và kiến thức mới hoặc bằng cách sử dụng các kết hợp mới của các công nghệ và kiến thức hiện có (Gunday và cộng sự, 2011). Đổi mới sản phẩm là một quá trình liên tục, tích hợp ngày càng nhiều các khả năng khác nhau của các nguồn lực giới hạn bên trong và bên ngoài của tổ chức.Doanh nghiệp muốn đáp ứng nhu cầu thị trường thì luôn quan tâm xem xét nhu cầu của khách hàng để cải thiện các dịch vụ hoặc sản phẩm thông qua đổi mới (Li và cộng sự, 2008).
Một số nghiên cứu đã khẳng định rằng vốn xã hội tạo điều kiện cho phát triển kiến thức, do đó, cung cấp nền tảng để tạo ra sự đổi mới công ty và lợi thế cạnh tranh (Adler & Kwon, 2002; YliRenko và cộng sự, 2002; SanchezFamoso và cộng sự (2017); Wang và cộng sự, 2016). Ngoài ra, vốn xã hội tạo điều kiện cho sự đổi mới bằng cách thúc đẩy sự hợp tác và phối hợp giữa các thành viên bên trong và bên ngoài công ty (Nahapiet & Ghoshal, 1998; Adler & Kwon, 2002; Dai và cộng sự, 2015). Hơn nữa, nghiên cứu thực nghiệm của CuevasRodríguez và cộng sự (2014) còn chỉ ra rằng, vốn xã hội bên trong tác động đến đổi mới sản phẩm mạnh hơn vốn xã hội bên ngoài khi nghiên cứu 142 doanh nghiệp trong ngành cơ khí chế tạo và dịch vụ phần mềm công nghệ thông tin tại Tây Ban Nha.
2.1.3.3. Kết quả kinh doanh
Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, việc đo lường kết quả kinh doanh (business performance) là mối quan tâm lớn của các nhà nghiên cứu hàn lâm cũng như các nhà quản lý thực hành. Nhìn chung, rất khó để đo lường kết quả kinh doanh do sự khác biệt về bản chất của ngành kinh doanh và phương thức lợi nhuận (Nasip và cộng sự, 2017). Kết quả kinh doanh là chỉ số thể hiện tổ chức hoàn thành tốt như thế nào so với các mục tiêu mà nó đưa ra (Lin và Kuo, 2007).
Đo lường kết quả kinh doanh được thực hiện trong một thời gian dài và vẫn là một trong những chủ đề nổi trội trong các lý thuyết của tổ chức và quản trị. Việc đo lường kết quả kinh doanh cho đến nay đã trải qua ba giai đoạn chính: (1) hệ thống đo lường hiệu suất cân bằng, (2) lập bản đồ dòng chảy và chuyển đổi, và (3) liên kết tài chính và phi tài chính (Nelly và cộng sự, 2003).
Trong số các đề cập đến hệ thống đo lường kết quả, Mô hình thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard Model – BSC) (Kaplan và Norton, 1992) được xem như là đóng góp quan trọng trong lý thuyết kế toán quản trị. Balanced Scorecard – BSC cung cấp một cái nhìn tổng thể về đo lường kết quả kinh doanh của tổ chức, nó bổ sung cách đo lường theo truyền thống như đo lường kết quả tài chính và phân chia lĩnh vực kinh doanh thành bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ và học tập và phát triển. Trong mỗi khía cạnh đều cung cấp các mục tiêu, chỉ tiêu, kết quả phải đạt và kế hoạch hành động. Cụ thể như: (1) Tài chính: các kết quả tài chính của doanh nghiệp được đo lường và giám sát theo các mục tiêu đặt ra; (2) Khách hàng: các kết quả hoạt động đáp ứng sự thỏa mãn theo nhu cầu, thị hiếu của khách hàng được đo lường và giám sát theo các yêu cầu đặt ra; (3) Quá trình nội bộ: các chỉ số trọng yếu của DN hướng đến khách hàng được đo lường và giám sát; (4) Học tập & phát triển: các phương pháp doanh nghiệp áp dụng để huấn luyện và phát triển nhân viên, cách thức DN vận dụng các kiến thức để cải tiến các hoạt động và đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Tuy nhiên, các loại chỉ số thường được áp dụng trong các nghiên cứu để đo lường kết quả kinh doanh của các tổ chức gồm sự hài lòng của khách hàng, tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận và thị phần được thể hiện bằng các chỉ số tài chính hoặc phi tài chính (AlAnsari và cộng sự; 2013). Dess và Robinson (1984), giải thích rằng các chỉ số tài chính về đo lường hiệu quả thậm chí còn ít hơn các chỉ số phi tài chính, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh thay đổi, hiệu quả phi tài chính cần được xem xét để lấp đầy khoảng trống trong trường hợp không đủ thông tin.
Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã khẳng định VXH tác động tích cực đến kết quả kinh doanh (Perreault và cộng sự 2007; Nasip và cộng sự, 2017; Akintimehin và cộng sự, 2019). Trong nghiên cứu này, chúng ta xem kết quả kinh doanh như là những thành tựu chung của công ty, là kết quả của những nỗ lực mới hoặc nỗ lực tốt hơn được thực hiện để đạt được lợi nhuận và tăng trưởng (Hult và cộng sự, 2004; Gunday và cộng sự, 2011).
2.2. Vận dụng các lý thuyết nghiên cứu
Lý thuyêt́ vốn xã hội, lý thuyết đổi mới tổ chức và thuyết kiến thức hay quan điểm dựa trên tri thức được trình bày ở mục 2.1 là nền tảng giúp xây dựng khung lý thuyêt́
phân tích VXH tać động đêń kết quả kinh doanh. Thứ nhất, Lý thuyết vốn xã hội, lý
thuyết đổi mới tổ chức tạo ra nền tảng dùng để phân tích môí quan hệ giữa các yếu tố: Vốn xã hội của doanh nghiệp Đổi mới sản phẩm Kết quả kinh doanh. Thứ hai, lý thuyết vốn xã hội, thuyết kiến thức và lý thuyết đổi mới tổ chức làm cơ sở phân tích
mối tương quan giữa các yêú phẩm Kết quả kinh doanh.
tố: VXH của DN – Tiếp thu kiến thức – Đổi mới sản
Theo OECD (2005) thì đổi mới của tổ chức được phân chia thành 4 loại như sau:
(1) đổi mới sản phẩm, (2) đổi mới quy trình hoạt động, (3) đổi mới hệ thống quản lý, và (4) đổi mới về các hoạt động marketing. Doanh nghiệp áp dụng các đổi mới để thay đổi kết quả, cấu trúc và quy trình của họ, và cuối cùng là để duy trì hoặc cải thiện mức độ hoạt động hoặc hiệu quả (Damanpour và Gopalakrishnam, 1999). Trong khi đó, Hult và cộng sự (2004) cũng gợi ý rằng tính đổi mới của tổ chức là một trong những yếu tố tác động quan trọng nhất đến thành tích của doanh nghiệp và đề cập đến khả năng của DN trong việc giới thiệu các đổi mới, tức là giới thiệu sản phẩm mới, quy trình sản xuất hoặc dịch vụ mới, cấu trúc hoặc hệ thống hành chính mới, và nói chung là những ý tưởng mới vào doanh nghiệp.
Vốn xã hội bên trong (VXBT) rất quan trọng không chỉ trong việc phát triển các sản phẩm mới mà còn tăng mức độ đổi mới sản phẩm (Goyal và Akhilesh, 2007). Theo CuevasRodríguez và cộng sự (2014), VXBT đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới sản phẩm vì những lý do khác nhau. Thứ nhất, do sự không chắc chắn và phức tạp liên quan đến đổi mới sản phẩm khiến việc ra quyết định trở nên khó khăn hơn, các mối quan hệ chất lượng cao giữa các cá nhân liên quan có thể đóng góp vào các hoạt động cần thiết và sự hợp tác có ý nghĩa đối với đổi mới sản phẩm (Chen và cộng sự, 2008). Thứ hai, theo Dakhli và De Clercq (2004) cho rằng sự tin tưởng có thể làm giảm yêu cầu về hệ thống giám sát, cho phép các thành viên trong nhóm có nhiều thời gian và tự do hơn để tạo ra các ý tưởng mới. Theo đó, sự tin tưởng có thể thúc đẩy sự sáng tạo thông qua tương tác giữa các thành viên trong nhóm vì họ có thể duy trì một dòng tư duy sáng tạo liên tục (Carnevale và Probst, 1998).
Bên cạnh các mối quan hệ bên trong, CuevasRodríguez và cộng sự (2014) cho rằng các doanh nghiệp thiết lập nhiều mối quan hệ bên ngoài khác nhau trong quá trình
hoạt động đổi mới, cụ thể như: mối quan hệ với nhà cung cấp, khách hàng, đối tác liên minh chiến lược, liên doanh và các bên liên quan khác. Điều này cho phép họ trao đổi nhiều loại thông tin và kiến thức bổ sung để tìm kiếm các cơ hội mới đầy hứa hẹn với chi phí thấp, nâng cao đổi mới sản phẩm bằng cách tiếp xúc tốt hơn với khách hàng, khắc phục các rủi ro liên quan đến phát triển sản phẩm mới và quản lý tốt hơn sự đổi mới quy trình và các kết quả liên quan (Christensen, 2006; Prashantham, 2011).
Vốn xã hội được coi là yếu tố thúc đẩy sự phát triển kiến thức thông qua việc chia sẻ và học hỏi từ các bên liên quan (Podolny & Baron 1997). Nghiên cứu của Yli
Renko và cộng sự (2001) nhận thấy rằng vốn xã hội tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp học hỏi lẫn nhau, bởi vì vốn xã hội tạo điều kiện cho việc tiếp cận kiến thức và các nguồn lực khác dễ dàng hơn (Nahapiet & Ghoshal, 1998. Việc các đối tác sở hữu kiến thức riêng biệt thúc đẩy tất cả các bên hướng tới việc học hỏi kiến thức mới của nhau để có được kết quả như mong đợi (Simonin, 1997). Vì vậy, vốn xã hội tạo điều kiện cho công ty trở nên sẵn có kiến thức thông qua mạng lưới quan hệ với các đối tác (YliRenko và cộng sự, 2001). Đặc biệt, các công ty sử dụng mạng lưới mối quan hệ của họ để tìm hiểu về các phương pháp thực hành mới, kỹ thuật công nghệ và kỹ năng từ các nỗ lực hợp tác chung giữa các tổ chức (Hitt và Ireland, 2002). Theo đó, mối quan hệ với các đối tác liên minh tạo ra nguồn vốn xã hội, cho phép các doanh nghiệp tiếp cận nhiều thông tin và lời khuyên trong việc phát triển kiến thức của doanh nghiệp (Zhao & Aram, 1995).
Đối với các nguồn lực tồn tại bên ngoài một tổ chức, nhiều nghiên cứu cho thấy rằng thông qua mạng lưới quan hệ với các đối tác bên ngoài (công ty tư vấn, nhà cung cấp, nhà phân phối, liên doanh) đại diện cho nguồn VXBN rất quan trọng của DN (Nguyen và Huỳnh, 2012). Thông qua mạng lưới bên ngoài, DN được chia sẻ thông tin,
chia sẻ
kiến thức, học hỏi các tiến bộ
công nghệ
và mở
ra nhiều cơ
hội hợp tác
(BarrosoCastro và cộng sự, 2016).
Hơn nữa, theo Suseno và Ratten (2007) cho rằng VXBT của DN cho phép các thành viên giao tiếp, chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức của họ với nhau. Các nhà quản lý và lãnh đạo phổ biến kiến thức của họ cho nhân viên, và các nhân viên tương tác với nhau để tìm hiểu về những điều mới hoặc phản ứng trước những thay đổi trong môi
trường kinh doanh. Theo cách này, DN thuận lợi hơn trong việc phát triển kiến thức cụ thể của riêng mình để nâng cao hiệu quả và trở thành một tổ chức học tập (Autio và cộng sự, 2000). Do đó, sự tương tác bên trong DN là chìa khóa quan trọng để phát triển kiến thức, cải thiện khả năng cạnh tranh của DN (Tsai và Ghoshal, 1998).
Bảng 2.4 Tổng hợp các nghiên cứu về ảnh hưởng của các thành phần vốn xã hội doanh nghiệp đến tiếp thu kiến thức, đổi mới sản phẩm và kết quả kinh doanh
VXH lãnh đạo | VXH bên trong | VXH bên ngoài | |||||
Trực tiếp | Gián tiếp | Trực tiếp | Gián tiếp | Trực tiếp | Gián tiếp | ||
Tiếp thu kiến thức YliRenko và cộng sự (2001) Suseno & Ratten (2007) PrietoPastor và cộng sự (2018) Mikovic và cộng sự (2019) McCallum & O’Connell (2009) Hitt & Ireland (2002) | x x | x x x x | x x x x x x | ||||
Đổi mới sản phẩm CuevasRodríguez và cộng sự (2014) Lausen và cộng sự (2012) YliRenko và cộng sự (2001) Tsai và Ghoshal (1998) | x x | x | x x | x x | |||
Có thể bạn quan tâm!
-
Quá Trình Hình Thành Và Phát Triển Vốn Xã Hội -
Tổng Hợp Các Đặc Trưng Của Vốn Xã Hội -
Hiệu Quả Sử Dụng Vốn Xã Hội Của Doanh Nghiệp -
Mô Hình Nghiên Cứu Khám Phá Mối Quan Hệ Giữa Vốn Xã Hội Lãnh Đạo Với Vốn Xã Hội Bên Trong Và Bên Ngoài. -
Mối Quan Hệ Giữa Vốn Xã Hội Lãnh Đạo Với Vốn Xã Hội Bên Trong -
Vốn Xã Hội Bên Trong Và Bên Ngoài Với Đổi Mới Sản Phẩm
Xem toàn bộ 295 trang tài liệu này.
Hoạt động | |||||
Akintimehin và cộng sự (2019) Nasip và cộng sự (2017) Tata & Prasad (2015) Nguyen & Huỳnh (2012) McCallum & O’Connell (2009) | x x x | x x x x | x | x x x x | x |
Hitt & Ireland (2002) |
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
2.3. Kết quả nghiên cứu định tính khám phá mô hình
2.3.1. Nghiên cứu định tính khám phá mô hình
Trong quá trình tổng kết lý thuyết cho thấy có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới sản phẩm, tiếp thu kiến thức và kết quả kinh doanh của DN. Tuy nhiên, phụ thuộc theo mục tiêu nghiên cứu từng ngành nghề mà mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố sẽ khác nhau. Trong khi đó, các nghiên cứu đã được thực hiện về vốn xã hội của doanh nghiệp tác động đến tiếp thu kiến thức (YliRenko và cộng sự, 2001) và đổi mới sản phẩm (CuevasRodríguez và cộng sự, 2014) được thực hiện khảo sát các doanh nghiệp trong ngành công nghệ, dịch vụ; không phải ngành dệt may. Do đó, cần kiểm định lại các lý thuyết sẵn có đối với việc khảo sát các doanh nghiệp ngành dệt may do bối cảnh và lĩnh vực nghiên cứu không giống nhau.
Thực hiện nghiên cứu định tính để khám phá môí quan hệ giưã các yếu tố VXBT, VXBN, VXLD, tiếp thu kiến thức, đổi mới sản phẩm và kết quả kinh doanh trong bôí cảnh nền kinh tếViệt Nam và ngành dệt may là cần thiết nhằm thiết lập mô hình nghiên cứu.
2.3.2. Thiết kế nghiên cứu định tính khám phá mô hình
Áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đôi với nhà lãnh đạo của DN và nhà thiết kế làm việc trong ngành dệt may vìcác lýdo sau đây:
(1) Thành phần tham gia trong mâũ nghiên cứu đinḥ tính gồm các nhà lãnh đạo câṕ
cao có trình độ đại học trở lên và nhà thiết kế chuyên nghiệp; đồng thời có 10 năm kinh nghiệm làm việc trong ngành dệt may tại khu vực phía Nam, Việt Nam. Trong đó, khu vực Tp.HCM là chủ lực vì đây là nơi ngành dệt may phát triển mạnh nhất của cả nước.
(2) Các đối tượng được mời phỏng vấn là lãnh đạo cấp cao tại các doanh nghiệp
và các nhà thiết kế nên khó có thể săṕ xêṕ gặp nhau cùng một thơì gian và điạ điểm.
Thực hiện việc chọn mâũ , xây dựng các câu hỏi thảo luận và danh sách các chuyên gia được thể hiện trong phần Phụ lục 1.
2.3.3. Thu thập dữ liệu nghiên cứu định tính khám phá mô hình
Theo danh sách các chuyên gia tham gia thao luân,̣ tác giả điện thoại để xác lập
cuộc hẹn thảo luận. Địa điểm và thời gian cuộc thảo luận theo yêu cầu của các chuyên gia, tác giả ghi chép cẩn thận trong các biên bản của mỗi lần thảo luận.
Khi thảo luận xong, tác giả có được trải nghiệm để chuẩn bị cho lần thảo luận sau tốt hơn. Nội dung của cuộc thảo luận sau sẽ được đối sánh với nội dung các lần thảo luận trước để rút ra các điểm khác biệt hay tương đồng.
2.3.4. Xử lý dữ liệu nghiên cứu định tính khám phá mô hình Bước 1: Đọc và khám phá nội dung.
Theo bản ghi chép nội dung của các cuộc thảo luận, tác giả đọc kỹ nội dung để
kiểm tra tính hợp lý, khám phá nhưñ g ý kiến và tô đậm những từ ngữquan trọng. Những nội dung chưa rò thì tác giả gọi điện thoại lại cho chuyên gia để làm rò nội dung.
Bước 2: Sắp xếp các ý kiến theo chủ đề.
Tiếp theo, các thông tin trả lời quan trọng mà các chuyên gia cung cấp của từng câu hỏi được tác giả sắp xếp, tô đậm theo từng câu hỏi để thuận lợi trong việc so sánh, tổng hợp sau này.
Bước 3: Thống kê số lần xuất hiện của các ý kiến.
Căn cứ theo kết quả sắp xếp của Bước 2, tác giả thống kê số lần xuất hiện các thông tin trả lời quan trọng cần thu thập giống nhau, các thông tin này được tập hợp
theo nội dung trả lời của từng câu hỏi.
Bước 4: Tổng hợp kết quả nghiên cứu. Tổng hợp các nội dung được thực hiện
ở Bước 3, tác giả
kết hợp với kinh
nghiệm nhiều năm làm việc trong lĩnh vực may mặc thời trang nhằm hoàn thành bảng kêt́ quả nghiên cứu. Một số vấn đề chưa rò, tác giả liên hệ lại với các chuyên gia bằng điện thoại để làm rò thêm kết quả nghiên cứu. Phụ lục 1 trình bày nội dung của nghiên cứu định tính.
2.3.5. Sử dụng kết quả nghiên cứu định tính khám phá mô hình
Kêt́ quả thảo luận tay đôi với các nhà lãnh đạo của DN và nhà thiết kế thời trang đã đưa ra một số kết luận sau:
(1) Các thành phần vốn xã hội lãnh đạo: Theo các nghiên cứu trước, mạng lưới quan hệ của lãnh đạo rất rộng bao gồm gia đình, bạn bè, đối tác, chính quyền các cấp và đồng nghiệp (Nguyen và Huỳnh, 2012; Hitt và Ireland, 2002). Tuy nhiên, tùy vào đặc điểm của từng ngành nghề mà mạng lưới quan hệ của lãnh đạo có sự khác nhau, thông qua nghiên cứu định tính có 9/9 chuyên gia xác định được 3 thành phần quan trọng trong thang đo đa hướng vốn xã hội lãnh đạo là hiệp hội ngành nghề, đối tác kinh doanh và đồng nghiệp (Phụ lục 1, mục 5.2).
(2) Mối quan hệ nội hàm giữa các yếu tố thành phần vốn xã hội doanh nghiệp:
Mối quan hệ giữa 2 yếu tố VXLD và VXBT: có 9/9 chuyên gia đều khẳng định lãnh đạo cấp cao đóng vai trò rất quan trọng thúc đẩy chất lượng mạng lưới quan hệ bên trong doanh nghiệp như: Thông tin được cung cấp kịp thời, mọi người phối hợp tốt hơn để giải quyết công việc, sự hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận ngày càng chặt chẽ, tuân thủ văn hóa doanh nghiệp. Do đó, lãnh đạo cấp cao chính là người thúc đẩy VXBT doanh nghiệp (Phụ lục 1, mục 5.2).
Mối quan hệ giữa 2 yếu tố VXLD và VXBN: có 9/9 ý kiến của các chuyên gia xác định đối với ngành dệt may thì mạng lưới quan hệ đó là Hiệp hội ngành nghề, đối tác kinh doanh và đồng nghiệp. Lãnh đạo cấp cao càng mở rộng mối quan hệ thì càng giúp doanh nghiệp xây dựng mạng lưới bên ngoài nhiều mối quan hệ với các bên liên quan.