Tăng Cường Phương Tiện Hữu Hình Để Tạo Độ Tin Cậy Đối Với Khách Hàng

Cần mở rộng các kênh phân phối truyền thống như chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch tại những vùng/khu vực mới phát triển để chiếm lĩnh thị trường ngay từ ban đầu. Ngoài ra, MBnên nghiên cứu thành lập các điểm giao dịch ngay tại văn phòng trú đóng của các khách hàng có mức độ giao dịch lớn.

Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các tỉnh, thành phố. Đồng thời, phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết giữa các NHTM để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và POS.

Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với chi phí thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào.

Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý như đại lý chi trả kiều hối, đại lý

phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán.

Lắp đặt các kios ngân hàng, đó là việc lắp đặt các trạm làm việc trên đường phố với đường kết nối internet tốc độ cao. Khi khách hàng cần thực hiện giao dịch hoặc yêu cầu dịch vụ, họ chỉ cần truy cập hệ thống, cung cấp số chứng nhận cá nhân và mật khẩu để sử dụng cho hệ thống ngân hàng phục vụ mình. Trước mắt, có thể lắp đặt kios này tại trụ sở làm việc của MB, sau đó triển khai ở hai thành phố lớn là TP HCM và Hà Nội. Hiện nay, tại Việt Nam, kios ngân hàng được xem là kênh giao dịch còn khá mới mẻ, do đó nếu MB triển khai thành công sớm sẽ nâng uy tín và thương hiệu MB lên một tầm cao mới trong thị trường dịch vụ Việt Nam.

3.3.1.5. Tăng cường phương tiện hữu hình để tạo độ tin cậy đối với khách hàng

Phương tiện hữu hình của ngân hàng rất quan trọng qua cái nhìn ban đầu của khách hàng, đó là hình ảnh bên ngoài của các cơ sở vật chất, thiết bị, máy móc, phong thái của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách hướng dẫn và hệ thống thông tin liên lạc của ngân hàng.

Để tạo sự tin tưởng cho khách hàng giao dịch, đặc biệt là các dịch vụ như huy động vốn, dịch vụ tài khoản, dịch vụ ngân quỹ, các NHTM cần quan tâm đến phương

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 160 trang tài liệu này.

tiện hữu hình như xây dựng cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi, hấp dẫn khách hàng cùng hệ thống trang thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng.

MB cần tạo ấn tượng trong mắt khách hàng giao dịch. Trụ sở ngân hàng, đặc biệt là những nơi giao dịch với khách hàng cần được bài trí đẹp, phối màu hài hoà, dễ nhận biết và có sự khác biệt so với các ngân hàng khác. Trụ sở cần có lôgô và tuyên bố hoặc khẩu hiệu cam kết đảm bảo chất lượng cung cấp dịch vụ của ngân hàng. Việc mặc đồng phục của nhân viên cũng khiến khách hàng có cảm giác thân thiện và yên tâm hơn khi giao dịch với ngân hàng.

3.3.1.6. Thực hiện tốt chính sách khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và tạo dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều MB cần làm. Do vậy việc xây dựng chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh là việc cần thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Chính sách khách hàng giúp MB lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, tạo nên một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Thông qua chính sách khách hàng, MB có thể đề ra những biện pháp hoạt động để từ đó định hướng cho sự phát triển của mình. Đối với khách hàng, chính sách khách hàng tạo cho họ sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.

Chính sách chăm sóc khách hàng của MB cần điều chỉnh phù hợp với định hướng kinh doanh mới; phấn đấu đảm bảo chăm sóc và cung ứng cao nhất, toàn diện tất cả nhu cầu của khách hàng một cách bền vững trên cơ sở an toàn, hiệu quả và chia sẻ lợi ích. Trong đó, MB phải thống nhất cách thức ứng xử đối với một đối tượng khách hàng và phương thức phối hợp giữa Hội sở chính và các chi nhánh trong hệ thống. Thống nhất quy định, áp dụng chính sách chung với khách hàng (lãi suất, phí dịch vụ…), tránh tình trạng các chi nhánh áp dụng khác nhau dẫn đến cạnh tranh trong nội bộ, giảm hiệu quả chung của hệ thống.

3.3.1.7. Gìn giữ sự hài lòng và tăng cường hợp tác với khách hàng

Khi nhu cầu của khách hàng ngày càng phát triển đa dạng, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, các ngân hàng đều chú ý nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo sự hấp dẫn của sản phẩm để giữ chân và thu hút được khách hàng sử dụng dịch vụ của mình. Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn và là đích nhắm chủ yếu mà các ngân hàng đều đeo đuổi. MB cần nhanh chóng xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng của mình, thu thập và lưu trữ thông tin liên quan đến khách hàng trong quá trình giao dịch với MB. Cơ sở dữ liệu này sẽ là nguồn thông tin đáng tin cậy giúp MB luôn “nhớ” đến khách hàng, có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của từng khách hàng khác nhau và đưa ra các chương trình tăng cường mối quan hệ hợp tác với khách hàng một cách hiệu quả nhất.

Xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết, thường xuyên đưa ra những chính sách ưu đãi trong sử dụng dịch vụ đối với khách hàng có quan hệ lâu dài với MB. Ngoài ra, MB phải thường xuyên liên lạc với khách hàng để tạo dựng mối liên hệ thường xuyên với khách hàng thông qua việc thực hiện đúng các chính sách đã cam kết, cập nhật và thông báo kịp thời các thông tin về quyền lợi, về chính sách…

3.3.1.8. Đẩy mạnh công tác marketing

Xây dựng và tổ chức triển khai chương trình marketing đối với các dịch vụ mới của MB. Đẩy mạnh quảng bá dịch vụ NHBL đến khách hàng, tạo niềm tin bằng chính chất lượng và phong cách phục vụ khách hàng. Đặc biệt là cần có các phương thức chăm sóc khách hàng hiệu quả, thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL của MB. Việc thực hiện quảng cáo dịch vụ NHBL phải được thực hiện đồng bộ trên toàn hệ thống thông qua các điểm giao dịch và trên các phương tiện thông tin đại chúng, qua hệ thống SMS, internet, phương tiện báo chí, phát thanh, truyền hình… để tăng cường hiệu quả quảng cáo, góp phần nâng cao hình ảnh MB gắn liền với cung cấp dịch vụ dành cho khách hàng bán lẻ.

Xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình quảng cáo theo các sự kiện trong năm. Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến mãi, chương trình dự thưởng cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ tại MB, nhất là sản phẩm có tính cạnh tranh cao như BankPlus, Tiết kiệm Quân Nhân, ATM, chuyền tiền…

Tăng cường đưa thông tin đến khách hàng bằng các phương thức phù hợp với trình độ tiếp nhận thông tin. Đẩy mạnh công tác marketing nội bộ MB, cách nhanh nhất là giới thiệu đến toàn thể nhân viên của ngân hàng về dịch vụ mới nhằm thay đổi sâu sắc nhận thức cán bộ nhân viên đối với sự sống còn của ngân hàng trong việc phát triển sản phẩm mới, tăng hiểu biết về sản phẩm từ đó tăng tính chuyên nghiệp trong giới thiệu sản phẩm mới. Do đó, cần chú trọng đến công tác marketing nội bộ vì có đến gần 6.000 cán bộ nhân viên của MB. Huấn luyện công tác marketing cho nhân viên vì đây sẽ là kênh quảng bá rất hiệu quả cho MB mà MB không hề mất chi phí quảng cáo. Đồng thời cần giới thiệu sản phẩm cho đối tượng khách hàng đầy tiềm năng này, coi đó là những khách hàng cần chăm sóc như đối với khách hàng bên ngoài.

Tổ chức đào tạo kỹ năng marketing, giới thiệu sản phẩm mới cho nhân viên MB, xây dựng các tài liệu marketing các dịch vụ mới. Xây dựng bộ tài liệu giới thiệu về MB và các sản phẩm dịch vụ để đáp ứng chung cho toàn hệ thống MB bằng tiếng Việt và tiếng Anh để phục vụ công tác tiếp thị khách hàng.

3.3.1.9. Đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ để khắc phục hạn chế quá tập trung vào đối tượng khách hàng bán buôn

MB cần đẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBL tránh tập trung quá nhiều vào một số khách hàng lớn như hiện nay để xây dựng cơ cấu khách hàng hợp lý hơn. Như đã phân tích ở chưong 2, MB đang tập trung quá nhiều vào khách hàng lớn là các tập đoàn, tổng công ty mà “bỏ quên” khách hàng cá nhân, khách hàng bán lẻ. Thời gian tới MB cần khẩn trương thực hiện đồng bộ các giải pháp sau:

 Cải thiện hoạt động chăm sóc khách hàng

Ngân hàng nào làm dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt sẽ có cơ hội chiếm lĩnh thị trường nhiều hơn. Hãy luôn chăm sóc khách hàng để tạo cho mỗi người có cảm giác mình là khách hàng đặc biệt. Hoạt động chăm sóc khách hàng bao gồm:

- Hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ

- Trợ giúp khách hàng trong quá trình sử dụng

- Duy trì mối quan hệ với khách hàng: Gửi thư cảm ơn, thư chúc mừng, thăm hỏi

nhân dịp lễ, tết…

- Thực hiện các chương trình tri ân khách hàng.

Để khách hàng tiếp tục sử dụng DVNH bán lẻ, MB cần có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp là các RM, chuyên viên tư vấn sàn. Thông qua bộ phận chăm sóc khách hàng, MB sẽ tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Chính từ những thông tin quý giá này mà MB sẽ có chiến lược phù hợp để phát triển dịch vụ NHBL

 Xây dựng phát triển và tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực

Để xây dựng chiến lược nhân sự cho hoạt động NHBL, MB cần phải thực hiện chuyên môn hoá và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Đặc biệt, đối với đội ngũ cán bộ NHBL hiện nay cần tập trung cao nhất cho công tác đào tạo – bồi dưỡng để nâng cao năng lực, trình độ và kỹ năng tác nghiệp, chăm sóc khách hàng cho hoạt động NHBL.

Cùng với đào tạo là việc theo dõi, sử dụng cán bộ sau đào tạo hợp lý, tránh việc cử cán bộ đi đào tạo không đúng đối tượng hoặc sau đào tạo lại bố trí công việc khác. Đối với cán bộ tuyển dụng mới cho NHBL thì phải theo đúng tiêu chuẩn quy định để đảm bảo chất lượng cán bộ. Phấn đấu đến năm 2013 tất cả cán bộ của khối bán lẻ đều phải qua chương trình đào tạo chuẩn và phải được cấp chứng chỉ làm việc của MB. Ngoài ra, MB nên chú trọng đào tạo, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp khách hàng của các RM tại chi nhánh.

Xây dựng và triển khai chương trình đào tạo một cách khoa học, bài bản về

công tác phát triển sản phẩm mới.

 Xây dựng chính sách động lực tài chính

Xây dựng chính sách về lương, thưởng nhằm khuyến khích việc bán sản phẩm dịch vụ NHBL dựa trên cơ sở nghiên cứu xây dựng cơ chế phân phối thu nhập hợp lý để khuyến khích hoạt động bán lẻ. Áp dụng hệ số điều chỉnh thu nhập từ hoạt động bán lẻ (có tính đến yếu tố vùng/miền). Nghiên cứu xây dựng cơ chế thưởng khuyến khích hoạt động bán lẻ:

- Đạt chỉ tiêu cơ cấu: Dư nợ tín dụng bán lẻ/tổng dư nợ tín dụng, huy động vốn dân cư/tổng huy động vốn, thu dịch vụ bán lẻ/tổng thu dịch vụ…

- Đạt chỉ tiêu doanh thu quy mô: tăng trưởng dư nợ tín dụng, tăng trưởng huy động vốn dân cư…

- Đạt chỉ tiêu hiệu quả (năng suất lao động bình quân đầu người).

Xây dựng cơ chế hỗ trợ định mức chi phí bán lẻ cho các chi nhánh tập trung

phát triển hoạt động bán lẻ tốt.

3.3.1.10. Các giải pháp khác

Đẩy mạnh liên kết và hợp tác: Sự phối hợp giữa các NHTM trong thực hiện các DVNH mới còn nhiều hạn chế, mỗi hệ thống ngân hàng phát triển một chiến lược hiện đại hóa khác nhau, ít có sự gắn bó với nhau. Do vậy hoạt động thanh toán thẻ, POS, máy rút tiền tự động ATM… phát huy hiệu quả chưa cao; gây bất tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ. Chính vì thế, MB cần liên kết sức mạnh trong nội bộ MB, giữa MB với cả hệ thống ngân hàng, với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ là phương châm hành động để đạt được mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài. Cụ thể, MB cần đẩy mạnh liên kết lại, cùng nhau khai thác cơ sở hạ tầng kỹ thuật, nâng cao hiệu quả đầu tư, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, mở rộng tiện ích và giá trị gia tăng cho người sử dụng. Cạnh tranh về dịch vụ tài chính ngày càng mạnh và khốc liệt tại Việt Nam bởi lẽ ngày càng có nhiều tổ chức tài chính và phi tài chính tham gia vào thị trường dịch vụ NHBL tại Việt Nam, chính vì vậy, MB cần chú trọng thị trường cũ và quan tâm thực sự tới thị trường mới trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng. (Tạp chí tin học ngân hàng số 1 (125) năm 2012 trang 41 – đề án đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt tại VN giai đoạn 2011 – 2015).

Xây dựng hệ thống phòng ngừa và cảnh báo rủi ro: Bên cạnh áp dụng các chuẩn mực quốc tế vào quản trị rủi ro một cách triệt để, đòi hỏi MB phải xây dựng cho mình một hệ thống giám sát, phòng ngừa và cảnh báo rủi ro. Để thực hiện điều này thì MB phải có các điều kiện: Công nghệ hiện đại để quản lý dữ liệu tập trung; đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, các nhà quản trị ngân hàng giỏi…

3.3.2. Nhóm giải pháp cụ thể phát triển hoạt động bán lẻ tại MB

Hoạt động tín dụng luôn là hoạt động chính yếu và quan trọng nhất của bất kỳ một NHTM nào. Dư nợ phản ánh thực trạng hoạt động tín dụng của một ngân hàng tại một thời điểm nhất định. Bất cứ một ngân hàng nào cũng vậy, để hoạt động tốt thì không chỉ nâng cao doanh số cho vay mà còn nâng cao mức dư nợ. Tuy nhiên trên thực tế, dư nợ tín dụng cá nhân tại MB Vũng Tàu luôn chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng cơ cấu dư nợ và có chiều hướng giảm mạnh.

Việc dư nợ tín dụng cá nhân tại MB Vũng Tàu suy giảm trong thời gian qua, ngoài yếu tố khách quan do kinh tế suy thoái và thị trường chung, tác giả cũng xác định có 2 vấn đề then chốt mà MB phải giải quyết để đẩy mạnh tỷ trọng tín dụng cá nhân tạ MB Vũng Tàu nói riêng và MB nói chung như sau:

- Quy chuẩn lại quy trình cấp tín dụng cá nhân tại MB, hướng tới việc nâng cao

chất lượng cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

- Đẩy mạnh doanh số tín dụng và tỷ trọng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ NHBL

tại MB.

Hai giải pháp tiếp theo được trình bày sau đây sẽ góp phần nào giải quyết 2 vấn đề then chốt mà tác giả đã xác định trên.

3.3.2.1. Giải pháp lớn cho MB: Xây dựng Quy trình cấp tín dụng khách hàng cá nhân tại MB và bổ sung chức năng sử dụng cho phần mềm xếp hạng phê duyệt tín dụng KHCN - CRA.

 Mục tiêu của giải pháp

Quy trình được xây dựng theo định hướng End to End, từ khi MB nhận được yêu cầu sử dụng sản phẩm/dịch vụ tín dụng của khách hàng đến khi khách hàng tất toán giao dịch theo hợp đồng/thoản thuận giữa khách hàng và MB về việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ.

Quy trình được xây dựng theo mức độ chi tiết cao nhất, theo đó chi tiết mỗi sản phẩm được đưa vào phụ lục của quy trình theo từng bước công việc, mẫu biểu, hướng dẫn nghiệp vụ và hướng dẫn IT, người dùng có thể dễ dàng sử dụng từng phần của quy trình.

Khối KHCN Khối Thẩm định Cấp phê duyệt Khối Vận hành Mã Quy trình

(QTTD.CN)

Tiếp nhận

hồ sơ1

Đề xuất tín

dụng2

Thẩm định3

Hoàn thiện TSĐB

Thông báo cho KH

Xét duyệt

Soạn thảo và ký kết văn kiện tín dụng

Y/N Y

4.1

4.2

5.1

5.2

6.1

6.2

Thực hiện cấp

tín dụng

Kiểm soát sau 7

Quản lý PA cấp tín dụng và TSĐB

Đề xuất

Xếp hạng tín

dụng định kỳ

Thẩm định

Định giá

lại TSĐB

Xét duyệt

Quản lý số liệu &

7.1

QTQLTD & THN

Quản lý thay đổi/ điều chỉnh TSĐB

7.2

7.2.1

7.2.2

7.2.3

7.2.4

chứng từ7.3

Thu nợ

QTQLTD & THN

Xem tất cả 160 trang.

Ngày đăng: 18/04/2023