Đề Xuất Mô Hình Tổ Chức Bộ Máy Quản Trị Rrtd Tại Agribank Tổng Giám Đốc:

cuối năm 2020, Agribank phải sắp xếp lại bộ máy quản trị RRTD với mục tiêu đến cuối năm 2018 phải đạt:

- Tại các chi nhánh thiết lập chức năng kinh doanh tín dụng cho Khối quan hệ khách hàng. Trong đó việc cấp tín dụng được thực hiện qua 3 khâu độc lập: giao dịch với khách hàng, thẩm định tín dụng và ra quyết định cấp tín dụng.

- Khối quản lý RRTD thiết lập theo chiều dọc từ TSC đến từng Chi nhánh, hoàn toàn độc lập với Khối quan hệ khách hàng, chịu sự chỉ đạo, điều hành từ quản lý RRTD cấp trên.

- Thiết lập mạng lưới KT-KSNB ở tất cả các hoạt động liên quan đến tín dụng, đảm bảo hoạt động kiểm tra, giám sát được thực hiện hằng ngày.

- Thiết lập bộ phận KToNB từ TSC đến từng đơn vị kinh doanh, đảm bảo việc đánh giá đầy đủ theo định kỳ hoạt động của hệ thống KT-KSNB.

Theo thông lệ, sắp xếp lại mô hình cần thiết lập được 3 vòng kiểm soát RRTD độc lập. Với đặc điểm mô hình tổ chức 4 cấp, công nghệ hỗ trợ quản trị RRTD còn hạn chế, Agribank cần tổ chức bộ máy quản trị RRTD tập trung theo vùng (sơ đồ 3.1). Theo mô hình này, TSC thực hiện chức năng quản trị RRTD tập trung trong toàn hệ thống, thiết lập 3 trung tâm điều hành và quản trị rủi ro tại 3 khu vực: trung tâm điều hành khu vực Miền Bắc-Trụ sở đặt tại Hà Nội, Trung tâm điều hành Miền Trung-Trụ sở đặt tại Đà nẵng) và Trung tâm điều hành Miền Nam-Trụ sở đặt tại Thành phố Hồ chí Minh.

Để tránh xung đột lợi ích, chức năng các bộ phận trong bộ máy quản trị RRTD cần phải đảm bảo tính độc lập. Cụ thể:

Hội Đồng Thành viên: Chịu trách nhiệm cao nhất và cuối cùng về hiệu quả hoạt động của hệ thống quản trị RRTD. Chức năng chính bao gồm: Phê duyệt chiến lược, khẩu vị, chính sách quản trị RRTD và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị RRTD. Tiếp nhận các báo cáo, đề xuất của BĐH, của bộ

TRỤ SỞ CHÍNH

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

ỦY BAN

BAN KIẾM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

KIẾM TOÁN NB

GIÁM ĐỐC

KHỐI QL RR

CÁC PGĐ

PHỤ TRÁCH

KIỂM TRA,

KIỂM SOÁT

CÁC BAN

CHUYÊN MÔN

KHU VỰC

LÝ

KT NỘI

BỘ KV

CHI NHÁNH

BAN GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH

QUẢN LÝ

RỦI RO

PHÒNG TÍN

DỤNG

PHÒNG

THẨM ĐỊNH

KT-KS

KIỂM TOÁT

NỘI BỘ

CÁC PHÒNG/BAN CHUYÊN TRÁCH

phận KT-KSNB, KtoNB, quản lý RRTD và ra quyết định cuối cùng về những đề xuất của các bộ phận trên.

TRUNG

TÂM

TRUNG

QUẢN

KT-KS

NỘI BỘ

TÂM

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 241 trang tài liệu này.

Sơ đồ 3.1: Đề xuất mô hình tổ chức bộ máy quản trị RRTD tại Agribank Tổng giám đốc: Chịu sự chỉ đạo, điều hành trực tiếp từ HĐTV trong

việc tổ chức thực hiện chiến lược, khẩu vị, chính sách quản trị RRTD đã được

phê duyệt. Phối hợp với các bộ phận chức năng phụ trách điều hành hoạt động tín dụng tại TSC và tại các Chi nhánh để tổ chức thực hiện chiến lược, chính sách, khẩu vị RRTD đã được phê duyệt.

Chức năng các Khối kiểm soát RRTD (phụ lục 3.1) bao gồm:

(i) Khối quan hệ khách hàng: Bao gồm các Ban tín dụng, Ban thẩm định tại TSC và toàn bộ Khối kinh doanh tín dụng tại các tất cả các Chi nhánh trong

toàn hệ thống thực

hiện tiếp nhận RRTD trong phạm vi

giới hạn đã được

HĐTV phê duyệt trong từng thời kỳ thông qua việc giao dịch, lựa chọn và chấp thuận cấp tín dụng cho khách hàng.

(ii) Khối quản lý rủi ro: Bao gồm Ủy ban quản lý rủi ro, Giám đốc khối quản lý rủi ro, các phòng/ban chuyên môn thuộc khối quản lý rủi ro tại TSC, bộ phận quản lý rủi ro tại 3 khu vực và tại các Chi nhánh, thực hiện thiết lập

chiến lược, khẩu vị, chính sách quản trị RRTD và quản động quản lý RRTD trong toàn hệ thống.

lý, điều hành hoạt

HỘI ĐỒNG THÀNH

VIÊN

ỦY BAN QLRR

GIÁM ĐỐC KHỐI

QLRR

BAN HÀNH CƠ CHẾ, CHÍNH

SÁCH

QUẢN LÝ RRTD

QUẢN LÝ NỢ CÓ

VẤN ĐỀ

QUẢN LÝ CÁC

RỦI RO KHÁC

Sơ đồ 3.2 : Tổ chức QLRR tại Trụ sở chính

Tại TSC, Khối quản lý rủi ro nên thiết lập các phòng ban chuyên môn để chuyên môn hóa các chức năng: Phòng/Ban xây dựng ban hành cơ chế,

chính sách, Phòng/Ban quản lý RRTD, Phòng/Ban quản lý nợ có vấn đề, các Phòng/Ban quản lý các rủi ro khác (sơ đồ 3.2). Tại Khu vực/ chi nhánh, bộ phận quản lý rủi ro bao gồm đứng đầu là Giám đốc QLRR khu vực/chi nhánh và các phòng chuyên môn: Phòng quản lý RRTD, Phòng quản lý nợ có vấn đề và các Phòng quản lý các rủi ro khác (sơ đồ 3.3)

GIÁM ĐỐC QLRR KHU VỰC/ CHI

NHÁNH

QUẢN LÝ RRTD

QUẢN LÝ NỢ CÓ

VẤN ĐỀ

QUẢN LÝ CÁC RỦI

RO KHÁC

Sơ đồ 3.3: Tổ chức quản lý rủi ro cấp khu vực/chi nhánh

(iii) Khối KT-KSNB

Thực hiện quản lý theo chiều dọc từ TSC đến Chi nhánh. Tại TSC, KT- KSNB chịu trách nhiệm báo cáo trước Tổng Giám đốc, thực hiện KT-KSNB các hoạt động tại TSC và quản lý, điều hành hoạt động KT-KSNB trong toàn hệ thống. KT-KSNB khu vực/chi nhánh chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp từ KT-KSNB cấp trên.

(iiii) Khối KToNB

KToNB cũng phải được thiết lập theo chiều dọc từ TSC đến từng chi nhánh. Nhiệm vụ chính của KToNB là giám sát tính hiệu quả Khối quan hệ khách hàng, Khối quản lý rủi ro và KT-KSNB. Tại TSC, KToNB trực thuộc và chịu trách nhiệm báo cáo với Ban kiểm soát, thực hiện giám sát tính hiệu quả Khối quan hệ khách hàng, Khối quản lý rủi ro và KT-KSNB tại TSC và quản lý điều hành KToNB trong toàn hệ thống. KToNB tại khu vực/chi nhánh thực hiện chức năng của mình theo sự chỉ đạo, điều hành của KToNB cấp trên

và báo cáo với KToNB cấp trên. Khác với KT-KSNB thực hiện giám sát hằng ngày hoạt động các của Khối quan hệ khách hàng và quản lý rủi ro, KToNB thực hiện giám sát và đảm bảo tính hiệu quả của KT-KSNB khi KT-KSNB thực hiện chức năng của mình.

Tùy vào qui mô và đặc thù hoạt động tại từng bộ phận để bố trí số lượng nhân sự phù hợp. Tại các Chi nhánh loại 3/ phòng giao dịch qui mô nhỏ có thể bố trí 1 đến 2 nhân sự cho Khối Quản lý RRTD, KT-KSNB và KToNB. Để đảm bảo sự độc lập giữa các bộ phận, nhân sự của Khối quản lý RRTD, KT-KSNB, KToNB phải quản lý theo chiều dọc (tuyển dụng, quản lý, trả lương do TSC quyết định). Cần hạn chế sự kiêm nhiệm giữa HĐTV, BĐH và Ban kiểm soát/KToNB, đặc biệt sự độc lập của Ban kiểm soát/KToNB để đảm bảo tính khách quan khi thực hiện chức năng kiểm soát BĐH, HĐTV. Về lâu dài khi điều kiện nhân sự cho phép, Agribank có thể thành lập Ủy ban Kiểm toán, trực thuộc Ban kiểm soát thực hiện chức năng KToNB. Tại các trung tâm điều hành khu vực/Chi nhánh cần chú ý sự độc lập giữa KToNB và KT-KSNB khi thực hiện chức năng kiểm soát RRTD.

Dự kiến lợi ích mạng lại của mô hình đề xuất:

- Đảm bảo sự độc lập 3 khâu: giao dịch, thẩm định và phê duyệt tín dụng, là cơ sở để giảm phát sinh RRTD và nợ xấu.

- Tại các chi nhánh: Chuyên môn hóa chức năng bán hàng, tăng thời gian dành cho bán hàng, giảm thời gian tác nghiệp, từ đó có điều kiện để tiếp xúc và hiểu rõ khách hàng-là cơ sở để ra quyết định cấp tín dụng một cách lành mạnh.

- Xử lý hồ sơ tín dụng không phải qua quá nhiều khâu, giúp cho việc quản lý RRTD nói riêng và kinh doanh tín dụng nói chung hiệu quả hơn.

- Tăng khả năng kiểm soát RRTD, đảm bảo các chức năng kiểm soát RRTD độc lập theo Basel 2.

- Các bộ phận chức năng có thể giám sát lẫn nhau, kiểm tra chéo, tăng sự minh bạch ở từng khâu trong hoạt động tín dụng và quản trị RRTD. Từ đó góp phần hạn chế rủi ro tác nghiệp và rủi ro đạo đức của cán bộ trong toàn hệ thống Agribank.‌

3.3.1.2 Sắp xếp và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với mô hình tổ chức bộ máy quản trị RRTD

Thứ nhất: Sắp xếp lại đội ngũ nhân sự

Bộ máy quản trị RRTD hoạt động hiệu quả đòi hỏi việc bố trí nhân sự phải phù hợp với mô hình tổ chức cả về mặt chất và mặt lượng. Để vận hành mô hình đã đề xuất, Agribank phải tăng cường nhân sự tại các bộ phận: quản lý rủi ro, KT-KSNB, KToNB và củng cố chất lượng nhân sự tại từng bộ phận trong cơ cấu bộ máy quản trị RRTD. Thực hiện giải pháp này cần xử lý các vấn đề cơ bản:

- Xây dựng các bộ tiêu chuẩn nhân sự cho từng chức năng trong bộ máy quản trị RRTD. Trong đó các bộ tiêu chuẩn phải có sự phân biệt theo yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp. Trong đó, các tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ phải cụ thể theo từng vị trí công việc (sơ đồ 3.4)

- Rà soát lại năng lực và trình độ toàn bộ đội ngũ nhân sự hiện có của Agribank, đặc biệt cần đánh giá chính xác khả năng sử dụng công nghệ hiện đại, mức độ thành thạo và hiểu biết chuyên môn nghiệp vụ. Trên cơ sở đó sàng lọc, phân loại cán bộ theo năng lực và thế mạnh chuyên môn để bố trí vào vị trí công việc phù hợp:

Khối quan hệ khách hàng: ưu tiên các nhân viên trẻ, nhanh nhẹn, có ngoại hình và khả năng giao tiếp tốt. Đội ngũ này cần phải được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, bán hàng và thông hiểu qui trình, thủ tục nghiệp vụ tín dụng. Các chính sách, qui trình tín dụng phải được cập nhật,

đảm bảo bộ phận kinh doanh luôn nắm bắt và hiểu rõ các giới hạn, các tiêu chuẩn tín dụng mà ngân hàng đã xác định, đảm bảo việc cấp tín dụng luôn nằm trong giới hạn và khả năng của ngân hàng.

• CBTD: có kỹ năng giao tiếp, am hiểu qui trình thủ tục tín dụng, nhanh nhẹn nắm bắt thông

Khối quan

hệ khách hàng

tin thị trường,

• CBTĐTD: có kiến thức về kinh tế- tài chính, có kỹ năng nắm bắt, phân tích, đánh giá thông tin, am hiểu pháp luật và cơ chế, chính sách tín dụng của ngân hàng,

Khối QLRR

• Cán bộ QLRR: Có trình độ, am hiểu về quanrlys rủi ro, có kỹ năng nắm bắt, phân tích, đánh

giá thông tin, am hiểu về pháp luật, cơ chế, chinh sách tín dụng, ó khả năng sử dụng công nghệ hiện đại, đặc biệt công nghệ quản lý rủi ro.

Khối KT-

KSNB

• Cán bộ KT-KSNB: Có kinh nghiệm làm kiểm tra- kiểm soát, am hiểu sâu sắc các qui trình nghiệp vụ về tín dụng và quản lý RRTD, có kỹ năng đọc, phân tích, đánh giá các báo cáo tài chính, có khả năng tiếp cận với công nghệ hiện đại, có thế làm việc độc lập với cường độ

cao

• Cán bộ KToNB: Có kỹ năng, kinh nghiệm công tác kiểm tra- kiểm soát, am hiểu về pháp

Khối

KToNB

luật, cơ chế, chinh sách tín dụng, kế toán, kiểm toán, có khả năng sử dụng công nghệ hiện

đại.

Sơ đồ 3.4: Tiêu chuẩn nhân sự các Khối chức năng

Khối quản lý rủi ro: nhân sự phải có chuyên môn sâu về lĩnh vực quản lý rủi ro. Các vị trí chủ chốt trong khối quản lý rủi ro phải ưu tiên cho những người có thâm niên làm việc lĩnh vực tín dụng và quản lý rủi ro. Đồng thời khối này phải có các nhân sự được đào tạo chuyên sâu về quản lý rủi ro đặc biệt là quản lý RRTD hiện đại, có khả năng vận hành, sử dụng thành thạo các công nghệ phân tích, lượng hóa, đánh giá rủi ro.

Khối KT-KSNB và KToNB: Theo khảo sát của NCS, 91,3% ý kiến cho rằng nhân sự KT-KSNB cần những người có kinh nghiệm công tác, am hiểu sâu sắc về qui trình nghiệp vụ, có khả năng chịu áp lực cao trong công việc và

có tâm với nghề. Bởi vậy, Theo NCS nhân sự bộ phận này phải có tối thiểu 5 năm kinh nghiệm làm việc lĩnh vực tín dụng, ưu tiên cho những cán bộ đã có thành tích tốt cả về chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp trong quá trình công tác.

Việc sắp xếp nhân lực phải trên cơ sở đánh giá về khối lượng công việc từng khối, từng bộ phận và yêu cầu về năng suất lao động. Ngân hàng cần mạnh dạn chuyển các cán bộ có năng suất lao động quá thấp, năng lực chuyên môn không đảm bảo yêu cầu vào các vị trí lao động giản đơn phù hợp với năng lực.

Thứ hai: Đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu Basel 2

Theo yêu cầu của NHNN, Agribank phải thành lập nhóm chuyên trách có đủ năng lực chuyên môn nghiệp vụ để triển khai Basel 2. Nhóm này phải bao gồm những người có chuyên môn, thành thạo ngoại ngữ và có khả năng sử dụng công nghệ tốt để làm đầu mối giao dịch với bên ngoài cũng như các hoạt động nội bộ Agribank trong quá trình triển khai Basel 2. Ngoài ra, thực hiện Basel 2 đòi hỏi đội ngũ cán bộ phải có trình độ chuyên môn tốt, có khả năng sử dụng công nghệ và am hiểu về Hiệp ước Basel 2. Vì vậy việc đào tạo, trang bị kiến thức về sử dụng công nghệ và qui trình nghiệp vụ theo yêu cầu của Basel 2 là vô cùng cần thiết. Để đảm bảo có đội ngũ nhân lực đáp ứng đủ yêu cầu về chất và lượng, Agribank cần phối hợp các biện pháp:

Đào tạo lại: Ngân hàng cần có chương trình đào tạo chuyên sâu và nâng cao cho cán bộ theo yêu cầu từng nghiệp vụ. Việc đào tạo có thể thực hiện thông qua mời chuyên gia trực tiếp đào tạo, tham gia các lớp đào tạo do các tổ chức quốc tế và tận dụng cơ hội hỗ trợ đào tạo để triển khai Basel 2 của NHNN hoặc các tổ chức trong và ngoài nước. Các cá nhân được lựa chọn đào tạo lại phải ưu tiên những người có khả năng và trình độ về ngoại ngữ, tin