Mối Quan Hệ Giữa Vốn Xã Hội Lãnh Đạo Với Vốn Xã Hội Bên Trong

5). Bảng PL3.5 của Phụ lục 3 cho thấy tất cả các giá trị VIF trong phân tích biến thiên từ 1,138 đến 3.553 đều dưới ngưỡng 5. Vì vậy cộng tuyến giữa các biến nghiên cứu của mô hình cấu trúc không phải là vấn đề và có thể tiếp tục kiểm tra các báo cáo kết quả.

Kiểm tra các báo cáo kết quả kiểm định mô hình cấu trúc: lần lượt từ kiểm định R bình phương. Bảng PL3.6 (Phụ lục 3) cho thấy giá trị của VXBN và VXBT lần lượt là 0,533 và 0,500 được xem là vừa phải. Có thể nói rằng các yếu tố thành phần của VXLD được dự báo là giải thích xấp xỉ 50% biến thiên của hai khái niệm VXBN & VXBT.

Kiểm định f bình phương trong Bảng PL3.7 (Phụ lục 3) cho thấy hai nhân tố DGNP và DTKD có tác động trên mức trung bình (lớn hơn 0,15) đến hai biến phụ thuộc VXBN & VXBT, tuy nhiên HHNN có tác động yếu (xấp xỉ 0,02) đến hai yếu tố phụ thuộc này.

Qua Bảng PL3.8 (Phụ lục 3) hệ số đường dẫn của các yếu tố trong mô hình cấu trúc, nhận thấy, yếu tố đồng nghiệp có tác động mạnh nhất lên VXBN & VXBT, trong khi đó, yếu tố Hiệp hội ngành nghề (HHNN) có tác động yếu nhất, điều này phù hợp với kết quả kiểm định f bình phương nêu trên.

Kiểm định mối tương quan đường dẫn trong mô hình bằng thủ thuật Bootstrap (5.000), kết quả pathcoefficient cho thấy độ chệch (bias) biến thiên từ 0,002 đến 0,005

– đều không vượt quá 2 (Bảng PL3.9, Phụ lục 3).

Kiểm định mối quan hệ của các biến trong mô hình cấu trúc (Bảng PL3.10) Outer weigh từ kiểm định bootstrap (5.000), cho thấy các mối quan hệ của các biến quan sát trong mô hình cấu trúc đều có ý nghĩa thống kê với p < 0,05.

Đánh giá sự liên quan được dự báo trong mô hình đường dẫn (Bảng PL 3.11, Phụ lục 3) cho thấy phần dư giá trị chéo của các khái niệm. Theo kết quả bảng tính này, SSO chỉ ra tổng bình phương của các quan sát, SSE chỉ ra tổng bình phương của sai số dự báo và cuối cùng là Q bình phương giải thích tính liên quan dự báo của mô hình với mỗi biến nội sinh có liên quan. Có thể thấy, giá trị Q bình phương của 2 biến VXBN và VXBT lần lượt là 0,325 và 0,272 lớn hơn đáng kể so với 0. Kết quả này chỉ ra rằng có

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 295 trang tài liệu này.

sự liên quan dự báo của các biến DGNP, DTKD, HHNN đến các biến VXBN & VXBT.

Đánh giá hệ số tác động q bình phương, kết quả tính toán của tác giả được thể hiện trong Bảng PL3.12, Phụ lục 3 cho thấy, yếu tố DGNP và DTKD có tác động trung bình lên VXBN và VXBT; trong khi đó yếu tố HHNN có tác yếu lên VXBN và VXBT vì có hệ số q bình phương nhỏ hơn 0,02.

Kết luận: Kết quả kiểm định mô hình đo lường của nghiên cứu khám phá cho thấy rằng mô hình đo lường được đề xuất đảm bảo độ tin cậy, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ. Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc cho thấy các nhân tố thành phần của vốn xã hội lãnh đạo (DGNP, DTKD, HHNN) được dự báo là có ảnh hưởng đến hai thành phần còn lại của vốn xã hội doanh nghiệp đó là VXBN và VXBT. Điều này củng cố kết quả của nghiên cứu định tính mà tác giả đã trình bày ở mục 2.3 và là cơ sở vững chắc để tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu chính thức của luận án này.

2.5. Đề xuất các giả thuyết nghiên cứu

2.5.1. Mối quan hệ giữa vốn xã hội lãnh đạo với vốn xã hội bên trong

Lãnh đạo là việc sử dụng ảnh hưởng để khuyến khích các thành viên tham gia vào việc đạt được các mục tiêu đã đặt ra (Yukl, 2006). Để việc lãnh đạo trở nên hiệu quả, Chemers (2002) gợi ý rằng các nhà lãnh đạo phải tập trung vào uy tín và tính hợp pháp, phát triển mối quan hệ thông qua xác định nhu cầu, động cơ của cấp dưới và triển khai các nguồn lực để đáp ứng các mục tiêu đã thiết lập. Hơn nữa, lãnh đạo dựa trên sự nhạy bén trong nhận thức và cấu trúc mối quan hệ xã hội của họ (Balkundi và Kilduff, 2006,). Một nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu mối quan hệ mạng lưới xã hội của các thành viên trong tổ chức và ngoài ranh giới tổ chức và có thể tận dụng mạng lưới quan hệ của cá nhân vì lợi ích (Balkundi và Kilduff, 2006).

Theo Nguyen và Huỳnh (2012) mạng lưới quan hệ của lãnh đạo gồm có gia đình, bạn bè, đối tác, chính quyền và đồng nghiệp. Tuy nhiên, trong ngành dệt may thông qua nghiên cứu định tính đã xác định được ba thành phần VXLD là hiệp hội ngành nghề, đối tác kinh doanh và đồng nghiệp.

Hiệp hội ngành nghề (trade association) là tổ chức đại diện cho lợi ích của các

DN trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Các hiệp hội ngành nghề địa phương đóng một vai trò then chốt nhằm tăng cường công tác đối ngoại cho DN như cung cấp số liệu

về sản

lượng, doanh thu, xuất khẩu của ngành để

thông tin cho các DN thành viên

(Hashino và Kurosawa, 2013). Hơn nữa, nó cũng tổ chức các diễn đàn để thảo luận về hoạt động kinh doanh và vận động hành lang với các cơ quan của chính phủ về những vấn đề mà họ cùng quan tâm. Do đó, lãnh đạo thiết lập mối quan hệ tốt với hiệp hội ngành nghề và các bên lên quan nhằm phục vụ cho mục đích của DN là hết sức cần thiết (McCallum và O’Connell, 2009).

Ngoài ra, các nhà lãnh đạo chiến lược còn phải xây dựng mối quan hệ hiệu quả nhằm tạo ra văn hóa đáng tin cậy trong nội bộ doanh nghiệp (Tasavori và cộng sự, 2018). Các thành viên phải sẵn sàng tiết lộ những thiếu sót, điểm yếu của bản thân và các nhà lãnh đạo sẽ cam kết bổ sung các kiến thức, kỹ năng còn yếu của họ (Goffee & Jones, 2000). Bên cạnh đó, các doanh nghiệp bao gồm nhiều đơn vị thực hiện nhiệm vụ chuyên môn riêng, các đơn vị này phải có cơ chế phối hợp và tích hợp thành một thể thống nhất (Nguyen & Huỳnh, 2012). Hành vi hợp tác giữa tất cả các đơn vị là cần thiết để hoàn tất các nhiệm vụ được giao theo cách tích hợp và đảm bảo hiệu quả (Hitt & Ireland, 2002).

Các nhà lãnh đạo chiến lược xây dựng mối quan hệ với cấp dưới cũng như các mối quan hệ trên tất cả các đơn vị làm việc của một tổ chức (Hitt và Ireland, 2002). Các mối quan hệ được thiết kế và tích hợp nhằm hỗ trợ thuận lợi cho các thành viên hợp tác để có được sáng tạo mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh (Cross và cộng sự, 2002). Các nhà lãnh đạo chiến lược phải xây dựng và sử dụng các nhóm (hoặc đội) tuyệt vời như một phương tiện để phát triển các mối quan hệ hợp tác hiệu quả. Thành viên trong nhóm (đội) có tài năng đa dạng và phong phú để có thể giải quyết các vấn đề trong một môi trường cạnh tranh năng động, phức tạp và phát triển tầm nhìn cho tương lai. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo chiến lược phải xây dựng mối quan hệ hiệu quả với những người trong nhóm, tạo ra văn hóa tin tưởng giữa các thành viên của nhóm kể cả người lãnh đạo (Hitt và Ireland, 2002).

Hơn nữa, thông qua kết quả nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn sâu các chuyên gia trong ngành dệt may Việt Nam (mục 2.3) và nghiên cứu khám phá định lượng

(mục 2.4) giả thuyết sau được hình thành:

H1: Vốn xã hội lãnh đạo doanh nghiệp tác động trực tiếp và cùng chiều lên vốn xã hội bên trong doanh nghiệp.

Giả thuyết H1 được mô hình hóa như Hình 2.2.

Hình 2.2: Vốn xã hội lãnh đạo và vốn xã hội bên trong

(Nguồn: Xây dựng từ lược khảo lý thuyết, nghiên cứu định tính và nghiên cứu khám phá định lượng)

2.5.2. Mối quan hệ giữa vốn xã hội lãnh đạo với vốn xã hội bên ngoài

Những thách thức của lãnh đạo với các bên liên quan trong toàn cầu hóa dẫn đến nhiều cạnh tranh là rất đa dạng. Hơn nữa, trong bối cảnh này, mục đích lãnh đạo có thể được hiểu là xây dựng và nuôi dưỡng mạng lưới quan hệ bền vững, đáng tin cậy với các bên liên quan (Tasavori và cộng sự, 2018). Mọi người trong doanh nghiệp phải có chung mục tiêu và tầm nhìn (PrietoPastor và cộng sự, 2018; Dai và cộng sự, 2015), lợi ích mang lại không chỉ cho một số ít người như cổ đông, nhà quản lý (Maak và Pless, 2006b). Do đó, chìa khóa của lãnh đạo có trách nhiệm là khả năng cho phép và làm cầu nối bền vững, tạo ra các lợi ích với các bên liên quan, xây dựng niềm tin, thiện chí, và cuối cùng là một doanh nghiệp đáng tin cậy trong xã hội (Maak, 2007).

Các nhà lãnh đạo chiến lược phải liên tục đánh giá, thay đổi, định hình và tận dụng vốn con người và vốn xã hội. Khả năng lãnh đạo rất cần thiết để phát triển công ty. Để có hiệu quả, các nhà lãnh đạo chiến lược phải có kỹ năng giao tiếp và năng lực quan hệ sắc sảo. Tuy nhiên, ngoài các khả năng này, các nhà lãnh đạo phải có khả năng xác định kiến thức cần có, đánh giá và phát triển khả năng tiềm ẩn của mọi người, xây dựng và duy trì niềm tin và hợp tác trong tổ chức (Hitt & Ireland, 2002). Như vậy, thông qua khả năng lãnh đạo và mạng lưới quan hệ của mình, các nhà lãnh đạo sẽ hỗ trợ cho nhân viên tăng cường mối quan hệ với các đối tác kinh doanh, hiệp hội ngành nghề và

chính quyền các cấp (Dai và cộng sự, 2015; Nguyen và Huỳnh, 2012). Điều đó khẳng định VXLD ảnh hưởng tích cực đến đến VXBN doanh nghiệp.

Hơn nữa, kết quả thảo luận với lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp trong ngành dệt may Việt Nam, hầu hết các chuyên gia cho rằng VXLD ảnh hưởng tích cực đến các hoạt động như thiết lập, duy trì mối quan hệ với các đối tác bên ngoài gồm: Hiệp hội ngành nghề, Đối tác kinh doanh (Khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, liên doanh). Việt Nam là nền kinh tế mới nổi, đang chuyển đổi nên hệ thống quản lý chưa hoàn thiện. Do đó, sức mạnh các DN dệt may còn lệ thuộc vào các mối quan hệ mà lãnh đạo là người đóng vai trò quyết định. Ngoài ra, việc sử dụng các mối quan hệ cá nhân để thuận lợi hơn trong giải quyết công việc, đó cũng chính là văn hóa của người Việt Nam.

Với thảo luận như trên về mối quan hệ giữa VXLD với VXBN và nghiên cứu khám phá định lượng (mục 2.4), giả thuyết H2 được hình thành:

H2: Vốn xã hội lãnh đạo doanh nghiệp tác động trực tiếp và cùng chiều lên vốn xã hội bên ngoài doanh nghiệp.

Giả thuyết H2 được mô hình hóa như Hình 2.3.

Hình 2.3: Vốn xã hội lãnh đạo và vốn xã hội bên ngoài

(Nguồn: Xây dựng từ lược khảo lý thuyết, nghiên cứu định tính và nghiên cứu khám phá định lượng)

2.5.3. Mối quan hệ giữa vốn xã hội bên trong với tiếp thu kiến thức

Lý thuyết VXH chỉ ra răǹ g, VXBT tać động cùng chiều lên phát triển kiến thức

của DN. Theo đó, VXBT cho phép các thành viên giao tiếp, chia sẻ kinh nghiệm và kiến

thức của họ với nhau (Mikovic và cộng sự, 2019; PrietoPastor và cộng sự, 2018). Các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo phổ biến kiến thức của họ cho nhân viên và các nhân viên tương tác với nhau để tìm hiểu về những điều mới hoặc đưa ra các đề xuất để đáp ứng với những thay đổi trong hoạt động kinh doanh (Suseno & Raden, 2007). Chất lượng mạng lưới bên trong rất có lợi giữa các thành viên của tổ chức, nó cho phép các cá nhân tìm hiểu nhu cầu khác nhau của khách hàng và các điều kiện cụ thể của từng thị trường (Suseno & Raden, 2007). Các bộ phận trong DN thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm kiếm các thông tin của người mua cũng như nhu cầu mong muốn và các phản ứng của họ để cải tiến hoàn thiện sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn thị hiếu người tiêu dùng. Ngành dệt may có đặc thù riêng là vòng đời sản phẩm ngắn nên đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may để tồn tại bắt buộc phải liên tục tung ra thị trường các sản phẩm mới thỏa mãn các nhu cầu cũng như đáp ứng xu hướng thời trang mới của người tiêu dùng.

Đặc biệt, kiến thức trong ngành dệt may thường được hiểu là kiến thức thẩm mỹ, và là một dạng kiến thức không ổn định và liên tục thay đổi, thúc đẩy sự cải tiến không ngừng (Brydon & Niesson, 1998). Ý tưởng thời trang được tạo lập từ ý tưởng theo định hướng văn hóa, tạo ra sự phụ thuộc phức tạp giữa các lĩnh vực sản xuất khác nhau (Leslie & Reimer, 2003). Khi kiến thức được mở rộng bằng cách xây dựng các kênh liên lạc bên ngoài môi trường địa phương (Bathelt và cộng sự, 2004), sức mạnh của nó được duy trì thông qua các tương tác giữa các cá nhân trong các mạng lưới quan hệ xã hội như chính quyền các cấp, cộng đồng, hiệp hội ngành nghề và đối tác kinh doanh (Acquaah, 2007; Nguyen & Huỳnh, 2012; Dai và cộng sự, 2015). Do đó, sự tiếp thu kiến thức thời trang được gắn kết trong các mạng lưới quan hệ xã hội theo khu vực hoặc tổ chức (Weller, 2006).

Với những thảo luận như trên về mối quan hệ giữa vốn xã hội bên trong với tiếp thu kiến thức của doanh nghiệp, giả thuyết sau đây được đề xuất:

H3: Vốn xã hội bên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp và cùng chiều lên tiếp thu kiến thức của doanh nghiệp.

2.5.4. Mối quan hệ giữa vốn xã hội bên ngoài với tiếp thu kiến thức

Theo mô hình lý thuyết của Suseno và Ratten (2007) đãchỉ ra rằng, vốn xã hội bên

ngoài tać động cùng chiều lên phát triển kiến thức của doanh nghiệp. Sự sở hữu kiến

thức riêng biệt của các đối tác thúc đẩy tất cả các bên hướng tới việc học hỏi kiến thức của nhau để cùng nhau có được các thành quả mong đợi. Trong đó, sự tiếp thu kiến thức quyết định đến sự thành công trên thương trường, đó chính là cách thức giúp DN thực hiện các nghiên cứu nội bộ từ những thông tin thu thập được từ thị trường và xu hướng khách hàng giúp DN cải tiến đổi mới sản phẩm (Laursen và cộng sự, 2012).

Hơn nữa, trong ngành dệt may xu hướng thị trường và những yêu cầu về thiết kế sản phẩm, kiểu dáng mới lạ, độc đáo và phá cách luôn là ước muốn thường xuyên của người tiêu dùng và cũng là áp lực yêu cầu các DN dệt may phải đổi mới để tồn tại. Thông qua mạng lưới quan hệ bên ngoài giúp các doanh nghiệp dệt may thường xuyên trao đổi thông tin, thu nhận kiến thức của nhau (Mikovic và cộng sự, 2019; YliRenko và cộng sự, 2001), tìm hiểu lẫn nhau về thực tiễn mới, kỹ thuật và kỹ năng mới từ các nỗ lực hợp tác (Hitt và cộng sự, 2002; Ireland và cộng sự, 2002). Tóm lại, VXBN rất quan trọng trong việc liên kết với môi trường kinh doanh, chia sẻ kiến thức từ mạng lưới quan hệ, điều đó thúc đẩy sự tiếp thu kiến thức của DN (PrietoPastor và cộng sự, 2018; Lee và cộng sự, 2015).

Với những thảo luận như trên về mối quan hệ giữa vốn xã hội bên ngoài với tiếp thu kiến thức của doanh nghiệp, giả thuyết H4 được đề xuất:

H4: Vốn xã hội bên ngoài doanh nghiệp tác động trực tiếp và cùng chiều lên sự tiếp thu kiến thức của doanh nghiệp.

Giả thuyết H3 và H4 được thể hiện như trong Hình 2.4.

Hình 2.4: Vốn xã hội bên trong và bên ngoài với tiếp thu kiến thức

(Nguồn: tác giả xây dựng từ lược khảo lý thuyết và nghiên cứu định tính)

2.5.5. Mối quan hệ giữa vốn xã hội bên trong với đổi mới sản phẩm

Theo lý thuyết VXH, VXBT giúp cho môi trường làm việc thân thiện thông qua sự tin tưởng và hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên (Yang và cộng sự, 2011). Ngoài ra, VXBT nuôi dưỡng sự gắn kết nội bộ chặt chẽ (Tsai, 2000) tạo điều kiện hợp tác giữa các nhân viên và các phòng ban khác nhau trong doanh nghiệp (Adler và Kwon, 2002). Sự hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau của các nhân viên cho phép kiến thức hoặc thông tin thường xuyên trao đổi thông qua các cuộc trò chuyện thân mật, dẫn đến nâng cao hiệu quả đổi mới sản phẩm (CuevasRodríguez, 2014; Laursen và cộng sự, 2012). Thông qua vốn xã hội bên trong, các nhân viên và các đơn vị hợp tác và phối hợp chặt chẽ, chia sẻ kiến thức và thông tin (Dai và cộng sự, 2015; Nahapiet & Ghosal, 1998) của nhiều lĩnh vực hoạt động của DN nói chung, đặc biệt là việc cải tiến đổi mới sản phẩm hiện tại hay nghiên cứu giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường.

Với những thảo luận như trên đây về mối quan hệ giữa VXBT với đổi mới sản phẩm của DN dệt may, giả thuyết H5 được đề xuất:

H5: Vốn xã hội bên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp và cùng chiều lên đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp.

2.5.6. Mối quan hệ giữa vốn xã hội bên ngoài với đổi mới sản phẩm

VXBN phản ánh mối quan hệ giữa các DN với các cá nhân đại diện cho các tổ chức có liên quan bên ngoài (Dai và cộng sự, 2015; YliRenko & cộng sự, 2002). Lý thuyết vốn xã hội cho rằng mạng lưới bên ngoài của một công ty cho phép nó đạt được các nguồn lực từ môi trường nhằm tìm kiếm những cơ hội mới (CuevasRodríguez và