Nguyên Nhân Của Những Hạn Chế Nêu Trên

tại nơi Vietinbank đặt trụ sở, chi nhánh giao dịch, về độ tuổi từ 1860 tuổi, và về hạn mức về số dư bình quân trong thẻ…). Cùng với đó khách hàng phải trả

thêm các khoản phí dịch vụ

theo thẻ

như: Phí thường niên, phí in sao kê, phí

chậm thanh toán, phí rút tiền mặt tại ATM, phí chuyển đổi ngoại tệ, phí giao

dịch…

Phí rút tiền ATM ngoài hệ

thống còn cao (4%/số

tiền và ít nhất

50.000/lần. Phí quản lý thẻ chip cao hơn thẻ từ.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 258 trang tài liệu này.

Thẻ quốc tế tình trạng phí chồng phí và cơ chế thu phí phức tạp, thu quá

nhiều loại phí đối với một giao dịch. Cụ

thể,

với một giao dịch thẻ

Visa và

MasterCard bao gồm các loại phí như: Phí cấp phép, phí thanh toán, phí thương hiệu, phí chi tiêu trong, ngoài lãnh thổ Việt Nam, phí dịch vụ... Do mức phí cao nên Vietinbank phải thu của đơn vị chấp nhận thẻ cao tương ứng. Khi chủ thẻ tín dụng quốc tế Visa, MasterCard sử dụng thẻ để thanh toán, đơn vị chấp nhận thẻ phải trả phí tương ứng khoảng 2 2,5% giá trị giao dịch cho ngân hàng thanh toán. Và chính khách hàng là người chịu ảnh hưởng dây chuyền từ việc thu phí cao từ các tổ chức thẻ quốc tế. Vietinbank cũng chưa giải quyết dứt điểm được tình trạng thu phí thanh toán thẻ của các đơn vị chấp nhận thanh toán thẻ (điểm

bán hàng). Theo quy định của Ngân hàng, khách hàng không phải trả phí khi

thanh toán qua POS. Thực tế các điểm bán hàng khi đặt POS phải trả phí cho

ngân hàng 23%, đây là điều mà các điểm bán hàng không cam chịu, thế nên

muốn đẩy hết trách nhiệm lên cho khách hàng. Các điểm bán hàng vẫn cho rằng việc thanh toán qua POS chỉ có ngân hàng hưởng lợi, theo đó, họ chỉ thích khách hàng trả tiền mặt, và không khuyến khích khách hàng dùng thẻ. Trong bối cảnh

Vietinbank đang quyết tâm đẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBL và thanh toán

không dùng tiền mặt thì đây là một trong các bất cập mục tiêu này của Ngân hàng.

(6) Về kênh phân phối

ảnh hưởng rất lớn đến

Kênh phân phối mặc dù đã đa dạng, nhưng hiệu quả một số kênh còn

hạn chế. Ví dụ hiện nay, phần lớn khách hàng của Vietinbank khi sử dụng ATM

với mục đích rút tiền mặt. Phương thức giao dịch chủ yếu tại quầy, các hình thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông tin mới tập trung ở khu

vực thành thị. Số

lượng ATM đặt chủ

yếu ở

thị

xã, khu đô thị

và thành phố,

mạng lưới các đơn vị chấp nhận thẻ còn hạn chế. Do đó, làm hạn chế khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng.

Về kênh phân phối điện tử: Đa số các sản phẩm NHĐT mới chỉ dừng lại

ở mức độ

cung cấp một số

dịch vụ

cơ bản như

vấn tin tài khoản, chuyển

khoản, thanh toán, tra cứu lịch sử các giao dịch và thực hiện với một vài giao dịch (trừ dịch vụ Efast và Ipay), các giao dịch phức tạp hoặc với giá trị lớn các khách hàng vẫn phải trực tiếp đến văn phòng giao dịch của ngân hàng. Chưa có

chương trình theo dòi doanh số từng sản phẩm dịch vụ NHĐT.

và thu nhập của từng sản phẩm dịch vụ

của

(7) Hạn chế về chất lượng đội ngũ nhân sự bán lẻ

Vietinbank hiện có đội ngũ nhân sự lớn, 24.480 người. Đây là một ưu thế đồng thời cũng là một khó khăn trong công tác điều hành của Vietinbank. Chi phí quản lý, chi phí nhân sự cao, số lượng cán bộ nhiều nhưng vẫn thiếu nhân sự có năng lực. Đội ngũ nhân sự nhìn chung chưa thật sự có nghề bán lẻ, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp và khả năng đeo bám khách hàng còn hạn chế. Cơ cấu nhân sự còn có những bất cập nhất định, tỷ trọng nhân sự có chuyên môn liên quan trực tiếp đến tư vấn, bán sản phẩm dịch vụ NHBL còn thấp. Tại ngân hàng của các nước phát triển, tỷ trọng lực lượng bán hàng chiếm khoảng 60 70% tổng nhân sự, hiện nay tỷ trọng này tại Vietinbank chỉ chiếm khoảng 30%.

(8) Một số hạn chế khác

Một số chương trình marketing chưa đủ mạnh, chưa sáng tạo, chưa tạo được điểm nhấn rò rệt, nên tỷ lệ khách hàng biết và tiếp cận sử dụng dịch vụ của Vietinbank còn hạn chế, chủ yếu tập trung tại các chi nhánh lớn, chi nhánh đặt tại trung tâm, hoặc tại hội sở.

Hạn chế trong việc phối kết hợp giữa Ngân hàng và các Bộ ngành (Giao thông vận tải, Y tế, Bảo hiểm, …) trong việc sử dụng triệt để tính năng của thẻ ngân hàng. Các đề án lớn về giao thông công cộng, thanh toán không dừng, hệ thống tàu điện đang có xu hướng áp dụng công nghệ khác nhau. Điều này gây lãng phí rất lớn và không đảm bảo tính đồng bộ.

Bất cập trong việc xác nhận tôi là “tôi”. Đến 2020, có 4 loại định danh

công dân lưu hành: CMND 9 số

và 12 số

giấy bìa còn khoảng hơn 40 triệu

chiếc, thẻ CCCD công nghệ mã vạch hơn 16 triệu, và từ tháng 12.2020 người dân đi làm định danh công dân sẽ nhận loại thứ 4 thẻ CCCD gắn chip thẻ công

dân điện tử. Về

lý thuyết 4 loại này có giá trị

như

nhau, song trong thực tế

người dân gặp rắc rối khi phát sinh giao dịch, trong đó có giao dịch với ngân hàng (ví dụ khi khách hàng có nhu cầu vay vốn, giấy kết hôn của khách hàng ghi số CMND 9 số, trong khi mảnh đất thế chấp ngân hàng vay vốn là CMND 12 số, và bây giờ lại là thẻ CCCD gắn chip…)

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế nêu trên

2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan

Trình độ

phát triển nền kinh tế

của Việt Nam

chưa cao và môi trường

kinh tế vĩ mô còn nhiều khó khăn, thu nhập của phần lớn dân cư còn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến, đặc biệt dân cư ở khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa, nên khả năng phát triển và mở rộng dịch vụ NHBL còn hạn chế.

Các qui định ban hành ở cấp quản lý vĩ mô còn chậm. Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với tình hình thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển dịch vụ NHBL đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới. Ví

dụ, hiện nay “sự bắt tay” giữa ngân hàng và tổ chức cung cấp các dịch vụ tài chính thông qua công nghệ kỹ thuật số (hay còn gọi là các công ty fintech) khá phổ biến. Fintech trở thành “cánh tay nối dài” của các ngân hàng tới khách hàng, mang lại những trải nghiệm tốt, linh hoạt, nhiều tiện ích cho khách hàng, hỗ trợ đắc lực cho phổ cập tài chính (financial inclusion) sâu rộng hơn. Song, việc phát triển thị trường fintech Việt Nam còn gặp trở ngại lớn nhất là vấn đề pháp lý. Cụ thể, thể chế quản lý hoạt động fintech hiện chưa được đề cập tại bất kỳ văn bản cụ thể nào, cũng chưa có quy định về đơn vị chuyên trách hỗ trợ, xử lý các vấn đề liên quan đến hoạt động fintech. Sự không thống nhất giữa các cơ quan như Bộ Tư pháp, Bộ Công an trong việc cấp và xác nhận định dạnh công dân.

Cấu trúc sở

hữu tác động đến hiệu quả

hoạt động của ngân hàng nói

chung và hoạt động NHBL nói riêng. Tính đến tháng 12.2020, Vietinbank có cơ

cấu sở

hữu Nhà nước 64,46%, nhà đầu tư

nước ngoài 24,72% (MUFG Bank,

Ltd; IFC Capitalization (Equity) Fund 19,73% và IFC 4,99%) và cổ đông khác

10,82%. Với cấu trúc này, tất cả đã tới hạn, Vietinbank thực sự gặp khó trong việc tăng vốn. Vốn không tăng dẫn đến hạn chế tăng trưởng tín dụng nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng, đối với các quốc gia đang phát triển, các ngân hàng có sở hữu nhà nước thường có khả năng sinh lợi thấp hơn và chi phí cao hơn so với các ngân hàng tư nhân khác. Điều này xuất phát từ bất cân xứng thông tin, sở hữu nhà nước cũng làm tăng chi phí đại diện, làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các chi phí đại diện phát sinh do cổ đông nhà nước được đại diện bởi một vài cá nhân, các cá nhân này chỉ điều hành chứ không sở hữu nên ít nỗ lực trong việc tạo ra hiệu quả kinh doanh.

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các NHTM: Thị trường Việt Nam được nhận định là một trong những thị trường tiềm năng cho ngân hàng bán lẻ

với dân số hơn 96 triệu người, GDP bình quân đầu người năm 2018 đạt gần

2.590 USD[87]. Trong xu thế này, mỗi ngân hàng đang hướng tới chiến lược phát

triển NHBL riêng. Agribank hướng đến mở rộng đối tượng khách hàng nông

thôn, trong khi LienVietPostBank mở rộng mạng lưới tích hợp với 1.300 phòng giao dịch bưu điện. Nhiều ngân hàng tư nhân khác đầu tư nhiều vào công nghệ như TPBank, VPBank để giữ chân khách hàng trong hệ sinh thái do mình tạo ra. Không chỉ cung cấp các dịch vụ của ngân hàng, mà các dịch vụ đi kèm khác như cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, sức khỏe, phối hợp các nhà bán lẻ mua sắm… cũng được triển khai. Techcombank tiếp cận theo chiến lược “Chuỗi giá trị” áp dụng cho các khách hàng là tập đoàn lớn giúp cung cấp dịch vụ trọn gói và tổng thể nhất cho khách hàng. Hiện, Techcombank đang dẫn đầu về cho vay mua nhà, sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, ngân hàng này thậm chí còn ký hợp

đồng hợp tác độc quyền với Manulife trong 15 năm. Với SHB, lộ trình trong

vòng 5 năm tập trung vào triển khai các dự án theo các nhóm lĩnh vực: Hướng tới khách hàng (Customer Centricity); Dữ liệu lớn (Big Data); Số hóa (Digital); Tối ưu hóa quy trình (Process Optimization); Hạ tầng công nghệ (Technology); Mô hình quản trị Công nghệ thông tin (IT Operating model)…Không chỉ các ngân hàng trong nước, các ngân hàng nước ngoài, các liên minh ngân hàng cũng đang cạnh tranh quyết liệt trong mảng bán lẻ. Các ngân hàng nước ngoài đang chú

trọng khách hàng cao cấp và có xu hướng đẩy mạnh phát triển dịch vụ cho

khách hàng thu nhập trung bình trong thời gian tới. Khi đó, ngân hàng nào chậm

chân trong cuộc đua cạnh tranh

ở mảng bán lẻ, ngân hàng đó sẽ

mất một thị

phần kinh doanh lớn đầy tiềm năng.

Xu hướng phát triển của ngân hàng số (digital banking) và công ty công nghệ tài chính (Fintech) đã trở thành mối đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của các tổ chức cung cấp các dịch vụ tài chính bán lẻ, mà cụ thể ở đây chính là các ngân hàng. Các ứng dụng của Fintech đang tác động đến hầu hết mọi lĩnh vực hoạt động của ngân hàng như tiền gửi, thanh toán, tín dụng,… tác động đến cơ

cấu thị

trường, cơ

cấu sản phẩm, chiến lược phát triển của hoạt động ngân

hàng. Các công ty Fintech đã làm thay đổi kênh phân phối và các sản phẩm dịch

vụ ngân hàng truyền thống qua xu thế phát triển mạnh của các kênh giao dịch trực tuyến như internet banking, mobile banking, mạng xã hội, ngân hàng không

giấy. Ví dụ, ở Việt Nam năm 2018, 2 kênh thanh toán qua internet và mobile

banking có tốc độ tăng ấn tượng là 19,5% và 169%. Thị phần của các ngân hàng sẽ có xu hướng giảm bớt cho các công ty Fintech. Theo báo cáo phân tích của McKinsey, đến năm 2025, Fintech có thể ảnh hưởng đến xu hướng giảm từ 10 – 40% lợi nhuận của khu vực ngân hàng.

Theo các chuyên gia, Việt Nam còn chậm áp dụng xu hướng mới trên thế giới trong thanh toán điện tử như Sinh trắc học, Công nghệ kết nối không dây

tầm ngắn NFC, QR Pay trên nền tảng QR code và cả nhận thanh toán thẻ thông qua các thiết bị di động.

2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan

MPOS giải pháp chấp

Hạn chế về tiềm lực tài chính: Thực tế cho thấy, bất kể sự thay đổi về công nghệ, phương thức quản lý hay thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, mở rộng phạm vi hoạt động, thay đổi mô hình kinh doanh… đều đòi hỏi phải có tiềm lực tài chính không nhỏ. Vietinbank hiện vẫn còn thua kém trong tương quan với các tổ chức tài chính trong nhóm Big 4 và nước ngoài.

Chất lượng tài sản và hiệu quả kinh doanh còn hạn chế: Hệ quả này là do cả một quá trình dài trước đây, giai đoạn 20102014, Vietinbank phát triển

nóng. Sau cổ

phần hóa 2009, Vietinbank nhanh chóng dùng hết các dư

địa sở

hữu mà cơ chế Nhà nước cho phép. Tỷ lệ sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài lấp đầy; giới hạn tỷ lệ sở hữu của Nhà nước khai thác tối đa, xuống còn gần 65%. Vốn chủ sở hữu từ 18.170 tỷ đồng năm 2010, đột biến lên 55.013 tỷ đồng sau 4 năm. Qui mô tổng tài sản, quy mô tín dụng theo đó tăng mạnh. Tổng tài sản năm 2010 mới 367.731 tỷ đồng thì chỉ sau 4 năm đã lên tới 661.132 tỷ đồng, tăng trưởng gần 80%, và tiếp theo giai đoạn 20152020 tiếp tục tăng nhưng với tốc độ chậm hơn. Dư nợ tín dụng cũng tăng trưởng hơn gấp đôi, từ 234.205 tỷ đồng năm 2010 lên tới 542.685 tỷ đồng năm 2014, giai đoạn 2015 2017 vẫn tiếp

tục tăng với tỷ lệ trên 50%, và chỉ thực sự giảm sâu hai năm trở lại đây. Nhưng, có một điểm về bối cảnh, 20102014 cũng là giai đoạn nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, rồi ngay sau đó là bất ổn hệ thống ngân hàng và môi trường kinh doanh, với lạm phát cao, tỷ giá biến động, thị trường vàng, rồi nợ xấu 20102014. Trong khi tổng tài sản và dư nợ tín dụng của Vietinbank tăng trưởng mạnh như vậy, nhưng lợi nhuận trước thuế của VietinBank lại sụt giảm liên tiếp giai đoạn 20122014 (lần lượt là 8.168 tỷ đồng, 7.751 tỷ đồng và 7.302 tỷ đồng). Khi mà tổng tài sản tăng rất mạnh, tín dụng tăng rất mạnh, nhưng lợi nhuận lại liên tiếp sụt giảm thì dẫn đến một góc nhìn: chất lượng tài sản và hiệu quả kinh doanh có vấn đề.

Có thể vận dụng để giải thích hiện tượng của Vietinbank như thế này.

Khi dịch bùng phát, phản

ứng thông thường của người dân là hạn chế

đi lại,

hạn chế tiếp xúc và giao kết. Bối cảnh kinh tế Việt Nam giai đoạn 20102014 nói trên cũng vậy, môi trường bộc lộ nhiều rủi ro, nhiều ngân hàng tạm chững lãi, phòng thủ thay vì đẩy mạnh, mở rộng mạnh mẽ các hoạt động, như một lựa chọn để hạn chế khả năng lây nhiễm nợ xấu, rủi ro…Thế nhưng, đó lại chính là giai đoạn VietinBank tăng trưởng bùng nổ các hoạt động. Vietinbank đã đang và sẽ tiếp tục phải tập trung nguồn lực cải thiện chất lượng tài sản, xử lý nợ

xấu, và điều này đương nhiên sẽ ảnh hưởng đến chủ triển mảng dịch vụ NHBL.

trương, kế

hoạch phát

Tâm lý e ngại chuyển đổi một cách toàn diện mô hình cung cấp sản phẩm dịch vụ truyền thống sang mô hình hiện đại. Để có thể cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm mới theo mô hình hiện đại đòi hỏi Vietinbank phải đầu tư lượng vốn lớn vào công nghệ, trong khi đó thì sự sao chép bắt chước sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại trong điều kiện bùng nổ CNTT rất dễ dàng và nhanh chóng. Chính vì điều này dẫn đến sự không nhất quán trong mô hình quản trị, kế hoạch chuyển đổi và phương thức triển khai hoạt động.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Vietinbank là một ngân hàng nằm trong top 04 NH TMCP Nhà nước tại Việt Nam hiện nay. Vietinbank với tầm nhìn trở thành một Tập đoàn tài chính ngân hàng dẫn đầu Việt Nam, ngang tầm khu vực, hiện đại, đa năng, hiệu quả cao, với sứ mệnh là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp

sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế.

Chương 2 bao gồm các nội dung chính sau:

Thứ nhất, tổng quan về NH TMCP Công thương Việt Nam với các khía

cạnh như: Lịch sử

hình thành và phát triển; cơ

cấu tổ

chức tổng thể

của

Vietinbank và cơ cấu tổ chức khối NHBL; Năng lực tài chính, công nghệ của

Vietinbank. Cũng trong phần đầu này, tác giả đi sâu phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank giai đoạn 20152020 ở các nội dung như tình hình huy

động vốn, dư nợ tín dụng, tình hình thu nhập, chi phí, lợi nhuận…. Các sản

phẩm bán lẻ hiện nay của Vietinbank.

Thứ

hai, thực trạng phát triển dịch vụ

NHBL tại Vietinbank trong điều

kiện hội nhập quốc tế

về tài chính ngân hàng. Các sản phẩm bán lẻ

của

Vietinbank được chia thành 3 nhóm bao gồm: Nhóm các sản phẩm bán lẻ thu lãi (gồm huy động vốn bán lẻ, cho vay bán lẻ); Nhóm các sản phẩm bán lẻ thu phí (gồm dịch vụ NHĐT, dịch vụ chuyển tiền, bancassurance, dịch vụ kiều hối); và nhóm Dịch vụ thanh toán thẻ ( gồm phát hành thẻ, thanh toán thẻ..). Qua việc

thu thập số

liệu một cách hệ

thống từ

20152020 về

các sản phẩm dịch vụ

NHBL này của Vietinbank, tác giả phân tích thực trạng, tìm hiểu nguyên nhân.

Để đánh giá hiệu quả

quá trình phát triển dịch vụ

NHBL Vietinbank, tác giả

phân tích cơ cấu thu nhập, chi phí và lợi nhuận của mảng dịch vụ NHBL. Phân tích xu hướng chung cho cả giai đoạn và cho từng sản phẩm, từng yếu tố tác động và bổ trợ.

Thứ ba, tác giả tổng kết những kết quả đạt được và một số hạn chế về phát triển dịch vụ NHBL hiện nay của Vietinbank. Các hạn chế còn tồn tại và