Giải Pháp Về Cơ Chế Quản Lý Và Chính Sách Phát Triển Dịch Vụ Nhbl

đội ngũ lãnh đạo kế cận, có chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân cũng như thu hút cán bộ quản trị các cấp. MB cũng nên xây dựng đội ngũ chuyên gia chất lượng cao trong các lĩnh vực then chốt ngang tầm khu vực: Nghiên cứu áp dụng thí điểm thuê chuyên gia tài chính ngân hàng từ các định chế tài chính quốc tế có uy tín trên thế giới. Thực hiện đào tạo, phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực then chốt như phát triển dịch vụ NHBL của MB.

Ngoài ra, MB phải có đội ngũ chuyên viên giỏi về tổ chức nhân sự, biết cách sử dụng nguồn lực con người, tư vấn cho Ban Lãnh đạo trong việc xây dựng và hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực.

Ba là, Xây dựng và thực hiện một cách chuyên nghiệp có hệ thống công tác

quảng bá hình ảnh và thương hiệu MB

Hình ảnh của MB trong lòng khách hàng là cảm nhận, đánh giá của họ đối với những hoạt động phục vụ khách hàng của cả hệ thống MB. Không những thế, trong điều kiện có rất nhiều ngân hàng trong và ngoài nước hoạt động trên thị trường hiện nay, khách hàng sẽ đánh giá hình ảnh của MB không những thông qua cảm nhận của họ đối với chính hệ thống MB, mà còn so sánh hình ảnh MB với các đối thủ cạnh tranh khác. Trong đó, nhiều ngân hàng cạnh tranh đã rất nổi danh, tạo ấn tượng tốt nơi khách hàng, đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài. Việc tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp và không ngừng củng cố hình ảnh của mình trong lòng khách hàng là tài sản vô giá của bất cứ ngân hàng nào và có tác động rất tích cực đến việc đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL của khách hàng. Khi khách hàng đã có ấn tượng tốt, họ sẽ tin tưởng, gắn bó hơn với ngân hàng. Làm được điều này ngân hàng sẽ thuận lợi hơn trong việc duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng và có cơ hội tốt hơn để tiếp tục phát triển các khách hàng tiềm năng mới. Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới và trong khu vực, hệ thống ngân hàng trong và ngoài nước ngày càng không ngừng mở rộng hoạt động, môi trường kinh doanh ngân hàng trở nên có tính cạnh tranh mạnh mẽ. Chính vì vậy, MB cần đẩy mạnh công tác quảng bá các giá trị của MB, xây dựng chiến lược phát triển hình ảnh theo hướng bền vững, không

ngừng nâng cao vị thế của MB trên thị trường. Những điều này vừa là trách nhiệm của

toàn hệ thống MB, tạo những ấn tượng tốt, đi sâu vào tâm trí khách hàng.

Với gần 19 năm phát triển, MB đã khẳng định một thương hiệu ngân hàng TMCP lớn ở Việt Nam. Trong những năm gần đây, với tinh thần chủ động, tiên phong trong thực thi các chính sách kinh tế vĩ mô, trong việc tổ chức các hoạt động xúc tiến đầu tư, an sinh xã hội, mở rộng hoạt động sang các nước láng giềng: Lào, Campuchia, thương hiệu MB càng khẳng định được vị thế trước cộng đồng, xã hội. Tuy nhiên, trong công tác truyền thông phát triển thương hiệu trong những năm tới MB cần hoàn thiện và tăng cường nhận diện thương hiệu MB trên toàn hệ thống, đảm bảo mục tiêu MB nằm trong tốp 3 ngân hàng TMCP có mức độ nhận diện thương hiệu cao nhất Việt Nam. Để thực hiện được mục tiêu này MB phải chú trọng một số hoạt động cụ thể như:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 160 trang tài liệu này.

- Chuẩn hóa lại toàn bộ những giá trị cốt lõi của thương hiệu MB (tầm nhìn, sứ mạng). Trên cơ sở đó, quán triệt sâu rộng tới toàn thể cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống hiểu, ghi nhớ và thực thi một cách nghiêm túc. Đó cũng là nền tảng để phác họa với công chúng về một MB khác biệt với các ngân hàng, các định chế tài chính khác.

- Thực hiện truyền thông nhất quán để tạo sức mạnh cộng hưởng. Thường xuyên truyền thông tới công chúng trên phạm vi cả nước. Các nội dung truyền thông phải thiết thực gắn với lợi ích và mối quan tâm của khách hàng của cộng đồng. Các hình thức truyền thông đa dạng, hấp dẫn. Thông điệp và hình ảnh truyền thông thống nhất trong toàn hệ thống. Đặc biệt truyền thông các sản phẩm dịch vụ NHBL của các đơn vị thành viên cần thống nhất với thương hiệu chung.

- Triển khai áp dụng bộ nhận diện thương hiệu một cách đồng bộ, triệt để. Trước mắt tập trung vào một số cấu phần bên ngoài như biển thương hiệu, biển tên, biển logo, đồng phục…

- Áp dụng cơ chế cung cấp và chuyển tải thông tin một cách thông suốt từ chi

nhánh về hội sở chính và ngược lại; từ MB ra ngoài và ngược lại; đảm bảo hạn

chế thấp nhất những thông tin xấu ảnh hưởng tiêu cực đến úy tín, vị thế của

MB.

- Phối hợp với các địa phương thực hiện có hiệu quả công tác an sinh xã hội, vì cộng đồng. Trên cơ sở đó, lựa chọn các địa phương tiêu biểu triển khai áp dụng các hình thức truyền thông hiệu quả.

- Đẩy mạnh hoạt động truyền thông nội bộ bằng các biện pháp: Đa dạng hóa hình thức, nội dung; lựa chọn chủ đề thiết thực, gần gủi với cuộc sống của mỗi người lao động MB; bản tin nội bộ phải thực sự hấp dẫn. Công tác truyền thông nội bộ phải được quan tâm và tiếp nối thông qua lãnh đạo các đơn vị thành viên để phát huy sức mạnh của mỗi người lao động. Hơn ai hết mỗi người lao động phải thấu hiểu những giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh, sự khác biệt… của thương hiệu mà người đó đang phụng sự, để mỗi người lao động trở thành “sứ giả thương hiệu MB”.

- Đưa chiến lược quảng bá thương hiệu vào chiến lược kinh doanh. Có thể khẳng định rằng, cho đến nay, hệ thống MB đã có những tiến bộ nhất định về hoạt động quảng bá thương hiệu. Bên cạnh đó, MB cũng đang thực hiện đề án tiếp tục đổi mới, nâng cao sức cạnh tranh, hội nhập quốc tế, mở cửa thị trường dịch vụ tài chính theo cam kết quốc gia. Trong số các giải pháp quan trọng để thực hiện nội dung đó như: Giải quyết nợ xấu, làm trong sạch bảng cân đối tài chính, tăng vốn điều lệ, hiện đại hóa công nghệ, đổi mới quản trị điều hành, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ… thì đổi mới và nâng cao chất lượng quảng bá thương hiệu là một trong các giải pháp quan trọng để duy trì hoạt động kinh doanh bền chắc của MB. Sử dụng những tiến bộ mới nhất về công nghệ thông tin để quảng bá thương hiệu. Đồng thời, mở rộng phạm vi quảng bá thương hiệu MB cả ở trong nước và ngoài nước.

- Gắn kết để cộng hưởng, gia tăng sức mạnh thương hiệu giữa thương hiệu MB với các thương hiệu nhánh (các công ty trực thuộc); giữa thương hiệu MB ở trong nước và trong khu vực Đông Nam Á và một số nước có hiện diện thương mại của MB.

3.3.1.2. Giải pháp về cơ chế quản lý và chính sách phát triển dịch vụ NHBL

 Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ NHBL mang tầm dài hạn

Điểm yếu của NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng là thiếu chiến lược kinh doanh dài hạn. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, muốn thành công trong sân chơi toàn cầu thì điều quan trọng đầu tiên là ban lãnh đạo MB phải có chiến lược kinh doanh dài hạn để hạn chế những rủi ro phát sinh từ sự biến động của môi trường kinh tế vĩ mô. Đây là yếu tố cốt lõi để tạo dựng năng lực đạt được thành công chiến lược của một hệ thống có khát vọng vươn lên trong cuộc đua tranh phát triển toàn cầu. Để hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn một cách hợp lý, phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế thị trường, phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi MB phải có tầm nhìn chiến lược. Trong điều kiện hội nhập như hiện nay, MB xác định duy trì phát triển và gia tăng hoạt động bán lẻ. MB phải có một chiến lược dẫn đường cho phát triển dịch vụ NHBL theo một chiến lược được hoạch định bài bản. Chiến lược phải chỉ ra được lộ trình phát triển dịch vụ NHBL. Chiến lược đưa ra cần đảm bảo những yêu cầu:

- Phải dựa trên điều kiện thực tiễn của MB, kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ

NHBL hàng năm xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi.

- Phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng, từ việc nghiên cứu, phân tích đánh giá nhu cầu hiện tại, và xu hướng phát triển nhu cầu trong tương lai để đề ra chiến lược kinh doanh dịch vụ phù hợp.

- Phải so sánh với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và thách thức từ đó đề ra mục tiêu phát triển.

- Trên cơ sở chiến lược đã hoạch định, từ đó cụ thể hóa các giải pháp của từng giai đoạn thực hiện trên cơ sở phân giao đến từng chi nhánh dựa vào đặc thù, thế mạnh của chi nhánh để có thể đạt được hiệu quả tối ưu.

 Đổi mới chỉ đạo điều hành trong hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL theo

hướng thông lệ của một NHTM hiện đại

Từ khâu lập kế hoạch kinh doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch theo mục tiêu hướng tới khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ, muốn vậy cần phải

thực hiện phân giao kế hoạch theo dòng sản phẩm dịch vụ và gắn trách nhiệm phát triển sản phẩm đến từng cán bộ, phù hợp năng lực, trình độ, sở trường, tiếp tục tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý sản phẩm cả về số lượng và chất lượng, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý sản phẩm được tiếp cận với các kiến thức chuyên ngành phù hợp và tiên tiến, phục vụ cho hoạch định và thực hiện các kế hoạch sản phẩm bắt kịp xu hướng khu vực và thế giới. Đồng thời, xây dựng cơ chế gắn trách nhiệm của người quản lý với sự phát triển của từng sản phẩm được giao quản lý bằng cách xây dựng cơ chế quản lý và có chương trình hỗ trợ việc quản lý theo từng sản phẩm, theo từng khách hàng, nhóm khách hàng để có thể theo dõi và đánh giá được sự phát triển và hiệu quả chung của toàn hệ thống, làm cơ sở cho việc áp dụng chính sách khách hàng đồng bộ trong toàn hệ thống. Những dịch vụ chủ yếu, là thế mạnh của MB, đem lại hiệu quả bền vững đòi hỏi cần có sự quan tâm, đầu tư về chiều sâu để giữ được vai trò đầu tàu trong hoạt động dịch vụ của MB và tăng cường thị phần dịch vụ.

Xây dựng và hoàn thiện tiêu chí đánh giá sản phẩm: MB phải từng bước hoàn thiện tiêu chí đánh giá, quản lý sản phẩm nhằm tạo ra kênh phản hồi hiệu quả nhất đối với các dịch vụ bán lẻ, phát hiện nhanh chóng những điểm yếu, bất cập để tiến hành nâng cấp, cải tiến sản phẩm hoặc ngừng các sản phẩm dịch vụ kém hiệu quả. Định kỳ MB phải tổ chức đánh giá hiệu quả triển khai của từng sản phẩm, kịp thời điều chỉnh và có chính sách khuyến khích nhằm tăng cường hiệu quả triển khai sản phẩm bao gồm các tiêu chí cơ bản như số lượng khách hàng, doanh số, doanh số thu phí, công tác bán hàng (đối với nhóm sản phẩm dịch vụ); Số lượng khách hàng, doanh số cho vay, dư nợ, lãi, nợ xấu (đối với sản phẩm tín dụng); chỉ tiêu đánh giá về quy trình văn bản hướng dẫn, chương trình vận hành, các chỉ tiêu đánh giá về khả năng cạnh tranh của sản phẩm; và các chỉ tiêu khác phù hợp với đặc thù của từng sản phẩm.

Công tác đánh giá sản phẩm sẽ được thực hiện định kỳ nhằm rà soát lại tất cả các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng trên cơ sở nghiên cứu thị trường, so sánh với các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh để đưa ra các yêu cầu hoàn thiện, nâng cấp sản phẩm. Do đó, MB tiếp tục thực hiện khảo sát, thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường/đối thủ cạnh tranh về danh mục sản phẩm, cơ chế sản phẩm, giá bán sản

phẩm để có những cập nhật điều chỉnh phù hợp nhằm tăng tính cạnh tranh của sản phẩm, trong đó tập trung vào đánh giá sản phẩm của một số đối thủ trên thị trường như: VCB, Vietinbank, ACB, Eximbank, Sacombank, Techcombank,… Việc đẩy mạnh công tác nắm bắt thông tin nhu cầu khách hàng qua các kênh thông tin chuyên ngành và khảo sát trực tiếp nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu của từng dòng sản phẩm, dịch vụ của MB trong thời gian tới cần phải được chú trọng.

 Phát triển nền khách hàng vững chắc

Khi nhu cầu của khách hàng ngày càng phát triển đa dạng, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, các ngân hàng đều chú ý nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo sự hấp dẫn để giữ chân, thu hút khách hàng. Với mục tiêu phát triển nền khách hàng vững chắc, MB nhận thức việc liên tục cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng và nâng cao giá trị cung cấp dịch vụ NHBL đến cho khách hàng là vấn đề hàng đầu, cần được chú trọng triển khai hiệu quả. MB với lịch sử hoạt động 19 năm đã có được một nền tảng khách hàng khá tốt và ổn định, do đó MB cần phải tiếp tục phát triển nền khách hàng này vững chắc để tạo điều kiện phát triển dịch vụ NHBL hơn nữa.

MB phải tăng năng lực quản trị khách hàng, tập trung phát triển nhóm khách hàng có thu nhập ổn định, mức thu nhập từ trung bình trở lên, từng bước gia tăng nhóm đối tượng khách hàng VIP trong nước và quốc tế.

3.3.1.3. Giải pháp nâng cao chất lượng và phát triển dịch vụ NHBL

 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Có thể nói, chất lượng dịch vụ là năng lực của dịch vụ thể hiện trong việc thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng. Chính vì vậy, chất lượng của dịch vụ là cái mà khách hàng cảm nhận được chứ không phải do người cung cấp sản phẩm quyết định. Trong cơ chế thị trường, trên “sân chơi chung”, bình đẳng yếu tố quyết định sự tồn tại của một dịch vụ là chất lượng dịch vụ, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ. Đây là yếu tố cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Đối với DVNH cũng không nằm ngoài nguyên tắc này, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL. Đảm bảo khả năng cạnh tranh của dịch vụ so với các sản phẩm

cùng loại của các NHNNg. Để nâng cao chất lượng dịch vụ MB cung cấp ngày càng hoàn thiện, MB cần thực hiện một số vấn đề sau:

- Thay đổi nhận thức, quan điểm bán hàng vì mục tiêu “hoàn thành kế hoạch kinh doanh và đạt lợi nhuận cao” sang mục tiêu “thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng để từ đó hoàn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận”.

- Chuyển hoạt động cung cấp dịch vụ NHBL theo cách truyền thống là trung tâm tác nghiệp (operation center) sang thành trung tâm tư vấn dịch vụ khách hàng (advisor center) theo đó mỗi RM là một chuyên gia tư vấn dịch vụ cho khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, bên cạnh việc nghiên cứu, cải tiến các dịch vụ cung cấp, MB cần chú trọng nhiều hơn đến chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo được sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của MB. Hoạt động của ngân hàng càng chuyên nghiệp hơn, trình độ quản lý của ngân hàng ngày càng khoa học hơn, được sự hỗ trợ rất lớn từ công nghệ ngân hàng (Core banking: hệ thống thanh toán điện tử) nên MB phải đơn giản hóa hồ sơ và thủ tục để giao dịch với MB ngày càng nhanh và chính xác, tạo được sự thoải mái cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

- Chất lượng phục vụ phụ thuộc phần lớn vào tác phong làm việc và văn hóa giao dịch của nhân viên ngân hàng. Tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ cũng là yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ NHBL. Tăng tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ NHBL - yếu tố cơ bản được xem là quan trọng để phát triển dịch vụ trong điều kiện cạnh tranh hội nhập. Tính chuyên nghiệp được thể hiện ở cách thức quy trình, tốc độ xử lý nghiệp vụ, cung cách giao tiếp, thậm chí hình thức bên ngoài, cách sắp xếp, bài trí, kể cả nơi làm việc của nhân viên… cũng cần được quan tâm vì nó thể hiện khả năng tổ chức công việc có chuyên nghiệp hay không có tạo được lòng tin nơi khách hàng không.

 Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL

Bên cạnh việc hoàn thiện và tăng trưởng các dịch vụ hiện có sẽ có tác dụng mở

rộng hoạt động của MB, nâng cao chất lượng dịch vụ và duy trì thị phần, việc phát

triển các dịch vụ mới sẽ góp phần đa dạng hóa các DVNH và mở rộng quy mô hoạt động, giữ vững thị phần mà còn phân tán rủi ro, tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường, nâng cao thu nhập cho MB. Ngoài ra, phát triển dịch vụ mới giúp MB đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình, khắc phục được tình trạng thu nhập dịch vụ của MB trong thời gian dài chủ yếu vẫn tập trung vào các dịch vụ truyền thống. Trong phát triển dịch vụ NHBL, MB cần phải:

- Tích cực hoàn thiện hệ thống dịch vụ NHBL theo hướng chuẩn hóa, tăng tiện ích, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của từng đối tượng khách hàng theo ngành nghề, quy mô và địa bàn kinh doanh gắn với cải tiến quy trình bán sản phẩm ngày càng tinh gọn, chính xác, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu quản trị rủi ro, đảm bảo phát triển an toàn, ổn định và bền vững.

- Ưu tiên các nguồn lực tập trung đầu tư nghiên cứu phát triển các dịch vụ NHBL mới, duy trì và tạo lợi thế đi trước đón đầu thị trường, đảm bảo vị thế của NHTMCP hàng đầu của Việt Nam.

- Phát triển dịch vụ NHBL có hàm lượng công nghệ cao nhằm cải thiện và gia tăng năng suất, tốc độ, tính chính xác, chất lượng và khả năng tiếp cận khách hàng của sản phẩm dịch vụ.

MB cũng cần đưa ra được những dịch vụ mang tính cạnh tranh cao và đặc trưng đại diện cho thương hiệu MB. Rà soát lại tất cả các sản phẩm dịch vụ của MB đang cung cấp để đưa ra các yêu cầu về hoàn thiện và phát triển sản phẩm theo hướng: Thành lập bộ phận tư vấn, phát triển các dịch vụ liên kết với bảo hiểm, chứng khoán…

3.3.1.4. Đa dạng hóa hình thức giao dịch và các kênh phân phối dịch vụ NHBL

Với phương châm “đưa ngân hàng đến khách hàng” để tạo thuận tiện cho khách hàng, mở ra nhiều kênh giao dịch để tăng lượng khách hàng và qua đó góp phần tạo lập hình ảnh và thương hiệu của MB đến với công chúng. MB cần rà soát lại mang lưới kênh phân phối hiện tại để điều chỉnh mật độ kênh phân phối cho phù hợp, tránh tình trạng quá nhiều chi nhánh/PGD/máy ATM tập trung khai thác trên cùng một địa bàn.