng thời, vốn xã hội cũng đóng góp tích cực trong việc đổi mới sản phẩm của DN (CuevasRodríguez và cộng sự, 2014; Tsai và Ghoshal, 1998) và kết quả hoạt động kinh doanh của DN (Akintimehin và cộng sự, 2019; Nasip và cộng sự, 2017). Các nhà nghiên cứu đã vận dụng các lý thuyết nền, cụ thể như: Thuyết kiến thức, lý thuyết về đổi mới sản phẩm và kết quả kinh doanh để khám phá và chứng minh được những mối quan hệ nhân quả này, được trình bày dưới đây.

2.1.3. Các lý thuyết bổ trợ khác

2.1.3.1. Thuyết kiến thức

Theo thuyết kiến thức hay quan điểm dựa trên tri thức (KBV: the Knowledge Based View), mô tả các công ty như là kho lưu trữ kiến thức và năng lực, theo đó kiến thức là một trong các nhân tố chính tạo ra thành công cho doanh nghiệp (Spender và Grant, 1996).Theo quan điểm này, kiến thức là nền tảng vững chắc, là nguồn lực hết sức quý báu để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh. Hơn nữa, kiến thức đóng góp vào việc phân tích, đánh giá và sáng tạo ra các sản phẩm mới, các quy trình mới nhằm

triển khai thực hiện các hoạt động thuận lợi hơn. Hầu hết các hoạt động diễn ra trong các DN đều cần có kiến thức. Do đó, kiến thức là kim chỉ nam dẫn đường cho hầu hết các hoạt động trong DN (Kogut và Zander, 1992). Kiến thức được xem là các bí quyết riêng của từng DN mà các tổ chức khác rất khó bắt chước. Do đó, nó giúp DN đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Kiến thức không giống như các nguồn lực khác, thường xuyên được cập nhật, nghiên cứu để khám phá ra các kiến thức mới. Mỗi DN có cách nhận thức và ứng dụng kiến thức vào thực tiễn hoạt động cũng khác nhau nên được nhận định là khá phức tạp, khó bắt chước.

Lợi thế của DN trên thương trường là năng lực vượt trội của họ trong việc tạo ra và chuyển giao kiến thức bởi vì việc tiếp thu kiến thức mở ra cơ hội sản xuất mới và tăng cường khả năng khai thác những cơ hội này (YliRenko và cộng sự, 2001). Hơn

nữa, thành tích của công ty phụ thuộc vào mức độ

khai thác kiến thức

(Spender và

Grant, 1996). Ngoài ra, việc khai thác kiến thức có thể được tích lũy trong nội bộ thông qua học tập của tổ chức (Spender và Grant, 1996) hoặc được cung cấp bởi các đối tác bên ngoài thông qua các mối quan hệ mà họ tham gia (Grant và BadenFuller, 2004). Theo Lee và cộng sự (2015), mối quan hệ giữa các thành viên bên trong doanh nghiệp cần được xây dựng hiệu quả để các thành viên chia sẻ kiến thức quan trọng về nhiệm vụ mà không do dự trong thời gian thực hiện.

Nhiều nghiên cứu thực nghiệm của các tác giả đã khẳng định đóng góp của vốn xã hội vào việc phát triển kiến thức cho doanh nghiệp (Suseno và Raden, 2006; Prieto Pastor và cộng sự, 2018). Trong nghiên cứu này, chúng ta xem xét kiến thức bao gồm các thông tin, bí quyết và kỹ năng của các tổ chức. Loại kiến thức này có được thông qua việc sử dụng vốn xã hội được tích lũy với mối quan hệ khách hàng chủ chốt bên ngoài của DN (YliRenko và cộng sự, 2001) cũng như việc học tập, nghiên cứu nội bộ bên trong tổ chức (Dai và cộng sự, 2015). Theo Hult và cộng sự (2007), phát triển kiến thức gồm bốn yếu tố cấu thành: (1) Tiếp thu kiến thức (Knowledge Acquisition), (2) Phân phối thông tin (Information Distribution), (3) Chia sẻ hiểu biết (Shared Meaning) và (4) Lưu giữ kiến thức (Achieved Memory). Trong đó, tiếp thu kiến thức là thành phần quan trọng, đầu tiên mở ra những cơ hội sản xuất mới và tăng cường khả năng khai thác các cơ hội này (YliRenko và cộng sự, 2001).

Ngày nay, ngành công nghiệp dệt may thời trang đã chuyển từ một ngành dựa trên nguồn tài nguyên sang một ngành dựa trên tri thức. Do đó, việc tham gia vào mạng lưới mối quan hệ cũng như liên kết với các tổ chức khác, nhận thức rò các điều kiện và bản chất của từng thị trường, về cơ bản cho phép một công ty nhanh chóng tiếp thu kiến thức để cạnh tranh tốt hơn trong thị trường đó (Suseno và Raden, 2007). Do đó, tác giả đã chọn thành phần tiếp thu kiến thức là thành phần đầu tiên và quan trọng nhất để đưa vào mô hình nghiên cứu.

2.1.3.2. Lý thuyết đổi mới của tổ chức

Đổi mới có mặt trong mọi lĩnh vực của cuộc sống, trong tổ chức, chúng có thể được định nghĩa là việc thực hiện những ý tưởng mới nhằm tạo ra giá trị cho tổ chức (LeskovarSpacapan và Bastic, 2007). Trong lý thuyết về đổi mới của tổ chức (OIT: Organizational Innovativeness Theory), người ta quan tâm đến hai khía cạnh là đổi mới kỹ thuật và đổi mới hành chính (Damanpour, 1991). Trong đó, đổi mới kỹ thuật đề cập đến sản phẩm, dịch vụ và quy trình sản xuất. Trong khi đó, đổi mới hành chính liên quan đến cơ cấu tổ chức và quy trình hành chính; tức là chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến các hoạt động công việc cơ bản của một tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản lý của tổ chức đó (Han và cộng sự, 1998).

Trong khi đó, theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế OECD (2005) thì đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp là việc thực thi một sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ mới, cải tiến quy trình hiện có hay xây dựng một quy trình mới, đổi mới các hoạt động Marketing, hay triển khai một phương pháp mới trong toàn bộ tổ chức. Theo cách phân loại của OECD (2005) thì đổi mới của tổ chức được phân chia thành 4 loại như sau: (1) đổi mới sản phẩm, (2) đổi mới quy trình hoạt động, (3) đổi mới hệ thống quản lý, và

(4) đổi mới về các hoạt động marketing.

Đổi mới sản phẩm có thể bao gồm những thay đổi trong thiết kế, do đó, gây ra những thay đổi quan trọng trong việc sử dụng hoặc tính năng của sản phẩm (OECD, 2005). Mục tiêu chính của việc đổi mới sản phẩm trong tổ chức là nâng cao giá trị mà sản phẩm mang lại và đạt được thành tích cao hơn cho công ty (Polder và cộng sự 2010). Ngoài ra, đổi mới sản phẩm có thể đạt được bằng cách sử dụng các công nghệ