Quản Trị Rủi Ro Trong Phát Triển Dịch Vụ Phi Tín Dụng Tại Ngân Hàng Thương Mại

Phát triển dịch vụ phi tín dụng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - 10

Thứ hai: Nhu cầu của khách hàng

Một NH có thể có nhiều loại khách hàng khác nhau bao gồm khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp. Khách hàng là trung tâm của hoạt động NH. Việc hiểu được khách hàng muốn gì và làm thế nào để phát triển DVPTD nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là mục tiêu chiến lược của bất kỳ NH nào.

Do vậy, các quyết định liên quan đến phát triển DV đều phải dựa trên nhu cầu của khách hàng và xu hướng của khách hàng. Giữa khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp có sự khác nhau về DVNH và hành vi tiêu dùng DVNH, ngân hàng nên tìm hiểu và thỏa mãn các nhu cầu của họ là điều quan trọng và mang ý nghĩa sống còn đối với các NH. Bên cạnh việc nhận biết các nhu cầu hiện tại, NH còn phải biết dự đoán các nhu cầu tương lai của khách hàng, để có thể đưa ra những DV mới phù hợp với sự thay đổi của nhu cầu khách hàng.

Điều quan trọng là phải tính toán đến nhu cầu, yêu cầu của khách hàng này trong quá trình phát triển dịch vụ phi tín dụng. Khi một dịch vụ mới được đưa ra thị trường phù hợp với thị hiếu, đáp ứng nhu cầu khách hàng thì việc phát triển dịch vụ mới đó nhất định sẽ thành công. Nếu không phải sản phẩm phù hợp thị hiếu và nhu cầu khách hàng, sản phẩm đó sẽ là sự thất bại của ngân hàng.

Thứ ba: Mở cửa và hội nhập trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng

Vấn đề cơ bản trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế về DV tài chính của cả nước trên thế giới là từng bước mở cửa sự tham gia của nước ngoài. Điều này có nghĩa là Nhà nước kiểm soát sự tham gia của các chủ thể cung cấp dịch vụ tài chính có thể làm tăng tính cạnh tranh và hiệu quả trong toàn bộ nền kinh tế. Cạnh tranh về dịch vụ tài chính sẽ đem lợi ích cho khách hàng thông qua sự tự do khi lựa chọn các loại dịch vụ, lựa chọn được nhà cung cấp tốt hơn với giá cả cạnh tranh.

Việc mở cửa và hội nhập trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng mang lại cơ hội để các ngân hàng trong và ngoài nước giao lưu, học hỏi lẫn nhau, đặc biệt về sản phẩm dịch vụ phi tín dụng. Ngân hàng thương mại có điều kiện để học hỏi, phát triển dịch vụ phi tín dụng. Tuy nhiên, song song với những cơ hội là những

thách thức. Việc hội nhập trong lĩnh vực tài chính ngân hàng khiến các ngân hàng khó khăn hơn trong việc mở rộng thị trường và giành thị phần về dịch vụ phi tín dụng với các đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh là một nguồn thông tin có giá trị được các nhà quản trị NH sử dụng để hỗ trợ cho việc ra quyết định liên quan đến phát triển dịch vụ ngân hàng, trong đó có dịch vụ phi tín dụng. Những hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cho chúng ta biết họ nhận thức ra sao về xu hướng trên thị trường. Theo dòi sát sao các chiến lược DVPTD của các đối thủ cạnh tranh sẽ là cơ sở pháp lý giúp cho NH thấu hiểu các DVPTD hiện tại trên thị trường, cơ sở để phát kiến các DV mới có tính cạnh tranh cao. Điều này có thể dùng để cũng cố lại các giả định của chính NH về những thay đổi trên thị trường hoặc cảnh báo họ về việc đã bỏ qua một xu hướng quan trọng nào đó có thể gây ra nguy hại cho NH. Một phần quan trọng của các ý tưởng về DV mới lại xuất phát từ đối thủ cạnh tranh dưới hình thức DV bắt chước.

Hiện nay hoạt động DV của các NHTM chịu tác động của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 240 trang: Phát triển dịch vụ phi tín dụng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn

Các NH nước ngoài: Trong xu thế hội nhập, các NHTM của các nước phải đối diện với nhiều thách thức từ các NH nước ngoài đặc biệt đối với các NH nước ngoài có qui mô hoạt động lớn, tiềm lực tài chính lớn, có kinh nghiệm lâu năm trong việc cung cấp các DV, qui trình quản lý rủi ro hữu hiệu, chăm sóc khách hàng chu đáo. Bên cạnh đó, các NH nước ngoài thường có chiến lược rò ràng, sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc xâm nhập vào một thị trường và ngày càng được mở rộng hơn về phạm vi và qui mô hoạt động.

Các công ty bảo hiểm trong và ngoài nước: Các công ty bảo hiểm nhân thọ ngày càng lấn sân các NHTM với nhiều DV và DV tài chính đặc biệt là các DV tài chính cá nhân. Kinh nghiệm của các nước phát triển cho thấy, dường như không có một sự ranh giới giữa NH và bảo hiểm. Vì vậy, đòi hỏi các NHTM phải chủ động có sự liên kết và không ngừng phát triển các DV hiện đại để thu hút khách hàng.

Phát triển dịch vụ phi tín dụng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - 10

Doanh nghiệp phi tài chính: Ngoài khu vực DV tài chính, các doanh nghiệp

phi tài chính hiện cũng đang xâm nhập khá mạnh vào thị trường này thông qua các sản phẩm cho vay tiêu dùng như cho vay mua nhà chung cư, ô tô dưới dạng trả góp hoặc cho thuê tài chính.

2.2.5 Quản trị rủi ro trong phát triển dịch vụ phi tín dụng tại ngân hàng thương mại

Việc phát triển DVPTD nói riêng cũng như DVNH nói chung luôn tiềm ẩn những rủi ro. Hoạt động của NH trong nền kinh tế thị trường là một hoạt động nhạy cảm, mọi biến động trong nền kinh tế xã hội đều nhanh chóng tác động đến hoạt động của các DVvà rủi ro có thể xãy ra ngoài ý muốn, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NH.

Nguyên nhân gây ra rủi ro trong kinh doanh các DVNH có rất nhiều loại, song nhìn chung các loại rủi ro được xếp theo các loại chính như sau:

- Rủi ro tác nghiệp: Là rủi ro tổn thất xảy ra do các hoạt động quản lý nội bộ, do con người, do hệ thống, hoặc do các sự cố bên ngoài không phù hợp hoặc bị hỏng; bao gồm cả rủi ro pháp lý, nhưng không bao gồm rủi ro chiến lược và rủi ro thương hiệu. Cụ thể các trường hợp như sau:

+ Rủi ro bất khả kháng: Do sự biến động của nền kinh tế, do thiên tai, dịch bệnh, chiến tranh,...

+ Do sự không cân xứng về thông tin: NH không được cung cấp các thông tin cần thiết về khách hàng dẫn đến rủi ro cho NH.

+ Rủi ro đạo đức: Khách hàng hoặc cán bộ NH có những hành động vi phạm những thỏa thuận của NH.

+ Do sự thay đổi các chính sách của Nhà Nước, chính sách về ngoại tệ, xuất khẩu, nhập khẩu.

+ Do sự thay đổi về chính trị.

+ Môi trường pháp lý không đồng bộ, không đầy đủ, việc thực thi pháp luật còn chưa cao.

+ Các sơ hở trong quản lý…

- Rủi ro công nghệ: Rủi ro này thường xảy ra trong các trường hợp: Ngân hàng đã đầu tư rất lớn vào phát triển công nghệ nhưng hiệu quả sử dụng

lại không cao, không tiết kiệm chi phí cho ngân hàng theo như mong muốn. Hoặc, hệ thống công nghệ bị trục trặc làm ảnh hưởng đến việc điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng, gây ra những tớn thất nhất định.

- Rủi ro hoạt động: Bao gồm các rủi ro có thể phát sinh từ cách thức mà một ngân hàng điều hành các hoạt động của mình. Ví dụ: thiếu các kế hoạch khôi phục kinh doanh sau một thời gian ngân hàng chịu ảnh hưởng của dịch bệnh; hay kế hoạch tái cơ cấu không phù hợp tình hình thực tế của ngân hàng,....

- Rủi ro pháp lý: Thường tác động tới các ngân hàng theo nhều tình huống như: Môi trường pháp lý không đồng bộ, không đầy đủ, việc thực thi pháp luật còn chưa cao, hoặc Nhà nước thay đới đột ngột chính sách vĩ m ô về cơ cấu kinh tế, lĩnh vực ưu tiên...

- Rủi ro uy tín: là rủi ro dư luận đánh giá xấu về ngân hàng, gây khó khăn nghiêm trọng cho ngân hàng trong việc tiếp cận nguồn vốn hoặc khiến khách hàng rời bỏ ngân hàng.

Việc quản lý và phòng ngừa các loại rủi ro là điều hết sức cần thiết và quan trọng khi triển khai các dịch vụ phi tín dụng. Ngân hàng kiểm soát rủi ro tốt sẽ hạn chế việc mất uy tín, hạn chế thất thoát tài sản của ngân hàng, tạo dựng được niềm tin sâu sắc với khách hàng. Khách hàng cảm thấy yên tâm sẽ dễ dàng đưa ra quyết định sử dụng dịch vụ phi tín dụng ngân hàng, góp phần thúc đẩy DVPTD phát triển. Ngược lại, nếu rủi ro không được kiểm soát, hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến uy tín, năng lực hoạt động của ngân hàng và tác động trực tiếp tới quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng nói chung và DVPTD nói riêng.

Quản trị rủi ro là vấn đề trọng tâm của các ngân hàng nhằm mục đích quản trị và điều hành ngân hàng hoạt động hiệu quả, uy tín. Đặc biệt trong bối cảnh hiện tại, việc phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0, bên cạnh việc đem lại tiện ích, còn gắn liền với rủi ro công nghệ. Để phát triển kinh doanh nói chung, phát triển dịch vụ phi tín dụng nói riêng, các ngân hàng thương mại cần xây dựng mô hình hoạt động phù hợp và hiệu quả hơn, gắn liền với một số quy tắc sau:

- Thiết lập văn hóa rủi ro trên toàn hệ thống:

Văn hóa rủi ro (risk culture) là cụm từ được nhiều nhà quản lý, lãnh đạo ngân hàng đề cập đến trong quá trình cải tổ lại tổ chức nội bộ ngân hàng, với ý nghĩa là triển khai các biện pháp để toàn hệ thống bao gồm tất cả các bộ phận, phòng ban, nhân công trong ngân hàng đều hiểu rò yếu tố rủi ro trong hoạt động ngân hàng, cũng như khẩu vị rủi ro của ngân hàng đó. Thông qua đó, truyền tải vào từng hành động nhằm đảm bảo các cá nhân đều hành động phù hợp với khẩu vị rủi ro của tổ chức và thực hiện mục tiêu của ngân hàng về quản trị rủi ro. Khẩu vị rủi ro của ngân hàng cần được thông qua bởi cơ quan điều hành cao nhất là Hội đồng quản trị và được hiểu rò cũng như truyền tải vào từng hành động của các lãnh đạo cấp cao, cấp trung và toàn bộ nhân viên như một nội dung của văn hóa doanh nghiệp. Việc cân bằng giữa mục tiêu về an toàn và mục tiêu bán hàng vẫn luôn là một thách thức, mà các ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn để lựa chọn. Cùng với đó là làm sao để thúc đẩy các nhân viên thực hiện văn hóa rủi ro trong khi họ có rất nhiều áp lực và động lực để chạy theo các mục tiêu kinh doanh. Các giải pháp về đào tạo và tăng cường trao đổi trong nội bộ ngân hàng được xem là các biện pháp quan trọng và đã được đẩy mạnh thực thi. Tuy nhiên, việc thiết lập một mô hình hoạt động phù hợp với văn hóa rủi ro đã được chứng minh là một quá trình phức tạp và được tiến hành rất chậm chạp. Nó yêu cầu phải có những thay đổi từ chính sách, quy trình, các yếu tố hạ tầng và động lực thích hợp cho người lao động.

- Cơ cấu lại các lĩnh vực hoạt động, tập trung vào các lĩnh vực chính, ít rủi ro và có lợi nhuận biên cao

Các ngân hàng đều đã nhận thấy khả năng quản trị rủi ro hiện tại khó có thể đáp ứng một cấu trúc hoạt động quá đa dạng với nhiều lĩnh vực tiềm ẩn rủi ro lớn. Do đó, các ngân hàng có xu hướng cơ cấu lại các nguồn thu nhập, trong đó, cắt bỏ các lĩnh vực hoạt động tiềm ẩn quá nhiều rủi ro và tập trung phát triển dịch vụ phi tín dụng. Các hoạt động thu phí dịch vụ như kinh doanh bảo hiểm, hoạt động thanh toán, dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử,… cũng được ghi nhận có mức tăng trưởng cao hơn và được các ngân hàng chú trọng hơn so với các

giai đoạn trước. Tuy vậy, để đầu tư vào các hoạt động này thì đòi hỏi các ngân hàng cũng cần có chi phí lớn để xây dựng hệ thống hạ tầng.

- Hoàn thiện cơ cấu quản trị nội bộ và tăng cường các công cụ nhằm gia tăng năng lực quản trị rủi ro

Tại Việt Nam, một trong những hệ thống quản trị rủi ro được một số ngân hàng áp dụng thành công và được các chuyên gia quốc tế khuyến nghị áp dụng rộng rãi là mô hình 3 tuyến phòng thủ. Trong đó:

+ Tuyến phòng thủ thứ nhất là các khối kinh doanh, bán hàng, các chuyên viên khách hàng, chi nhánh, các đơn vị vận hành tại hội sở... Nhiệm vụ chính của các đơn vị này là xác định, đánh giá, ngăn ngừa, báo cáo và theo dòi các rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh (cho vay) và các quy trình vận hành khác; bảo vệ lợi ích của đơn vị thông qua việc tự đánh giá rủi ro và kiểm soát tính hiệu quả của từng đơn vị.

+ Tuyến phòng thủ thứ hai là khối quản trị rủi ro, khối tuân thủ, quản trị rủi ro hoạt động và pháp chế. Tuyến này có rất nhiều nhiệm vụ, trong đó quan trọng hơn cả là việc độc lập đánh giá và kiểm soát (kiểm tra và cân đối) tính hiệu quả của hệ thống ở tuyến phòng thủ thứ nhất; quản lý rủi ro chính thông qua việc thiết lập khẩu vị rủi ro, xây dựng quy trình, theo dòi, cảnh báo sớm, quản trị danh mục…; giám sát các chương trình kiểm soát nội bộ, tuân thủ…

+ Tuyến phòng thủ thứ ba là bộ phận kiểm toán nội bộ. Đây là bộ phận trực thuộc Ban kiểm soát và không thuộc Ban điều hành của Ngân hàng, nên việc đánh giá 2 tuyến phòng thủ trước và các rủi ro có thể xảy ra được thực hiện độc lập và khách quan.

Một điểm chung có thể nhận thấy khá rò đó là xu hướng thiết lập hệ thống ba tuyến phòng thủ tại các ngân hàng, thông qua đó thực hiện quản trị rủi ro toàn ngân hàng, yêu cầu tất cả các thành viên đều phải tham gia vào quá trình quản trị rủi ro. Các ngân hàng đã tập trung nâng cao hiệu quả của tuyến phòng thủ thứ nhất và thứ hai với những hành động cụ thể như tăng cường số lượng nhân viên trên hai tuyến này, thiết lập các quy trình cụ thể và chặt chẽ. Tuy nhiên, cho đến nay, một trong những khó khăn được ghi nhận trong quá trình vận hành tuyến

phòng thủ thứ nhất và thứ hai vẫn là làm sao để tách biệt một cách rò ràng và hiệu quả chức năng của hai tuyến phòng thủ này (Ernst & Young, 2018). Vì vậy, các quy trình hoạt động vẫn cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện. Đồng thời, nhiệm vụ quản trị rủi ro từ cấp quản lý cao cấp cũng được tăng cường thông qua những thay đổi về cơ cấu tổ chức như tăng cường thêm vị trí giám đốc về quản trị rủi ro (CRO) và trao quyền đủ mạnh cho giám đốc quản trị rủi ro trong các quá trình ra quyết định của ngân hàng; thiết lập ủy ban giám sát rủi ro và tăng cường hợp tác giữa ủy ban giám sát rủi ro với các bộ phận khác trong ngân hàng (Arndorfer & Minto, 2015). Bên cạnh việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, việc sử dụng các công cụ để nâng cao năng lực quản trị rủi ro cũng được quan tâm; trong đó, vấn đề về nhận diện và minh bạch hóa rủi ro được đặt lên vị trí quan trọng.

2.3. Kinh nghiệm phát triển DVPTD của một số NHTM và bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn

2.3.1 Kinh nghiệm phát triển DVPTD của một số NHTM nước ngoài

Trong luận án, tác giả khái quát kinh nghiệm về phát triển DVPTD của một số NHTM trên thế giới như các NHTM tại Trung Quốc, bởi lẽ Trung Quốc là một Quốc gia có lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống NHTM giống như Việt Nam. Bên cạnh đó tác giả cũng nêu ra kinh nghiệm phát triển của DVPTD của các NHTM ở Mỹ, một đất nước tư bản có nhiều kinh nghiệm phát triển DVPTD lâu đời nhất trên thế giới về khoa học công nghệ hiện đại áp dụng trong cung cấp DVPTD.

Hang Seng Bank (Hng Kông)

Hang Seng Bank (Hồng Kông) là một trong những thành viên chính của tập đoàn HSBC. Hang Seng Bank là một trong những ngân hàng lớn nhất tại Hồng Kông và là ngân hàng có đẳng cấp quốc tế.

Hang Seng Bank tập trung phát triển các dịch vụ phi tín dụng có hàm lượng công nghệ cao và là dịch vụ được ngân hàng ưu tiên hàng đầu khi đưa thông tin về dịch vụ cho khách hàng như: dịch vụ khách hàng cá nhân online, dịch vụ SMS banking, dịch vụ Iphone Apple, dịch vụ HSBC net, dịch vụ e-IPO,

ebanking security, e-market news, Hang Seng e-card, các chuỗi dịch vụ trọn gói, các dịch vụ quản lý nguồn vốn đầu tư cho khách hàng, dịch vụ tư vấn online, các dịch vụ chi hộ và kê khai thuế hộ khách hàng… với mức phí hợp lý và cạnh tranh. Khách hàng có thể tải miễn phí các phần mềm ứng dụng để sử dụng dịch vụ online của Hang Seng Bank mọi lúc, mọi nơi.

Hang Seng Bank cam kết chính thức tính bảo mật thông tin khách hàng và lịch sử giao dịch của khách hàng.

Hang Seng Bank đẩy mạnh phát triển các dịch vụ bảo hiểm đặc biệt chủ yếu là các dịch vụ bảo hiểm dài hạn từ 5 đến 15 năm. Các hợp đồng bảo hiểm mang lại cho Hang Seng các khoản phí và nguồn vốn dài hạn và tương đối ổn định. Năm 2019, thu nhập ròng từ dịch vụ bảo hiểm của Hang Seng là 11.061 triệu đô la Hồng Kông (tương đương 1.428 triệu USD) chiếm 62,5% tổng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng và chiếm 32,5% tổng thu nhập hoạt động của ngân hàng này.

Năm 2019, lãi thuần từ dịch vụ phi tín dụng tại Hang Seng Bank chiếm tỷ trọng 51,7% tổng thu nhập hoạt động của ngân hàng này và năm 2019 tỷ trọng lãi thuần từ dịch vụ phi tín dụng tại Hang Seng Bank là 53,1%.

Ngân hàng nông nghiệp Trung Quốc (Agricultural Bank of China)

Từ khi thành lập đến nay, ABC đóng một vai trò quan trọng đối với khu vực kinh tế nông thôn Trung Quốc. ABC xây dựng một hệ thống mạng lưới công nghệ thông tin hiện đại rộng khắp Trung Quốc nhằm cung cấp các DV tài chính thuận tiện và hiệu quả cho hơn 350 triệu khách hàng. ABC luôn cam kết mang lại DV tốt đến khu vực nông nghiệp và các DV tài chính tốt nhất cho khách hàng ở cả thành thị và nông thôn.

Chất lượng DV thanh toán và đa dạng hóa DV luôn là mối quan tâm hàng đầu của ABC. Bên cạnh việc thanh toán trực tiếp tại các chi nhánh, phòng giao dịch, ABC còn thiết lập một hệ thống thanh toán e-banking như online banking, telephone banking, mobile phone banking, self service banking và e-commerce dựa trên nền tảng thu thập và xử lý số liệu trung tâm. Với mục tiêu phát triển thành NH hiện đại toàn cầu, hoạt động của ABC luôn đi liền với sự phát triển thị

Download pdf, tải về file docx

Ngày đăng: 01/07/2022
Đánh giá:
4.4/5 (1 bình chọn)

Gửi tin nhắn


Đồng ý Chính sách bảo mật *

Trang chủ Tài liệu miễn phí Thư viện số