Định Hướng Phát Triển Nói Chung Và Hoạt Động Quản Trị Tài Sản – Nợ Nói Riêng Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TÀI SẢN – NỢ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NÓI CHUNG VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TÀI SẢN – NỢ NÓI RIÊNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

3.1.1. Định hướng phát triển Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội đến năm 2030

Giai đoạn 2021 – 2030, nền kinh tế được kỳ vọng sẽ phục hồi bền vững hậu đại dịch dựa vào cơ sở đổi mới và sáng tạo. Trong giai đoạn 05 năm này, mức tăng trưởng bình quân của GDP đạt khoảng 6,5% - 7%/năm. Giai đoạn mà nền kinh tế duy trì tăng trưởng cao là giai đoạn không thể tốt hơn cho các NHTM tận dụng để phát triển mạnh mẽ hoạt động ngân hàng. Mặt khác, đây cũng là thời kỳ chúng ta phải hòa mình vào dòng chảy của nền kinh tế thế giới trong bối cảnh căng thẳng thương mại leo thang, dịch bệnh diễn biến khó lường. Do vậy cũng đặt ra thách thức rất lớn trong vấn đề ổn định vĩ mô cũng như hệ thống ngân hàng.

Nhằm biến những thách thức thành cơ hội, đặt mục tiêu vươn đến nhóm NHTM có tiềm lực tài chính hàng đầu ở Việt Nam, đủ sức cạnh tranh với các NHTM tầm khu vực, chiến lược phát triển của MB là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm và đối tượng khách hàng, lấy khách hàng là đối tượng để phục vụ.

- Mục tiêu chung:

+ Phục vụ tối đa lợi ích của khách hàng;

+ Nâng cao năng suất làm động lực phát triển;

+ Duy trì an toàn tài chính, thực hiện thành công Basel II theo chỉ đạo của NHNN;

+ Tăng cường hiệu quả hoạt động quản trị điều hành.

- Mục tiêu cụ thể:

+ Về khách hàng: xây dựng nền tảng khách hàng ổn định, vững mạnh, lấy khách hàng bán lẻ làm trung tâm của sự tăng trưởng. Từ đó tạo điều kiện tăng trưởng thị phần trên cơ sở đáp ứng các sản phẩm, dịch vụ tài chính có chất lượng cao.

+ Mở rộng và đa dạng các kênh phân phối bao gồm: tăng quy mô các địa điểm giao dịch, tập trung vào triển khai hoạt động mạnh mẽ các phương thức phân phối hiện đại để nâng cao thị phần bán lẻ thông qua việc cung cấp cho khách hàng các hoạt động bán lẻ chủ chốt qua kênh này.

+ Phát triển dịch vụ: đưa ra ngoài thị trường một danh mục đầy đủ các sản phẩm ngân hàng vào năm 2030, từ đó tiếp tục phát triển các dịch vụ phù hợp với thị hiếu của khách hàng.

3.1.2. Định hướng hoạt động quản trị Tài sản – Nợ của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội

a. Về cơ cấu tổ chức

Với định hướng an toàn cho toàn bộ hệ thống trong điều kiện thực hiện Basel II, MB hướng tới mô hình “ba lớp phòng vệ” hoạt động chặt chẽ theo các tiêu chuẩn quốc tế. Phân công trách nhiệm cụ thể, chi tiết cho từng vị trí và được ghi rõ trong các văn bản cụ thể để đảm bảo tránh được tình trạng chồng chéo trong thực thi các nhiệm vụ quản trị các loại rủi ro trong phạm vi ALM tại MB.

Đồng thời, để hạn chế hậu quả của các loại rủi ro, tránh phát sinh lỗi do sai sót và cố ý vi phạm, MB sẽ tiếp tục hoàn thiện cơ chế FTP. Theo đó, các đơn vị thực hiện kinh doanh của MB được sử dụng tất cả các nguồn lực một

cách tối đa để mở rộng quy mô hoạt động về cả phương diện số lượng khách hàng và các sản phẩm dịch vụ trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay.

b. Về quản trị RRLS trên sổ ngân hàng hàng

MB định hướng chủ động phòng ngừa RRLS bằng việc chủ động sử dụng biện pháp nội bảng, thông qua các chính sách ALM quy định cụ thể và khoa học các hạn mức rủi ro, mở rộng quy mô sử dụng các công cụ phái sinh trong điều kiện cho phép của thị trường. Nâng cao vai trò hoạt động của Hội đồng ALCO trong khả năng chỉ đạo đối với các bộ phận có liên quan đến hoạt động ALM để đảm bảo hoạt động quản trị RRLS được diễn ra thông suốt và đạt hiệu quả cao.

Tiếp tục đề xuất và xây dựng một quy trình quản trị RRLS trên sổ ngân hàng khoa học. Đưa quản trị RRLS trở thành một nếp trong văn hóa quản trị ngân hàng, đưa nội dung quản trị RRLS gắn với các hoạt động khác mà có phát sinh RRLS trên sổ ngân hàng.

c. Về quản trị RRTK

Tiếp tục đổi mới theo hướng tinh gọn nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả quy trình quản trị RRTK, xây dựng đầy đủ các khâu từ nhận diện rủi ro, đo lường rủi ro cũng như xây dựng các giải pháp để xử lý các tình huống thanh khoản một cách khoa học. Quyết định và phê duyệt các hạn mức về thanh khoản sát với thực tiễn, duy trì tính tuân thủ tuyệt đối với các hạn mức được MB phê duyệt cũng như yêu cầu của NHNN trong quá trình xử lý RRTK.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TÀI SẢN – NỢ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị Tài sản – Nợ

Cơ cấu ALM gọn nhẹ tạo điều kiện thực thi mục đích kinh doanh trong mọi hoàn cảnh sẽ giúp cho hoạt động ALM đạt được mức độ hiệu quả cao. Ngược lại, cơ cấu tổ chức ALM cồng kềnh, các vị trí trong bộ máy ALM

khi thực hiện nhiệm vụ luôn chồng chéo, mâu thuẫn sẽ dẫn đến các hoạt động trong phạm vi ALM trì trệ, tốn kém. Mô hình tổ chức ALM của MB cho thấy còn cồng kềnh, nhiều bộ phận cùng tham gia vào hoạt động ALM dẫn đến chồng chéo, nội dung công việc phải thực hiện của từng vị trí chưa được quy định rõ ràng. Do đó, cơ cấu ALM của MB cần được hoàn thiện theo hướng tinh gọn, từng vị trí cần được phân công cụ thể từng nhiệm vụ và gắn với trách nhiệm của từng cá nhân phụ trách.

Mô hình quản trị “ba lớp phòng vệ” đang được thực hiện tại MB đã chứng minh được ưu điểm vượt trội. Tuy nhiên, mô hình này cần được triển khại cụ thể hơn nữa với hoạt động ALM nói riêng.

Thứ nhất, đối với tuyến phòng vệ thứ nhất:

Chính là các đơn vị kinh doanh và cụ thể là các chi nhánh ngân hàng MB. Việc thực hiện cơ chế FTP là giải phóng các chi nhánh khỏi chức năng quản trị RRLS và RRTK để tập trung vào nhiệm vụ kinh doanh. Tuy nhiên, việc này không có nghĩa là các chi nhánh bỏ qua các rủi ro ALM này. Hiện nay các chi nhánh MB không có các vị trí chuyên trách đảm nhiệm thực hiện các hoạt động ALM. Vì vậy, MB cần tổ chức một bộ phận chuyên trách tại các chi nhánh để đảm nhiệm các nhiệm vụ ALM. Trước hết, bộ phận này sẽ là đầu mối để tiếp nhận và thực hiện các chính sách về hạn mức RRLS, RRTK mà đã được HĐQT và Hội đồng ALCO phê chuẩn. Thứ nữa, bộ phận này sẽ chủ động cung cấp thông tin về lãi suất, thanh khoản lên Hội sở, đồng thời đề xuất, tham mưu với lãnh đạo chi nhánh để chủ động phòng ngừa RRLS và thanh khoản ngay lại các chi nhánh của MB.

Thứ hai, với tuyến phòng vệ thứ hai:

Có nhiều phòng ban tham gia vào tuyến phòng thủ thứ hai trong các nội dung quản trị nói chung và ALM nói riêng của MB nhưng chủ yếu là Phòng

quản trị rủi ro thị trường cùng với Phòng ALM. Các phòng này cần được quy định các nhiệm vụ cụ thể như sau:

- Phòng ALM:

+ Phòng ngừa RRLS, RRTK bằng việc cân xứng bảng tổng kết tài sản: đề xuất được cho Hội đồng ALCO để phê duyệt các biểu lãi suất đối với khách hàng cũng như các mức lãi suất nội bộ FTP, đề xuất được với Ban điều hành phê duyệt các mục tiêu kinh doanh của ngân hàng đảm bảo phù hợp với khẩu vị rủi ro.

+ Là đầu mối tiến hành các nghiệp vụ phái sinh để phòng ngừa rủi ro cho ngân hàng (hedging): tổ chức phối hợp chặt chẽ với Bộ phận nguồn vốn, Bộ phận kinh doanh tiền tệ để đề xuất lên Hội đồng ALCO các trường hợp sử dụng các biện pháp ngoại bảng để che chắn RRLS. Chức năng này hiện nay tại MB rất mờ nhạt dẫn đến hoạt động ngoại bảng còn có quy mô rất hạn chế.

- Phòng quản trị rủi ro thị trường:

+ Cần trao quyền độc lập tương tối cho Phòng quản trị rủi ro thị trường trong việc thẩm định các báo cáo ALM trước khi trình lên Hội đồng ALCO.

+ Cần có các cảnh báo sớm khi các hạn mức về RRTK và RRLS, an toàn vốn bị vi phạm.

+ Chịu trách nhiệm thiết kế và đề xuất các báo cáo quản trị rủi ro có liên quan cho các phòng ban khác.

+ Giám sát chặt chẽ việc tuân thủ các hạn mức RRLS, RRTK và báo cáo trực tiếp lên Hội đồng ALCO các trường hợp vi phạm các mức rủi ro mà Hội đồng ALCO và HĐQT đã quyết định.

Thứ ba, đối với tuyến phòng vệ thứ ba:

MB cần phải xây dựng được một bộ phận kiểm toán nội bộ đủ mạnh và đủ an toàn để đảm bảo tất cả các hoạt động kinh doanh được tuân thủ.

Cần xây dựng được một quy trình kiểm toán nội bộ riêng đối với riêng lĩnh vực hoạt động ALM trong đó chỉ ra mục tiêu, kỹ thuật thực hiện kiểm toán nội bộ; quy định rõ ràng chức năng và các nguyên tắc tiến hành kiểm toán. Tiếp đó, tiếp tục bổ sung các cơ chế chính sách kiểm toán nội bộ: bao gồm các kế hoạch và quy trình kiếm toán; đồng thời xuất bản cẩm nang kiểm toán nội bộ về ALM.

Ủy ban Quản lý RR

Hội đồng quản trị

Ban Giám đốc

Hội đồng ALCO

- Phê duyệt chính sách và chiến lược ALM

- Xem xét báo cáo rủi ro trong phạm vi ALM

- Thảo luận các vấn đề rủi ro chính

- Họp hàng tháng

Kiếm toán nội bộ

Sơ đồ 3.1. Mô hình ALM “03 lớp phòng vệ”

Bộ phận kinh doanh Trading Book Banking Book

Phòng ALM Phòng Quản lý RRTT - Quản lý ALM trong phạm - Kiểm soát RRLS trong vị cho phép: phạm vi ALM: + Quản lý cấu trúc bảng + Đề xuất các chính sách CĐKT về lãi suất và quản trị + Sử dụng các công cụ phái RRLS sinh phòng ngừa RRLS, + Đề xuất và giám sát các RRTK hạn mức RRLS + Cân đối vốn + Xây dựng phương pháp - Phối hợp bộ phận hỗ trợ đo lường RRLS trình Hội ALCO lập các báo cáo ALM đồng ALCO phê duyệt và quyết định - Quản lý danh mục đầu tư - Thẩm định các hạn mức RRTK của ALM, báo cáo

Có thể bạn quan tâm!

• Kết Quả Phân Tích Thang Đo Lần 2 Cho Nhân Tố Ct
• Biểu Đồ Phân Tán Giữa Giá Trị Dự Đoán Và Phần Dư
• Quản trị Tài sản – Nợ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - 19
• Đổi Mới Phương Pháp Đo Lường Rủi Ro Lãi Suất Trên Sổ Ngân Hàng
• Nhóm Các Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Rủi Ro Thanh Khoản
• Nâng Cao Chất Lượng Quản Trị Dữ Liệu, Thiết Kế Các Phần Mềm Quản Trị Rủi Ro Liên Quan Đến Alm

Xem toàn bộ 217 trang tài liệu này.

3.2.2. Xây dựng chính sách toàn diện về ALM

Chương 2 đã chỉ ra rằng chính sách về ALM là nhân tố có tác động mạnh nhất đến hoạt động ALM. Thực trạng chỉ ra rằng MB hiện nay chưa có

một hệ thống các chính sách về ALM một cách toàn diện. MB cần hoàn thiện các chính sách ALM theo hướng như sau:

Chính sách về ALM cần được trình bày chi tiết trong các quy định cụ thể, các báo cáo mang tính chất định kỳ cũng như thường niên của MB. Trong mỗi văn bản quy định về ALM, cần thể hiện rõ quan điểm, thái độ của HĐQT, Ban điều hành về hoạt động ALM và làm tốt công tác giáo dục, truyền thông để nhận thức trong toàn hệ thống MB về vai trò của hoạt động ALM. Từ đó biến công tác ALM trở thành một nếp văn hóa trong hoạt động của toàn hệ thống.

Những quyết sách của lãnh đạo các cấp về các hoạt động ALM bao gồm quản trị RRLS, RRTK, cấu trúc tài sản và nợ cần có hướng dẫn thực hiện chi tiết đi kèm. Các hướng dẫn này phải đảm bảo dễ hiểu, dễ thực hiện; làm rõ chức năng, nhiệm vụ của các tuyến phòng thủ trong mô hình “03 lớp phòng vệ” đảm bảo khi thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận không được chồng chéo. Phân cấp cho từng bộ phận từ đó đưa ra các quyết định về ALM nhanh chóng trong phạm vi chức trách của mình, đi kèm với đó là các chế tài cụ thể quy định trách nhiệm của mỗi cấp trong quá trình ra quyết định về ALM.

Các chính sách về ALM gắn liền với các yếu tố thị trường mang tính chất thay đổi từng ngày. Do đó, các chính sách về ALM cần được xây dựng, tính toán trên cơ sở các yếu tố thị trường và mức độ thay đổi của các ẩn số này. Cần có cơ chế, bộ phận độc lập thực hiện thẩm định về tính khả thi cũng như hiệu quả các chính sách về ALM khi những nhân tố của thị trường thay đổi để có thể hiệu chỉnh các chính sách ALM. Cần duy trì được tính độc lập của Phòng quản trị rủi ro thị trường trong thẩm định các chính sách ALM trước khi trình Hội đồng ALCO, Ban điều hành và HĐQT.

Trọng tâm của chính sách ALM là phải xây dựng được các giới hạn rủi ro liên quan đến ALM: hạn mức khe hở nhạy cảm lãi suất/tổng tài sản đối với

RRLS, hạn mức của các chỉ số thanh khoản theo yêu cầu của NHNN đối với RRTK. Tuy nhiên, các hạn mức này còn chưa sát với thực tiễn khi khoảng cách giữa số liệu thực tế còn cách rất xa các hạn mức và chưa được điều chỉnh thường xuyên. Do đó, các hạn mức này cần được xây dựng sát với thực tiễn hơn, cần quy định được giới hạn rủi ro đối với từng nhóm tài sản, nợ để đảm bảo sát thực tiễn.

Tiếp tục xây dựng các kịch bản kiểm tra sức chịu đựng (stress test) sát với diễn biến của thị trường. Có các giải pháp khoa học, sát thực tiễn để đối phó với các kịch bản này. Trong các kịch bản này, cần phân tích được độ nhạy tác động của các yếu tố thị trường đối với công tác quản trị ngân hàng nói chung và ALM nói riêng. Ví dụ: trong các báo cáo thường niên hàng năm, MB đều đưa ra các kịch bản lãi suất thay đổi bao nhiêu %, tuy nhiên chưa có khả năng kiểm định được các kịch bản này có khả năng xảy ra hay không và chưa kiểm tra được độ nhạy của việc thay đổi lãi suất này có mức độ tác động như thế nào đến lợi nhuận thực tế.

3.2.3. Nhóm các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị rủi ro lãi suất trên sổ ngân hàng

3.2.3.1. Tăng cường năng lực nhận diện rủi ro lãi suất trên sổ ngân hàng

Nhận biết RRLS trên sổ ngân hàng là khâu đầu tiên trong quy trình quản trị RRLS trên sổ ngân hàng của mỗi ngân hàng. Do đó, nhận diện chính xác RRLS sẽ quyết định đến tính chính xác của cả quá trình quản trị RRLS trên sổ ngân hàng tại mỗi ngân hàng. Nội dung của việc nhận diện RRLS trên sổ ngân hàng của ngân hàng bao gồm ước lượng sự biến đổi của lãi suất và xem xét ngân hàng phải ứng phó với loại RRLS trên sổ ngân hàng nào khi lãi suất thay đổi. Cả hai nội dung này tại MB hiện nay còn nhiều hạn chế cần phải hoàn thiện hơn.

Xem tất cả 217 trang.