Sơ Đồ Một Cách Hợp Nhóm Bộ Phận Theo Sản Phẩm

* Ưu điểm:

- Tập trung sự chú ý vào những sản phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt;

- Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn;

- Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung;

- Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm;

- Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định;

- Sử dụng được lợi thế nguồn lực của địa phương khác nhau.

* Nhược điểm:

- Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến phản hiệu quả;

- Có khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động lên toàn bộ tổ chức;

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

- Cần nhiều người có năng lực quản trị chung;

- Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn;

- Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất.

Phó TGĐ Marketing

Phó TGĐ nhân sự

Phó TGĐ sản xuất

Phó TGĐ tài chính

Giám đốc khu vực phương tiện vận tải

Giám đốc khu vực đèn chỉ thị

Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp

Giám đốc khu vực đo lường điện tử

Tổng giám đốc

Hình 5.4. Sơ đồ một cách hợp nhóm bộ phận theo sản phẩm

Phó TGĐ Tài chính

Phó TGĐ nhân sự

Giám đốc nghiên cứu thị trường

Quản lý bán buôn

Quản lý bán lẻ

Quản lý giao dịch với cơ quan Nhà nước

Tổng giám đốc

Phó TGĐ kinh doanh

Giám đốc phân phối sản phẩm

Hình 5.5. Mô hình phân chia bộ phận theo khách hàng ở một công ty thương mại

Phó tổng GĐ nhân sự

Phó tổng GĐ Marketing

Phó tổng GĐ tài chính

Giám đốc khu vực phía Bắc

Giám đốc khu vực miền Trung

Giám đốc khu vực miền Nam

Tổng giám đốc

Hình 5.6. Mô hình tổ chức theo địa dư

Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình Hình 5.7.

Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược là biến thể của mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản trị quan tâm trước hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn được cạnh tranh với các đơn vị khác trong tổ chức. Một đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với các tổ chức độc lập, đó là lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức.

Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding Company), quy tụ những hoạt động không liên kết.

Ngân hàng phát triển đô thị

Ngân hàng cho vay bất động sản và thừa kế

Ngân hàng hợp tác xã

Ngân hàng nông nghiệp

Ngân hàng sự nghiệp

Tổng giám đốc

Hình 5.7. Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược ở một ngân hàng lớn

* Ưu điểm: Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường; Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất; có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rò ràng; Cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.

* Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức; Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc; Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược; Công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.

d. Mô hình tổ chức theo ma trận

Là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình khác nhau; mô hình này bên mặt những mặt ưu điểm cũng tồn tại những nhược điểm.

* Ưu điểm:

- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng;

- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu;

- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia;

- Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

* Nhược điểm:

- Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh;

- Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lắp tạo ra các xung đột;

- Cơ cấu phức tạp và không bền vững;

- Có thể gây tốn kém.

Phó TGĐ Marketing

Phó TGĐ tài chính

Chủ nhiệm đề án A

Phó TGĐ sản xuất

Chủ nhiệm đề án B

Tổng giám đốc

Phó TGĐ kỹ thuật

Trưởng phòng thiết kế

Trưởng phòng cơ khí

Trưởng phòng điện

Trưởng phòng thủy lực

Hình 5.8. Sơ đồ tổ chức theo ma trận kỹ thuật

e. Mô hình tổ chức hỗn hợp

Các tổ chức thường sử dụng mô hình này nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả.

* Ưu điểm: là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính, đồng thời ít ra cũng giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm của nó. Các ưu điểm khác của mô hình này là giúp xử lý được các tình huống hết sức phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn, và cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức.

* Nhược điểm: là chiếc gương phản chiếu các ưu điểm. Đó là cơ cấu tổ chức có thể phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mô hình hơn là ưu điểm. Tuy vậy, việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuần túy có thể giảm được các nhược điểm nói trên.

thành

Phó TGĐ Tài chính

Phó TGĐ nhân sự

Giám đốc khu vực miền Bắc

Giám đốc khu vực miền Nam

Quản lý bán buôn

Quản lý bán lẻ

Quản lý giao dịch với các cơ quan Nhà nước

Tổng giám đốc

Phó TGĐ kinh doanh

Giám đốc khu vực miền Trung

Tiêu chí hình các bộ phận

Chức năng

Đầu tư

Khách hàng/ sản phẩm

Hình 5.9. Mô hình tổ chức hỗn hợp tại một công ty thương mại lớn

5.2.2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức.

Khi các nhà quản trị được giao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm – đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại, cũng không thể để một nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó.

Có 3 nhóm quyền hạn:

a. Quyền hạn trực tuyến

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.

Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức, tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ.

Tổng giám đốc

P. TGĐ Marketing

P. TGĐ sản xuất

P. TGĐ tài chính

Quản trị sản xuất

Giám đốc A

Giám đốc B

Giám đốc C

Trợ lý TGĐ

Quản trị nhân sự

Quản trị vật tư

Hình 5.10. Sơ đồ mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu

b. Quyền hạn tham mưu

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm của cán bộ tham mưu, bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.

Trong thực tế, quyền hạn tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đề như: làm xói mòn quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của tham mưu. Để giải quyết mối quan hệ này đòi hỏi kỹ năng quản trị ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau:

- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là ra quyết định và thực hiện chúng; ngược lại, mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình.

- Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông thệ trong đời sống tổ chức. Những nhà quản trị trực tuyến cần nhận rò rằng những trợ lý tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hỗ trợ chứ không làm giảm uy tín của họ.

- Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin. Ngay cả những tham mưu giỏi nhất cũng không thể đưa ra lời khuyên chính xác nếu không được thông tin thường xuyên về những vấn đề thuộc lĩnh vực của họ; do đó, nhà quản trị trực tuyến cần tạo điều kiện tốt nhất để họ có tất cả những thông tin cần thiết cho việc ra các kiến nghị.

- Đảm bảo tham mưu toàn diện. Vai trò của cán bộ tham mưu là đề xuất các kiến nghị, tuy nhiên các ý kiến này chỉ có giá trị khi các đề xuất của họ cần toàn diện, đủ để nhà quản trị trực tuyến có thể sử dụng nhằm ra quyết định hiệu quả.

c. Quyền hạn chức năng

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.

Nguyên nhân của việc thực hiện quyền hạn chức năng là do người phụ trách chung bị hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình nên họ có thể giao cho một cán bộ tham mưu hay một người quản trị một bộ phận nào khác thực hiện.

- Giao phó quyền hạn chức năng:

Để hiểu rò hơn quyền hạn chức năng thì nên coi đó là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến. Hãy xem ví dụ sau để thấy việc thực hiện quyền hạn chức năng trong thực tế cuộc sống.

Ví dụ: Một tổng giám đốc có toàn quyền điều hành công ty, chỉ phụ thuộc vào những hạn chế được đặt ra bởi các cơ quan quyền hạn cao hơn như hội đồng quản trị và các quy định của Nhà nước. Trong một tình huống tham mưu đơn thuần, những cố vấn về các vấn đề liên quan đến nhân sự, kế toán, mua sắm hay quan hệ giao dịch không có chút quyền hạn trực tuyến nào, nghĩa vụ của họ chỉ là đưa ra những lời khuyên. Nhưng khi tổng giám đốc giao cho những cố vấn này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác thì quyền đó gọi là quyền hạn chức năng.

Quyền hạn trực tuyến của tổng giám đốc

Kế toán trưởng

Trưởng phòng nhân sự

Trưởng phòng vật tư

Trưởng phòng đối ngoại

Trưởng phòng nhân sự

Trưởng phòng vật tư

Trưởng phòng đối ngoại

Quyền hạn sau khi thực hiện ủy quyền

Thủ tục kế toán

Thủ tục nhân sự

Tổng giám đốc

Thủ tục mua sắm

Thủ tục quan hệ giao dịch

Quan hệ trực tuyến thông thương

Uỷ quyền chức năng từ quyền hạn trực tuyến của tổng giám đốc

Hình 5.11. Sơ đồ ủy quyền chức năng

- Phạm vi quyền hạn chức năng:

Việc hạn chế quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn cuủa các cương vị quản trị.

Ví dụ: Quyền hạn chức năng của người phụ trách bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung chỉ giới hạn trong việc đưa ra các chính sách, thủ tục để tuyển