hàng ngày càng tăng do đó cũng đang được Tập đoàn VNPT quan tâm theo dõi và quản lý.
Qua quá trình hoạt động VDC cũng đạt được những giải thưởng của các tổ chức, cơ quan nhà nước như là: VDC là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet thành công tiêu biểu nhất; Doanh nghiệp hội nhập và phát triển; Giải thưởng Sao Khuê về dịch vụ VNPT-CA, Cloud VNN….vv
Thứ tư, VDC đã liên hệ với một số cơ quan, tổ chức đào tạo uy tín trong và ngoài nước để mở các khóa bồi dưỡng, đào tạo nâng cao nguồn nhân lực cho quản lý và kỹ năng kinh doanh dịch vụ nhằm góp phần nâng cao nguồn nhân lực phục vụ trong công ty, có trình độ kinh nghiệm và mang tính chuyên nghiệp ngày càng cao.
Thứ năm, đã có sự thay đổi bước đầu về nhận thưc về quản lý, hợp tác kinh doanh đối với dịch vụ Internet ở công ty VDC nên đã thu hút được các tập đoàn công nghệ thông tin – viễn thông lớn trong nước và quốc tế hợp tác và phát triển dịch vụ, tạo điều kiện cho các công ty kinh doanh dịch vụ Internet ở Việt Nam học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, mở rộng thị trường cũng như liên doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài.
3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1 Hạn Chế
Công tác quản lý các dịch vụ trên Internet tại VDC cho đến nay đã đạt được những kết quả đáng kể, song vẫn còn nhiều tồn tại ảnh hưởng đến tính hiệu quả, sự phù hợp với định hướng chiến lược phát triển chung của Tập đoàn VNPT. Các hạn chế chủ yếu là:
Thứ nhất, chính sách quản lý dịch vụ của công ty chưa hoàn thiện
Hệ thống văn bản, quy định, hướng dẫn việc thực thi các chính sách, chiến lược quản lý của công ty chưa đầy đủ. Việc quy định chức năng, nhiệm vu, trách nhiệm, quyền hạn của tổ chức cá nhân trong công ty chưa cụ thể, rõ ràng.
Có thể bạn quan tâm!
-
Khái Quát Về Công Ty Điện Toán Và Truyền Số Liệu -
Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Của Công Ty Vdc -
Xây Dựng Hệ Thống Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Trên Internet -
Bối Cảnh Mới Tác Động Đến Hoạt Động Quản Lý Các Dịch Vụ Trên Internet -
Một Số Giải Pháp Và Kiến Nghị Chủ Yếu Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Dịch Vụ Trên Internet Tại Công Ty Vdc Đến Năm 2020 -
Quản lý các dịch vụ trên Intetnet tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu - 11
Xem toàn bộ 98 trang tài liệu này.
Chưa hoàn thiện các văn bản hướng dẫn để xác định quyền lợi, trách nhiệm của công ty cũng như của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ mà công ty đã cung cấp. Hầu hết các chiến lược, mục tiêu ngắn hạn của công ty chưa được văn bản hóa.
Thứ hai, mô hình, cơ cấu tổ chức quản lý còn cồng kềnh, phức tạp
Bộ máy tổ chức, phân công nhiệm vụ quản lý của công ty hiện nay còn cồng kềnh, chồng chéo tốn nhiều tài nguyên nhân lực, vật lực. Tính cồng kềnh được thể hiện thông qua tỉ lệ số lượng phòng ban, số lượng cán bộ chuyên trách đảm nhiệm công tác quản lý. Tính phức tạp, chồng chéo thể hiện thông qua 2 chỉ số số lượng cơ bản đó là số chủ thể (phòng ban, cá nhân) quản lý cùng thực hiện một đối tượng quản lý, và số đối tượng quản lý của một chủ thể quản lý.
Hạn chế này trực tiếp ảnh hưởng đến tính tập trung của quyết định, khả năng sáng tạo, khả năng phối hợp của các chủ thể quản lý. Sự phức tạp chồng chéo dẫn đến sự phụ thuộc, xung đột, lãng phí, thiếu chủ động giữa các phòng ban, cá nhân quản lý, thậm chí xảy ra tình trạng đùn đẩy trách nhiệm, ỷ lại. Điều này gián tiếp ảnh hưởng đến tính kịp thời đưa ra quyết định, chiến lược sản xuất kinh doanh, khắc phục sự cố, hậu quả, ngăn chặn thiệt hại.
Một mô hình tổ chức cồng kềnh, chồng chéo phức tạp tương đương một mô hình chuyên môn hóa thấp, là môi trường không thuận lợi để khai thác năng lực cá nhân, khó đánh giá cụ thể thành quả lao động của từng khâu từng bộ phận quản lý. Thứ ba, năng lực quản lý còn hạn chế
Năng lực đội ngũ quản lý còn yếu kém, đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty có tuổi tác tương đối cao, có nhiều kinh nghiệm thực tiễn nhưng lại chưa bắt kịp với cơ chế hoạt động mới, nhất là chưa thích ứng với việc thay đổi liên tục mô hình quản lý mới của nền kinh tế thị trường.
Khả năng quản lý các dịch vụ công nghệ cao còn thấp, chưa nắm hết các chức năng và yêu cầu của dịch vụ.
Tính quan liêu, chủ quan không tận dụng được sự tập trung trí trí tuệ, không khai thác hiệu quả nguồn lực quản lý. Mầm mống về khả năng đưa ra các chiến lược mang tính cách mạng hầu như không xuất hiện. Chưa có các giải pháp hữu hiệu nâng cao năng lực quản lý.
Thứ tư, công cụ quản lý còn thiếu và hiệu quả thấp
Các công cụ quản lý dịch vụ đã lạc hậu và lỗi thời chưa đáp ứng kịp thời với sự thay đổi của cơ chế thị trường đa dịch vụ. Đồng thời nó cũng chưa đáp ứng yêu cầu đặc thù đối tượng quản lý dịch vụ trên Internet.
Tính đồng bộ của công cụ quản lý gần như chưa đáp ứng được yêu cầu của quản lý dịch vụ đề ra, các công cụ quản lý dịch vụ còn rời rạc, phân tán ở các phòng ban, mỗi phòng ban có các công cụ quản lý riêng rẽ từng dịch vụ nên để đồng bộ hóa công cụ quản lý của toàn công ty rất khó khăn và mất nhiều thời gian.
Độ bảo mật dữ liệu quản lý chưa cao, còn sơ sài và dễ để mất các dữ liệu quan trọng ra bên ngoài hoặc không kiểm soát được dữ liệu trong nội bộ công ty. Đặc biệt tính bảo mật toàn vẹn dữ liệu của công cụ quản lý gần như chưa được coi trọng, các phương thức quản lý dịch vụ còn xảy ra nhiều sai sót gây nên việc mất mát thông tin cao.
Thứ năm, công tác kiểm tra, giám sát chưa hiệu quả
Công tác giám sát kiểm tra chưa sâu sát, còn buông lỏng nhiều khâu trong quản lý dịch vụ.
Mục đích công tác kiểm tra, giám sát là thúc đẩy hoạt động, xác định xem kết quả thực hiện của các phòng ban, cá nhân, đưa ra đánh giá chính xác về năng suất lao động, tính phù hợp của chính sách. Từ đó có sự phân công bố trí nhiệm vụ phù hợp, phê bình, khen thưởng kịp thời, kích thích sự sáng tạo, tăng năng suất lao động.
Hiện này tại công ty VDC công tác này thực hiện chưa tốt. Chưa đa dạng hóa các loại hình kiểm tra giám sát, thiếu các phương án và thực hiện kiểm tra đột xuất.
Đánh giá kết quả hoạt động trong một khoảng thời gian quá dài, thường là một năm. Đồng thời việc đánh giá thường tập trung vào tập thể. Chưa có cơ chế phê bình, khen thưởng thường xuyên.
3.3.2.2 Nguyên nhân
Xem xét thực trạng quản lý hiện tại của công ty VDC chúng ta có thể thấy được những nguyên nhân chủ quan, khách quan, trực tiếp, gian tiếp dẫn đến các hạn chế đã phân tích ở trên.
(i) Nguyên nhân dẫn đến chính sách quản lý dịch vụ của công ty chưa hoàn thiện.
Các chính sách của Nhà nước đối với dịch vụ Internet là công cụ quản lý của Nhà nước chưa được quy định rõ ràng, minh bạch, dễ hiểu, dễ áp dụng nhằm tạo cho các doanh nghiệp tham gia vào hệ thống dịch vụ Internet được thuận lợi, bình đẳng. Thể chế, chính sách tác động không nhỏ đến công tác quản lý đối với dịch vụ Internet ở VDC. Thể chế, chính sách là những quy định pháp lý của các quốc gia nhằm điều chỉnh hoạt động đối với dịch vụ Internet ở Việt Nam nói chung cũng như ở VDC nói riêng. Đây là yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh và là điều kiện hết sức quan trọng cho sự phát triển của dịch vụ Internet ở VDC.
Về mặt nhận thức và phương diện lý luận, ở nước ta hiện nay vẫn còn thiếu nhận thức đầy đủ và sự đồng thuận về quan niệm, vai trò, vị trí của dịch vụ Internet ở Việt Nam trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Hiện nay các nghiên cứu, các bài viết về công tác quản lý đối với dịch vụ Internet ở Việt Nam còn khá hạn chế, các chính sách, quy hoạch phát triển rất ít và chưa đề cập đến kế hoạch và biện pháp phát triển dịch vụ Internet. Vì thế nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản lý đối với dịch vụ Internet ở VDC.
Các dịch vụ trên Internet ở VDC chưa được Tập đoàn VNPT quan tâm và giúp đỡ nhiều về mặt định hướng thị trường, chính sách kinh doanh, ngoài ra công tác tham mưu của Tập đoàn VNPT cho các cơ quan quản lý nhà nước trong việc đề ra các quy định về pháp luật, về các thủ tục hành chính tạo thuận lợi liên kết chặt chẽ giữa nhà nước với doanh nghiệp trong việc kiện toàn và phát triển mang tính riêng biệt của hệ thống dịch vụ Internet tại VDC.
(ii) Nguyên nhân dẫn đến mô hình, cơ cấu tổ chức quản lý còn cồng kềnh, phức tạp
Nguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến mô hình, cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chồng chéo phức tạp như hiện này là do quy hoạch thiếu tầm nhìn, công tác tinh giản biên chế, chú trọng chuyên môn hóa, thực hiện tập trung trí tuệ chưa được thực hiện tốt. Đây là hệ quả trực tiếp của chính hoạt động quản lý trong công ty, tác động từ chính sách phát triển của tập đoàn VNPT.
Mặt khác mô hình quản lý cồng kềnh là do chạy theo sự thay đổi, phát triển của công ty. Thị trường kinh doanh, đối tượng dịch vụ mở rộng, đòi hỏi phải thành
tập các chủ thể quản lý kèm theo, hoặc đòi hỏi nhiều bộ phận quản lý phải đảm trách nhiều mảng đối tượng khác nhau. Nhiều loại hình dịch vụ với đặc thù kết hợp các khâu khác nhau, các bộ phận sản xuất khác nhau trong hoạt động sản xuất, phân phối cũng kéo theo nhiều chủ thể quản lý phải liên kết, phối hợp với nhau tức là cùng nhau quản lý một đối tượng. Sự phân tách nhiệm vụ nhiều khi không rõ ràng dẫn đến sự chồng chéo trong tổ chức quản lý. Có thể nói trong bất kỳ mô hình quản lý nào của bất kỳ tổ chức nào hiện này đều đang xảy ra tình trạng vừa thừa vừa thiếu.
Cơ cấu tổ chức quản lý dịch vụ của công ty còn nhiều bất cập và chồng chéo, chức năng giữa các bộ phận với nhau, mỗi một đơn vị, cá nhân đang phải đảm nhiệm quản lý nhiều chức vụ, nhiều loại dịch vụ khác nhau. Từ đó gây ra sự chồng chéo quản lý trong các dịch vụ, một dịch vụ có thể chịu nhiều sự quản lý của các phòng ban, đơn vị nên việc điều hành thống nhất trong phương thức quản lý dịch vụ rất khó khăn, mỗi phòng ban đơn vị có một cách và quan điểm khác nhau về các quản lý. Số lượng lao động gián tiếp còn cao nên gây ra tình trạng giải quyết công việc thường được chuyển qua nhiều bộ phận nên làm chậm tiến độ, thời gian, tính linh hoạt trong việc giải quyết công việc rất thấp và thường mang tính nguyên tắc gây ra hiện tượng cứng nhắc. Điều này gây ảnh hưởng tới tâm lý không tốt tới nhân viên, gây cảm giác không được thoải mái, không kích thích tính sáng tạo của nhân viên. Chính vì vậy cần giảm thiểu cơ cấu tổ chức theo hướng gọn nhẹ, tinh giảm bộ phận lao động gián tiếp và tăng bộ phận lao động trực tiếp.
Ngoài ra, việc quản lý dịch vụ tại công ty đang còn chủ quan, cách thức quản lý còn cục bộ trong đơn vị, thiếu sự tương tác tìm hiểu, so sánh với các phương thức quản lý của bên ngoài.
Tính thống nhất, tính tập trung trí tuệ giữa các phòng ban, cán bộ còn chưa cao, chưa có sự phối hợp hiệu quả với nhau dẫn đến sự khó khăn trong việc ra quyết định của lãnh đạo công ty.
(iii) Nguyên nhân dẫn đến năng lực quản lý còn hạn chế
Nhân lực quản lý trong công ty đa phần thuộc thế hệ được đào tạo trong giai đoạn khi kinh tế thị trường, công nghệ thông tin còn chưa phát triển bùng nổ như
hiện nay. Cũng như các ngành kinh tế, trong điều kiện hội nhập, yếu tố nguồn nhân lực quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng cho sự phát triển của hệ thống dịch vụ Internet ở VDC. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế phạm vi hoạt động mang tính toàn cầu. Khi có hệ thống thông tin hiện đại kết hợp với nguồn nhân lực quản lý tốt thì sẽ nắm bắt được đòi hỏi của các doanh nghiệp, tham mưu kịp thời với các cấp quản lý để đưa ra hệ thống chính sách, chiến lược thuận lợi giúp doanh nghiệp có thể đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Do cơ chế bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ quản lý, đặc thù chính sách, tập trung truyền thống làm cho hầu hết cơ quan, tổ chức phân công cán bộ không phù hợp với chuyên môn, nhiệm vụ, thậm chí cán bộ quản lý không hề có chuyên môn, nghiệp vụ về dịch vụ mình đang quản lý.
Hầu hết công cụ, công nghệ quản lý dịch vụ trên Internet đòi hỏi cán bộ quản lý cần phải có trình độ về khoa học công nghệ (công nghệ thông tin) cao để vận hành sử dụng. Trong khi đó ở công ty hiện này thường là những cán bộ quản lý thuộc thế hệ chuyển giao hoặc là thế hệ cũ, tuổi tác cao, khó có khả năng tiếp cận công nghệ mới và tính thích nghi còn rất nhiều hạn chế. Vì thế hiệu quả trong khâu sử dụng các công cụ quản lý để nâng cao hiệu quả dịch vụ còn nhiều bất cập, chưa theo kịp với các công ty khác trong cũng một lĩnh vực.
Cán bộ quản lý dịch vụ trên Internet ở VDC hiện nay chưa có đủ sự tinh thông nghiệp vụ, một số ít còn chưa được trình độ giỏi ngoại ngữ, chưa có khả năng và kinh nghiệm xử lý với những biến động của thị trường. Mới chỉ được đào tạo các kiến thức chung về quản lý, thiếu kiến thức về chuyên ngành, chưa thể lập các báo cáo theo yêu cầu, cập nhật thông tin, số liệu về các hoạt động dịch vụ Internet, vì vậy công tác tham mưu cho các cấp quản lý còn chậm và chưa đúng hướng, còn thiếu chiến lược cụ thể, chưa xác định mục tiêu kịp thời nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho phát triển dịch vụ Internet ở VDC. Vì vậy lãnh đạo VDC cần đầu tư thay đổi, nâng cao chất nguồn nhân lực cho việc quản lý nhằm góp phần tăng cường năng lực công tác quản lý dịch vụ tại công ty, tác động lớn đến tăng hiệu quả hoạt động của dịch vụ Internet ở VDC theo kịp tiến độ phát triển của xã hội trong thời đại mới.
Đội ngũ lãnh đạo quản lý dịch vụ còn chưa chú trọng, lơ la kiểm tra các dịch vụ, không thường xuyên sâu sát việc quản lý các dịch vụ của các cán bộ quản lý, không quan tâm nhiều đến công tác quản lý mà chỉ quan tâm đến doanh số kinh doanh dịch vụ.
(iv) Nguyên nhân dẫn đến công cụ quản lý còn thiếu và hiệu quả thấp
Đa số các công cụ, phần mềm quản lý dịch vụ được xây dựng trong thời gian trước đây, trong khi đó Công nghệ thông tin thay đổi và phát triển từng ngày, tính cập nhật công nghệ đã bị lạc hậu không phù hợp với công tác quản lý các dịch vụ hiện nay.
Đặc thù đối tượng quản lý dịch vụ trên Internet hiện là tính tức thời, chính xác, nhiều người sử dụng dịch vụ cùng một thời điểm, trong khi đó công cụ quản lý truyền thống trên giấy tờ tính toán mất nhiều thời gian, độ chính xác không cao, khả năng nhầm lẫn tương đối lớn, không cập nhật được ngay trạng thái dịch vụ (độ trễ tương đối lớn).
Hầu hết các dịch vụ cần quản lý của công ty có sự liên quan, phụ thuộc lẫn nhau, các công cụ quản lý truyền thống không đảm bảo được tính đồng bộ quản lý dịch vụ một cách nhất quán.
Việc sử dụng các công cụ quản lý trên giấy tờ, văn bản, lưu chuyển quyết định hiện tại dễ xảy ra tình trạng lộ thông tin hoặc bị đánh cắp các thông tin nhạy cảm như giá cước dịch vụ, quyết định ban hành chính sách kinh doanh, quản lý…vv tạo nên lỗ hổng về bảo mật thông tin công ty. Nó có thể gây nên nhiều hậu quả về hoạt động quản lý dịch vụ cũng như ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả kinh doanh dịch vụ của công ty.
(v) Nguyên nhân dẫn đến công tác kiểm tra, giám sát chưa hiệu quả
Công ty chưa có đơn vị phòng ban chuyên trách thường xuyên thực hiện công việc thanh tra, kiểm tra công tác quản lý các dịch vụ trên Internet, nên việc kiểm tra giám sát thực thi chính sách chiến lược đang được các bộ phận khác kiếm nhiệm. Dẫn đến công tác kiểm tra, giám sát chưa sâu sát, liên tục, không đánh giá được đầy đủ kết quả, trách nhiệm các bộ phận thực thi.
Mỗi năm công ty có thành lập một đến hai đoàn thanh tra, kiểm tra các đơn vị phòng ban nhưng chủ yếu là thanh tra kiểm tra các khâu thủ tục pháp lý, hợp đồng ký kết, thi hành quyết định điều hành của ban lãnh đạo công mà chưa đi sâu vào việc kiểm tra công tác quản lý dịch vụ tại các phòng ban. Việc kiểm tra còn qua loa, mang nặng tính hình thức, đối phó nên không đánh giá được tình hình thực hiện tại các phòng ban nên dẫn đến không chỉ ra được điểm yếu, điểm cần khắc phục trong công tác quản lý.
Hiện nay, ở công ty có rất nhiều phòng ban chức năng quản lý các dịch vụ trên Internet nên tạo ra khối lượng công việc mỗi đơn vị thường làm là quá nhiều do đó công tác thanh kiểm tra cũng chưa được coi trọng.
Đặc thù dịch vụ đòi hỏi người kiểm tra, giám sát phải có trình độ chuyên môn cao, thậm chí là ở mức chuyên gia mới đủ khả năng đánh giá được hiệu quả việc thực hiện chính sách, chiến lược.
Một nguyên nhân chủ quan nữa dẫn đến hạn chế này là do ban lãnh đạo công ty chưa tập trung, coi trọng việc thanh tra, kiểm tra công tác quản lý các dịch vụ của các phòng ban đang quản lý.