Giải Pháp Phát Triển Dvptd Của Ngân Hàng Tmcp Sài Gòn

Phát triển dịch vụ phi tín dụng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - 22

(ATM) khá thấp, chủ yếu chọn hình thức trả tiền mặt khi mua hàng trực tuyến. Tại Việt Nam, tỉ lệ khách hàng chọn trả tiền mặt khi mua hàng trực tuyến lên tới 90,17%, trong khi tỉ lệ này ở Singapore chỉ là 9,93%, Thái Lan 48,49%... Tỉ lệ người dân có tài khoản ngân hàng ở Việt Nam cũng thấp nhất (30,8%) trong số các nước được thống kê ở báo cáo như Indonesia 48,86%, Malaysia 85,34%, Singapore 97,93%...

Báo cáo chỉ rò 4 lý do khiến người dân khiến người dân chưa thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán như: thiếu sự thiếu hiểu biết về cách thức hoạt động của thanh toán kỹ thuật số, cách sử dụng; lo ngại quyền riêng tư tài chính cá nhân; cho rằng tiền mặt vẫn là cách đơn giản nhất; với các doanh nghiệp nhỏ và vừa thanh toán điện tử sẽ phải tốn thêm chi phí…

Năm 2020, hơn 80% giao dịch chi tiêu hàng ngày của người dân Việt Nam vẫn chủ yếu bằng tiền mặt dù cả nước đã có gần 94 triệu tài khoản ngân hàng của các cá nhân. Thói quen sử dụng tiền mặt của người Việt Nam là khó khăn và thách thức lớn trong việc phát triển công nghệ số trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0 nói chung, và đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng nói riêng, đặc biệt là dịch vụ phi tín dụng. Với quá trình chuyển đổi số, cơ quan quản lý nhà nước cần có sự vào cuộc quyết liệt mới tạo được khí thế và xu hướng của cộng đồng, đồng thời cơ cần có cơ chế chính sách thuận lợi cho doanh nghiệp triển khai.

4.3. Giải pháp phát triển DVPTD của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

4.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn lực ngân hàng phục vụ phát triển DVPTD

Một số giải pháp trong phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cho SCB nhằm phục vụ phát triển DVPTD:

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTM phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của ngân hàng, thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của mỗi ngân hàng

Sự phù hợp trên 3 khía cạnh: Sự phù hợp giữa tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh với phát triển nguồn nhân lực, sự liên hệ tương tác giữa

đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng với sự đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lược với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao. Bên cạnh đó, SCB cần coi trọng dự báo nguồn nhân lực như một phần trong quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh và xác định chức năng của các bộ phận. Các yêu cầu kinh doanh dài hạn, các chính sách khuyếch trương và khả năng tuyển dụng phải phù hợp với những đòi hỏi nguồn nhân lực và ước lượng khả năng cung ứng nhân lực.

- Đổi mới cơ cấu tổ chức bộ phận quản lý nhân sự

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 240 trang: Phát triển dịch vụ phi tín dụng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn

Thực hiện triển khai mô hình khối nhân sự, phân bổ trách nhiệm theo chiều dọc đảm bảo tính minh bạch, nhất quán, hiệu quả trong công tác quản lý nhân sự, tránh việc đơn vị ban hành chính sách đồng thời là đơn vị triển khai chính sách.

- Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực chất lượng

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong việc quản lý con người và môi trường và văn hóa nơi làm việc. Nếu hiệu quả, nó có thể đóng góp rất lớn vào định hướng chung của công ty và việc hoàn thành các mục tiêu và mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 4 nội dung sau

+ Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lưc là quá trình nghiên cứu, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức. Đồng thời đưa ra các chính sách và tiến hành các hoạt động, chương trình như (tuyển dụng, sàng lọc, đãi ngộ, đào tạo…) nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực có các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc một cách hiệu quả đạt năng suất và chất lượng cao. Vai trò chính của hoạch định nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp thấy được thực trạng cũng như nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Từ đó có các biện pháp, hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai về nguồn nhân lực.

Sơ đồ 4.1. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực + Phân tích công việc Đây là 1

Sơ đồ 4.1. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

+ Phân tích công việc

Đây là một quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến công việc nhằm giúp nhà quản trị hiểu rò bản chất, nhiệm vụ quan trọng của công việc. Khi nhà tuyển dụng phân tích cụ thể và chính xác yêu cầu từng vị trí việc làm, sẽ xây dựng được tiêu chí để tuyển dụng những nhân sự chất lượng.

Đặc biệt những nhân sự về công nghệ thông tin đang là mối quan tâm hàng đầu của SCB trong giai đoạn chuyển đổi số. Nhân sự công nghệ thông tin có vai trò quan trọng trong phát triển dịch vụ phi tín dụng ngân hàng. Vì vậy, việc hiểu biết và đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể về công việc sẽ giúp bộ phận nhân sự thuận lợi trong công tác tuyển dụng nhân sự công nghệ thông tin chất lượng cao.

+ Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng: Việc tuyển dụng và lựa chọn cần theo đúng chiến lược phát triển nguồn nhân lực với sự phù hợp về quy mô cũng như cơ cấu. Phương pháp tuyển dụng và lựa chọn cũng cần được lập kế hoạch rò ràng. Cụ thể như sau:

Thứ nhất, xây dựng kế hoạch tuyển dụng cụ thể trước khi quyết định tuyển dụng. Phòng nhân sự sẽ chịu trách nhiệm tổng hợp các yêu cầu tuyển dụng từ các phòng ban với kế hoạch cụ thể, lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho từng vị trí và tối đa với các yếu tố định lượng. Từ đó việc đánh giá nhân lực có thể dựa vào điểm số và đánh giá định tính của người lãnh đạo trực tiếp. Nguyên tắc đánh giá nhân lực cần luôn đảm bảo nguyên tắc: công

khai, chính xác, dân chủ và toàn diện, thiết kế sơ đồ tổ chức cho từng mảng kinh doanh và hoạt động trong ngân hàng hợp lý để phát huy tối đa được năng lực của từng nhân viên.

Thứ hai, Phòng nhân sự cần tập huấn cụ thể các kỹ năng tuyển dụng cho cán bộ phỏng vấn, xây dựng các mô hình phỏng vấn khác nhau cho từng vị trí.

Thứ ba, Các ngân hàng cần phối hợp chặt chẽ với các cơ sở đào tạo trong việc thu thập thông tin về các ứng viên. Theo đó, quan trọng là tránh tối đa việc phân bổ không phù hợp giữa vị trí công việc với trình độ ứng viên, cũng như giữa nhu cầu làm việc tại các thành phố lớn của các ứng viên và nhu cầu sử dụng lao động trên toàn hệ thống các chi nhánh của ngân hàng.

Trước hết, dịch vụ phi tín dụng hiện đại có sử dụng các công nghệ cao, nên đòi hỏi người cung cấp dịch vụ phải có trình độ hiểu biết và làm chủ công nghệ. Để có được những nhân viên có trình độ kỹ thuật cao, SCB cần có chính sách tuyển dụng tốt nhằm thu hút được những nhân sự có kinh nghiệm, có chuyên môn tốt. Tuy nhiên, SCB xác định rò tư tưởng: Nhân viên là người mang lại thành công cho NH, song cũng mang lại rủi ro cho NH. Do vậy, để hạn chế rủi ro trong hoạt động DVPTD ngay từ khâu tuyển dụng nhân viên cung ứng các DVPTD cần phải chặt chẽ và có một số tiêu chí cơ bản sau:

Sơ đồ 4.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân viên thực hiện DVPTD Nguồn: 2

Sơ đồ 4.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân viên thực hiện DVPTD

Nguồn: Tiêu chí đánh giá nhân viên tại SCB và tổng hợp của tác giả

Yêu cầu về định tính và định lượng đối với nhân viên thực hiện DVPTD là một yêu cầu cấp thiết trong nền kinh tế thị trường và hoạt động của NH có sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ. Đây cũng là điều kiện cần và đủ để nâng cao chất lượng DVPTD. Tuy nhiên, trong thực tế để hội đủ những điều kiện về nhân viên như trên là một vấn đề khó khăn và có phần “không tưởng”. SCB tham khảo vào áp dụng linh hoạt sơ đồ trên trong quá trình tuyển dụng các ứng viên.

+ Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

Để có thể đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên, các ngân hàng nên đưa ra bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả hoàn thành công việc đối với từng chức danh cụ thể để từ đó nhận định năng lực của từng người, Các ngân hàng thương mại cần có sự sắp xếp và bố trí nhân sự phù hợp với năng lực trình độ của từng người tại những vị trí công việc phù hợp để tạo điều kiện giúp cán bộ nhân viên phát huy tối đa thế mạnh của mình.

SCB cần thực hiện công tác bố trí nhân sự một cách hợp lý và tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng nằm trong biện pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên NH. Đối với nhân viên thực hiện các DVPTD, cần thiết phải có quá trình lựa chọn theo mong muốn của nhân viên, theo yêu cầu của công việc và có sự đánh giá một cách thường xuyên về tính phù hợp giữa công việc đang làm với nhân viên đó. Ngoài ra, SCB cần xây dựng hệ thống quy chuẩn đạo đức và hành vi của nhân viên, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực, thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, hoàn thiện qui trình quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao…

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo cụ thể, sát với thực tiễn. Thiết lập các biện pháp kỹ thuật về đào tạo phát triển nhân lực theo cơ chế phối hợp của chuyên gia, giảng viên trong nước (từ các cơ sở giáo dục đại học, đào tạo phát triển nghề nghiệp, các chuyên gia) và quốc tế. Chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo cần đảm bảo tính hiện đại, khoa học và có tính thực tiễn cao đồng thời phải gắn liền với trong tâm phát triển kiến thức, kỹ năng đáp ứng yêu cầu của bộ tiêu chuẩn, tiêu chí xác định nhân lực chất lượng cao cho SCB.

Đối với nhân viên, cần có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn theo hướng chuyên sâu, áp dụng thành thục công nghệ hiện đại. Thường xuyên mở các lớp học, khóa học ngắn hạn có mời những chuyên gia đầu ngành nhằm cập nhật và trang bị kiến thức cho đội ngũ nhân viên ngân hàng từ cấp cơ sở. Bên cạnh những khóa học nâng cao năng lực chuyên môn, các ngân hàng cần chú trọng đào tạo nâng cao các kỹ năng làm việc cho các CBNV liên quan đến công tác phục vụ khách hàng như kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng tư vấn bán hàng, kỹ năng thượng và đám phán, kỹ năng chăm sóc khách hàng…để đội ngũ cán bộ ngân hàng thực sự là cầu nối giữa khách hàng và ngân hàng. Đối với nhân sự công nghệ thông tin, SCB có thể hợp tác với các tổ chức giáo dục nước ngoài, đặt hàng đào tạo, hoặc tự mở lớp mời chuyên gia về đào tạo, thậm chí lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự từ nước ngoài về làm việc.

Đối với những cán bộ quản lý các cấp có tiềm năng, SCB nên có kế hoạch đào tạo thành nguồn nhân lực chất lượng cao.

Từ năm 2018, SCB đặt mục tiêu nâng cao chất lượng đối với đội ngũ lãnh đạo cấp trung và cấp cao với hệ tư tưởng “Thay đổi để dẫn đầu, tập trung bồi dưỡng nguồn nhân lực chủ chốt. Ngân hàng định kỳ triển khai chương trình phát triển năng lực lãnh đạo SCB NextGene theo đặc thù hoạt động kinh doanh của SCB và chương trình Đào tạo năng lực cốt lòi cho đội ngũ CBNV Premier. Chương trình đã đạt được những thành công nhất đinh, thể hiện qua sự thay đổi tư duy lãnh đạo của các lãnh đạo SCB. Từ tư duy biến thành hành động. Người lãnh đạo thấu hiểu nhân viên, động viên và khích lệ nhân viên kịp thời

Trong đó:

Về quan điểm đào tạo: ngay khi tuyển dụng, các ngân hàng đã xác định rò năng lực của cán bộ để hướng cán bộ vào các vị trí cụ thể như chuyên viên, chuyên gia, hay cán bộ quản lý.... Từ đó, ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho từng cán bộ để có những người chuyên làm nhiệm vụ của nhân viên ngân hàng, có những người sẽ được đào tạo thành các chuyên gia nghiên cứu rủi ro và đặc biệt đào tạo những người chuyên quản lý.

Về nội dung triển khai cụ thể: các NHTM công bố bộ tiêu chuẩn, tiêu chí xác định nhân lực chất lượng cao đến toàn bộ nhân viên. Sau đó đánh giá để xác định những nhân viên có khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn, tiêu chí về nhân lực chất lượng cao tại mỗi vị trí công việc. Tối thiểu, các NHTM phải có 2 danh sách: Danh sách cán bộ quy hoạch chức danh quản lý và danh sách cán bộ quy hoạch chức danh chuyên gia.

Đối với đào tạo chức danh quản lý, nên có kế hoạch đào tạo qua chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA) cùng với các khóa đào tạo ngắn hạn bổ sung kiến thức quản lý hiện đại.

Đối với đào tạo chức danh chuyên gia và chuyên gia cao cấp, NHTM nên có kế hoạch đào tạo qua chương trình Thạc sỹ Ngân hàng (với chức danh chuyên gia) và chương trình Tiến sỹ (với chức danh chuyên gia cao cấp). Bên cạnh đó, các chuyên gia và chuyên gia cao cấp nên hoàn thành các chứng chỉ quốc tế liên quan đến chuyên ngành hẹp của mình như: Chứng chỉ CFA (Chartered Financial Analysis)- Chứng chỉ dành cho các nhà phân tích tài chính chuyên nghiệp trong các lĩnh vực: chứng khoán, đầu tư và quản lý rủi ro, ngân hàng và tài chính. Chứng chỉ ACCA- Chứng chỉ ACCA (Association of Chartered Certified Accountants): chứng chỉ nghề nghiệp về kế toán, kiểm toán, tài chính, ngân hàng hàng đầu tại Anh. Chứng chỉ VN- CPA (Vietnam- Certified Public Accountant) là chương trình đào tạo thực hành được Nhà nước thừa nhận (Bộ Tài chính cấp). Người có chứng chỉ CPA Việt Nam được ký báo cáo kiểm toán với tư cách “kiểm toán viên công chứng”

+ Đánh giá đúng năng lực và tạo động lực làm việc

Thứ nhất: Xây dựng khung năng lực dành cho cán bộ nhân viên và thước đo năng lực, hiệu quả hoạt động (KPIS)

Khung năng lực là yếu tố cốt lòi, gắn kết tất cả các quy trình nhân sự thành một khối thống nhất, mỗi chức danh, mỗi cán bộ nhân viên đều có khung năng lực, từ định biên, tuyển dụng, đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, chế độ đãi ngộ và quy hoạch kế cận. Đây là nền tảng cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự. Chuẩn hóa các quy trình, chính sách nhân sự, nhận diện và quản lý các cán

bộ nhân viên có năng lực, phỏng vấn trên năng lực hành vi, đánh giá chuyên môn để xác định nhu cầu đào tạo…

Để xác định được hiệu quả làm việc và năng lực của cán bộ, các ngân hàng cần có các thước đo cả về định lượng và định tính với từng nhân viên từ đầu năm tài chính và kết quả được xem xét 3 tháng hoặc 6 tháng một lần. Các thước đo này có thể thông qua các tiêu chí kinh doanh, các kết quả giao dịch thực tế đạt được, các sáng kiến đóng góp, khả năng làm việc nhóm tốt, nhiệt tình giúp đỡ các phòng ban khác, tham gia nhiệt tình vào các hoạt động tập thể, và có một phần quan trọng là phát triển các khả năng cá nhân để làm việc tốt hơn và đóng góp được nhiều hơn cho ngân hàng. Căn cứ trên kết quả thực tế, có chính sách thưởng phạt rò ràng.

Thứ hai: Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý

Nên chuyển đổi toàn bộ sang cơ chế trả lương theo năng lực. Theo đó, kết quả chấm điểm công việc cộng với đánh giá định tính của lãnh đạo trực tiếp sẽ là cơ sở chính để xác định mức thu nhập của các cán bộ. Bên cạnh đó, nên để thang lương của các chuyên gia cao cấp tương đương với mức thu nhập của cấp quản lý nhằm tạo sự công bằng trong đánh giá công việc qua lương thưởng.

Thực hiện hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, năng suất, hiệu quả công việc đối với từng cán bộ nhân viên, từng chức danh cụ thể . Hàng quý, hàng 6 tháng, hàng năm thực hiện đánh giá và xếp hạng nhân viên theo kết quả thực hiện công việc của từng người, từ đó có chế độ phù hợp như tăng lương, thưởng đối với những người có thành tích tốt, xuất sắc, phạt trừ lương, giảm thưởng đối với những nhân viên không làm tốt công việc được giao, đảm bảo công khai minh bạch. Có chế độ đối với những nhân viên liên tiếp đạt thành tích xuất sắc trong vòng hai hoặc ba năm liền như được quy hoạch vào vị trí cao hơn... Từ đó, mọi cán bộ nhân viên sẽ có động lực, luôn cố gắng để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

Tạo cho nhân viên một môi trường làm việc thỏa mái, bầu không khí thân thiện gắn kết mọi thành viên với nhau và gắn kết với ngân hàng. Nên tổ chức các bữa tiệc nhỏ chúc mừng ngày sinh nhật nhân viên, đối với ngày kỉ niệm

Download pdf, tải về file docx

Ngày đăng: 01/07/2022
Đánh giá:
5.0/5 (1 bình chọn)

Gửi tin nhắn


Đồng ý Chính sách bảo mật *

Trang chủ Tài liệu miễn phí Thư viện số