Phát triển nhân lực tại Trung tâm Phụ nữ và Phát triển

Các hình thức đào tạo nhân lực

Có nhiều tiêu chí phân chia hình thức đào tạo nhân lực. Về cơ bản, đào tạo nhân lực trong tổ chức được tiến hành qua 3 hình thức: Đào tạo lớp học, Đào tạo trực tuyến và Đào tạo kết hợp.

a. Đào tạo tập trung

Đây là mô hình đào tạo đang được áp dụng phổ biến và quen thuộc với các tổ chức. Để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, có thể tiến hành đào tạo thông qua đào tạo nội bộ, cử nhân viên của mình tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài hoặc m i các công ty đào tạo về huấn luyện trực tiếp tại do.

Ưu điểm của mô hình đào tạo lớp học là tính tương tác giữa học viên và giảng viên cao. Những kiến thức đưa ra dựa trên kinh nghiệm thực tế của giảng viên nên học viên dễ dàng tiếp thu và vận dụng. Đồng th i đây cũng là phương pháp quen thuộc với cách học truyền thống của ngư i học nên dễ dàng được học viên đón nhận.

Nhược điểm của hình thức đào tạo này chính là yếu tố th i gian và chi phí tổ chức. Để tiến hành một lớp học như vậy, các tổ chức phải bổ trí th i gian sao cho không ảnh hưởng đến hoạt động chung của tổ chức. Chương trình đào tạo có hiệu quả hay không phụ thuộc vào trình độ giảng dạy cũng như kinh nghiệm thực tế của giảng viên.

b. Đào tạo trực tuyến

Đào tạo trực tuyến hay c n gọi là E-Learning: Mô hình đào tạo này c n tương đối mới mẻ với nhiều tổ chức và thực sự phát triển tại Việt Nam trong v ng vài năm nay. Chỉ cần một máy tính kết nối Internet, một tài khoản truy cập của nhà cung cấp khóa học, học viên có thể làm chủ quá trình học tập của mình. Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, E-Learning là hình thức học tập hiệu quả nhất của th i đại CNTT. Với E-Learning học viên có thể tiết kiệm 50 – 70% chi phí đào tạo (IOMA), giảm 40 – 60% th i gian học (Brandon Hall), tăng hiệu quả làm việc lên 25% so với các hình thức đào tạo khác (JD Fletcher – Multimedia Review). ua hình thức đào tạo trực tuyến, học viên có thể điều khiển quá trình học tập của mình mọi lúc, mọi

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 122 trang tài liệu này.

nơi với những khóa học được thiết kế bởi các nhà cung cấp nội dung đào tạo hàng đầu thế giới.

Tuy nhiên, đào tạo trực tuyến không thể thay thế được hoàn toàn hình thức đào tạo lớp học. Nhược điểm của mô hình đào tạo này là tính tương tác yếu, khả năng vận dụng thực hành thấp. Đây là phương pháp yêu cầu sự chủ động cao trong học tập của học viên và không phải công việc nào cũng đào tạo được theo hình thức này.

c. Đào tạo kết hợp

Đào tạo kết hợp: Nhằm kết hợp các điểm mạnh của hai phương pháp đào tạo trên cũng như khắc phục những hạn chế vốn có của mỗi hình thức, hiện nay có nhiều tổ chức đang áp dụng mô hình đào tạo kết hợp. Với phương pháp đào tạo kết hợp, tổ chức vẫn có thể đảm bảo được các hoạt động bình thư ng, tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên. Bên cạnh các gi tự học qua máy tính, học viên sẽ được tham gia các buổi học tập trung mang tính chất thực hành k năng, tổng kết và chia sẻ kinh nghiệm làm việc bởi các chuyên gia hàng đầu trong từng lĩnh vực.

Trong bối cảnh khủng hoảng tài chính hiện nay và d ch bệnh, đào tạo kết hợp chính là l i khuyên tốt nhất cho mỗi tổ chức trong chiến lược phát triển nhân sự của mình.

1.3.4 Bố trí nhân lực

Trong bất kỳ các tổ chức hay doanh nghiệp nào muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì công tác bố trí và sử dụng lao động cần phải đạt được các mục tiêu chính sau:

Đảm bảo bố trí lao động đúng ngư i, đúng số lượng yêu cầu. Bố trí sử dụng lao động đúng ngư i, đúng số lượng yêu cầu là công việc quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra trôi chảy.

Bất kỳ hình thức nào số lượng lớn hơn yêu cầu hoặc thấp hơn yêu cầu đều có thể làm cho quá trình sản xuất b gián đoạn, hoặc không hiệu quả.

Việc bố trí không đúng ngư i, đúng số lượng vào các v trí công việc sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc, đến năng suất và th i gian hoàn thành tiến độ công việc theo như kế hoạch đã đ nh.

Nếu bố trí lao động không phù hợp với sở trư ng ngư i lao động sẽ không phát huy được khả năng năng lực của mỗi ngư i lao động. Điều này có thể dẫn đến làm cho ngư i lao động có tâm lý chán nản, không gắn bó với công việc.

Bố trí không đúng ngư i, đúng việc c n tạo nên những tiềm ẩn những rủi ro trong các mối quan hệ giữa ngư i với ngư i trong quan hệ sản xuất. Nó có thể gây ra những mâu thuẫn trong tổ chức, gây khó khăn cho việc chi trả thù lao cho ngư i lao động (Bùi Văn Nhơn, 2006).

Để bố trí sử dụng đúng ngư i, đúng số lượng phù hợp yêu cầu công việc. Muốn vậy, ngư i cán bộ quản lý cần hiểu đặc điểm công việc, quy trình công việc. Nói khác đi, ngư i cán bộ quản lý cần phải biết phân tích công việc để xác đ nh trình độ, k năng, kinh nghiệm thậm chí là số lượng mà v trí công việc đó cần.

Đảm bảo bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ, đúng th i điểm. Bố trí lao động c n phải đảm bảo việc đúng th i điểm công việc yêu cầu mới đảm bảo được hiệu quả của sản xuất. Trong những trư ng hợp lao động được bố trí sớm quá cũng chưa chắc đã tốt, gây ra sự lãng phí nguồn lực không cần thiết. Ngược lại,bố trí muộn hơn yêu cầu có thể gây ra ách tắc sản xuất, không đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Tóm lại,trong việc bố trí nhân lực cần phải đảm bảo bố trí đúng nơi, đúng chỗ,đúng th i điểm mới đem lại hiệu quả cao.

Sau khi đã xác đ nh rõ mục tiêu, để đảm bảo bố trí và sử dụng lao động có hiệu quả cao, đ i hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

Việc bố trí sử dụng lao động cần phải có kế hoạch trước. Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp không thể bố trí sử dụng lao động mang cảm tính, mang

tính đối phó mà cần phải có tính toán từ trước. Có như vậy, việc sử dụng lao động mới chủ động và hiệu quả.

Phải đảm bảo tính hiệu quả. Tính hiệu quả trong việc bố trí sử dụng lao động thể hiện ở những điểm cơ bản sau đây:

Khi bố trí sử dụng lao động, doanh nghiệp căn cứ vào mụ đích hiệu quả công việc làm trọng. Nói khác đi, khi bố trí lao động trong doanh nghiệp cần thực hiện theo phương châm “ từ việc mới đi tìm ngư i phù hợp” không phải tìm ngư i mới tìm việc thích hợp”. Những tình trạng nể nang, vì giải quyết các mối quan hệ để bố trí ngư i vào những v trí công việc không phù hợp đều làm hiệu quả công việc b giảm sút và gây ra những hệ lụy không tốt khác nhu è cánh, bất h a trong tổ chức… Tính hiệu quả của việc bố trí sử dụng lao động c n được thể hiện

ở chỗ bố trí đúng ngư i, đúng việc và tạo ra nhóm làm việc phù hợp. Một nhóm làm việc tốt sẽ đảm bảo mỗi ngư i trong nhóm có khả năng phát huy được năng lực của mình nhất, điều đó sẽ tạo ra công việc chung có tính hiệu quả cao nhất.

Trong bố trí lao động, bố trí các nhóm không những cần quan tâm đến sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm mà c n khả năng hợp tác giữa các nhóm làm việc với nhau. Có như vậy hiệu quả công việc chung mới nâng cao. Việc bố trí công việc cần phải gắn trách nhiệm với quyền hạn của ngư i được bố trí vào từng v trí công việc.Có như vậy họ mới có trách nhiệm với công việc được giao và đồng th i phát huy được tính chủ động để xử lý các vấn đề nảy sinh khi thực hiện.

Cuối cùng để đảm bảo tính hiệu quả, việc bố trí phải căn cứ vào sở trư ng và tố chất cá nhân của ngư i được giao việc.

Bố trí phải đảm bảo mục đích phát triển cá nhân và làm giàu công việc. Ngoài mục tiêu cơ bản đảm bảo tính hiệu quả trong công việc, việc bố trí nhân lực c n phải đảm bảo phát triển năng lực cá nhaancho ngư i lao động. Muốn vậy, trong quá trình bố trí sử dụng lao động cần tuân thủ một số nguyên tắc sau:

Xem xét đánh giá con ngư i cần phải xem cét cả một quá trình làm việc của họ, không nên căn cứ vào một vài sự kiện, một vài kết quả để đánh giá một ngư i có khả năng hay không có khả năng để bố trí công việc.

Cần thực hiện nguyên tắc “ sử dụng ngư i không quá cầu toàn “ nên mạnh dạn giao việc khó cho ngư i dưới quyền.

Cấp trên sẵn sàng làm ngư i cố vấn cho cấp dưới khi cần, biết kiểm tra theo dõi ở những khâu, những điểm quan trọng và sẵn sàng ngăn chặn những sai hỏng có thể xảy ra. Giúp nhân viên hứng thú trong công việc bằng cách làm giàu công việc, phát triển công việc theo chiều sâu.

1.3.5 Bổ nhiệm luân chuyển nhân lực

Bổ nhiệm là việc giao cho cá nhân giữ chức vụ trong bộ máy nhà nước, giữ chức vụ trong tổ chức, doanh nghiệp bằng quyết đ nh của của cơ quan nhà nước có thẩm quyền hoặc của ngư i quản lý đứng đầu đơn v , tổ chức.

C n hiện tại trong Luật cán bộ, công chức có quy đ nh Bổ nhiệm là việc cán bộ, công chức được quyết đ nh giữ một chức vụ lãnh đạo, quản lý hoặc một ngạch theo quy đ nh của pháp luật. Bổ nhiệm là việc giao cho một ngư i giữ một chức vụ trong bộ máy nhà nước bằng quyết đ nh của cá nhân hay của cơ quan nhà nước có thẩm quyền. Bổ nhiệm là việc làm mang tính chất quyền lực nhà nước của ngư i giữ chức vụ nhất đ nh để góp phần kiện toàn và củng cố bộ máy nhà nước, đảm bảo cho bộ máy nhà nước hoạt động có hiệu quả và hiệu lực trên thực tế.

Theo đó, theo quy đ nh tại Khoản 11 Điều 7 Luật cán bộ, công chức 2008 thì luân chuyển là việc cán bộ được cử hoặc bổ nhiệm giữ một chức danh lãnh đạo, quản lý khác trong một th i hạn nhất đ nh để tiếp tục được đào tạo, bồi dưỡng và rèn luyện theo yêu cầu nhiệm vụ.

Theo quy đ nh tại Khoản 1 Điều 3 uy đ nh 98- Đ/TW năm 2017 thì luân huyển cán bộ là việc cử có th i hạn cán bộ trẻ, có năng lực, triển vọng, trong quy hoạch từ Trung ương về đ a phương, từ cấp trên xuống cấp dưới và giữa các đ a phương, cơ quan, đơn v trong hệ thống chính tr nhằm đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện, thử thách cán bộ và làm cơ sở lựa chọn, bố trí, sử dụng cán bộ.

Việc bổ nhiệm luân chuyển lao động sẽ giúp cho nhân lực có cơ hội học tập, kinh nghiệm quản lý đa lình vực, sau này khi có cơ hội làm việc ở các v trí quản lý cao hơn, có tầm bao quát rọng hơn sẽ giúp lãnh đạo không bỡ ngõ không lung túng trong công tác chỉ đạo điều hành.

1.3.6 Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đ i sống vật chất và tinh thần cho ngư i lao động. Từ đó, họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, góp phần tích cực cho quá trình phát triển của doanh nghiệp. Hiểu về đãi ngộ một cách chi tiết sẽ giúp nhà lãnh đạo, nhà quản lý cùng những ngư i đồng hành vững bước trên chặng đư ng phát triển tổ chức.

Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của tổ chức về các nỗ lực của nhân lực. Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của ngư i lao động cả về vật chất lẫn tinh thần”. (TS. Lê uân – GT Hoạch đ nh nguồn nhân lực).

Đãi ngộ nhân sự là nền tảng đảm bảo sự ổn đ nh của tổ chức.

Đãi ngộ nhân lực là một quá trình. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ, các cấp quản tr có thể hoàn thiện nó cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Đãi ngộ nhân sự hướng tới ngư i lao động nhưng được dựa trên các mục tiêu và đ nh hướng phát triển của doanh nghiệp.

Đãi ngộ chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà nhân lực bỏ ra. Mức đãi ngộ thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao độn tổ chức và gián tiếp làm tăng phúc lợi cho ngư i lao động.

Đãi ngộ quá thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động, thể trạng nhân lực yếu do không có điều kiện tái sản xuất sức lao động, điều này dẫn đến năng suất lao động giảm, nhân lực bỏ việc hoặc đình công,… kết quả là tổ chức mất uy tín do không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, lợi nhuận giảm, kinh doanh thua lỗ.

Đãi ngộ nhân lực bao gồm 2 hình thức: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

Đãi ngộ bằng tài chính là một hình thức đãi ngộ phổ biến vì tài chính là yếu tố căn bản nhất và là mối quan tâm hàng đầu của phần lớn nhân lực. Đãi ngộ tài chính bao gồm đãi ngộ tài chính trực tiếp và đãi ngộ tài chính gián tiếp.

Đãi ngộ tài chính trực tiếp: Lương là một trong những động lực kích thích con ngư i làm việc hăng hái nhưng đồng th i cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, đình công và từ bỏ tổ chức ra đi.

Tiền lương

Tiền lương là một yếu tố tất yếu của quan hệ lao động. Ngư i sử dụng nhân lực nhìn nhận sự đóng góp của nhân lực thông qua mức lương. Một hệ thống lương với quy cách tính lương và chế độ tăng lương hợp lý sẽ làm cho nhân lực thấy tin tưởng và yên tâm làm việc. Mức lương mà tổ chức cam kết trả cho nhân lực có thu hút được nhân lực trên th trư ng lao động hay không c n tùy vào mức hấp dẫn của nó.

Tiền thưởng

Tiền thưởng là một biện pháp kích thích nhân lực làm việc tốt hơn. Thưởng cá nhân thể hiện sự cống hiến của nhân lực cho kết quả chung của tổ chức. Thưởng tập thể tạo sự gắn bó, đoàn kết và sự thi đua giữa các nhóm lao động.

Có nhiều quan điểm khác nhau về tiền thưởng nhưng suy cho cùng đó là phần giá tr mà nhân lực xứng đáng được hưởng khi họ góp phần tạo ra giá tr chung cho tổ chức

Đãi ngộ bằng tài chính gián tiếp

Bảo hiểm

Là công cụ giúp tổ chức và ngư i lao động giảm bớt những rủi ro trong lao động sản xuất.

Cách thực hiện đóng các loại bảo hiểm đã được quy đ nh thành luật. Tổ chức và ngư i lao động phải thực hiện đóng bảo hiểm tùy theo mức độ đã quy đ nh rõ. Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bao hiểm thất nghiệp là những loại bảo hiểm cơ bản nhất. tổ chức cũng nên đưa thêm các loại bảo hiểm khác vào chính sách đãi ngộ

dành cho ngư i lao động nhằm thể hiện sự quan tâm đến họ và tăng lợi thế cạnh tranh trên th trư ng lao động.

Trợ cấp xã hội

Luật cũng quy đ nh rõ về các khoản trợ cấp. Nhiều doanh nghiệp dựa vào yếu tố này để xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm giữ chân và thu hút lao động. Ngư i lao động thư ng so sánh về mức trợ cấp giữa công ty này với công ty khác. Ví dụ: trợ cấp ăn ca, trợ cấp xăng xe, trợ cấp cước phí điện thoại,…

Phúc lợi

Khoản phúc lợi với nhiều lựa chọn sẽ tạo sự thú v cho ngư i lao động. Ví dụ: Thay thế kỳ diã ngoại bằng phiếuu giảm giá mua hàng tại các siêu th điện máy hoặc phiếu chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp tại các trung tâm uy tín. Thông quacác khoản phúc lợi, doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm và công bằng dành cho ngư i lao động.

Vắng mặt được trả lương

Là một trong những quy đ nh của Luật lao động. Trong những trư ng hợp như: kết hôn, đám ma, nghỉ thai sản,… ngư i lao động vẫn được hưởng lương. Ngoài việc thực hiện đúng quy đ nh của luật, nếu được doanh nghiệp nên đưa thêm những chế độ khác để tạo sự khác biệt tích cực trên th trư ng lao động.

Ưu tiên cho người lao động khi mua sản phẩm của công ty

Ngư i lao động của tổ chức sẽ được mua hàng, sản phẩm, d ch vụ của tổ chức với mức giá ưu đãi, chất lượng sản phẩm không thay đổi. Việc làm này thể hiện lợi ích mà tổ chức dành chongư i lao động khi họ trở thành thành viên của tổ chức.

Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ tài chính là phổ biến nhưng chưa phải là yếu tố quyết đ nh của sự gắn bó giữa ngư i lao động và tổ chức. Xã hội phát triển, tâm lý xã hội cũng trở nên phức tạp hơn, yếu tố tinh thần đóng vai tr vô cùng quan trọng trong cuộc sống và lao động. Vật chất là hữu hình và hữu hạn, tinh thần chỉ có thể được cảm nhận bởi chính chủ thể được tác động.

Vì vậy, đãi ngộ phi tài chính quan trọng không kém so với đãi ngộ tài chính.