Thuyết Thúc Đẩy Sự Tăng Cường Của B.f.skinner (1953)

mình. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì một nhu cầu khác cao hơn lại xuất hiện và cứ tiếp tục.

Nhu cầu an toàn: Nhu cầu này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nhân tố nguy hiểm. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống. Trong lao động nhu cầu này được phản ánh qua môi trường làm việc, sự ổn định,..

Nhu cầu về xã hội: Là nhu cầu phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi mọi người trong xã hội, muốn tham gia vào một bộ phận hay tổ chức nào đó hoặc là nhu cầu về tình cảm. Nhu cầu này thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với mọi người. Trong lao động, được thể hiện qua mong đợi của người lao động với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm.

Nhu cầu được tôn trọng: Con người luôn cần đối xử bình đẳng, được lắng nghe và không bị coi thường. Tất cả họ đều có nhu cầu được coi trọng, được ghi nhận về sự hiện diện của cá nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao những phần thưởng xứng đáng,.. chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của NLĐ.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn. Trong lao động, NLĐ mong muốn làm công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc và có thể khẳng định bản thân.

Mặc dù lý thuyết về hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow đã được các nhà quản trị chấp nhận rộng rãi. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế như khó có thể được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực làm việc đối với các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau với những vị trí khác nhau luôn có sự khác biệt về nhu cầu. Vì vậy, các nhà quản lí nếu muốn động viên nhân viên thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu này.

1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959)

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm là nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho NLĐ và nhóm các yếu tố duy trì.

Nhóm yếu tố tạo động lực: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc, là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc,.. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

Nhóm yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của NLĐ, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, các quan hệ giữa người với nhau, điều kiện làm việc. Các yếu tố này không có tác dụng khích lệ, chỉ có thể duy trì tính tích cực đối với công việc.

Bảng 1.1: Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Nhóm nhân tố duy trì

Nhóm nhân tố tạo động lực

- Sự giám sát

- Tiền lương

- Quan hệ với cấp trên

- Điều kiện làm việc

- Chính sách và quản trị của công ty

- Cuộc sống cá nhân

- Địa vị

- An toàn

- Quan hệ với cấp dưới

- Sự phát triển

- Sự thăng tiến

- Trách nhiệm

- Công việc

- Thành tựu

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 137 trang tài liệu này.

(Nguồn:Robbin S.P. (1999))

Herzberg cho rằng, các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc có năng suất hơn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Như nhân viên có thể bất mãn với công việc như mức lương thấp, quan hệ với đồng nghiệp không tốt,..Vậy nhà quản lí phải tìm cách

cải thiện mức lương, tăng cường tình cảm giữa mọi người trong tổ chức. Tuy nhiên khi các yếu tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên thì người quản lí cần phải chú trọng đến những yếu tố khác như công việc, trách nhiệm và phát triển cho chính bản thân nhân viên.

1.1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu.

Học thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

+ Sự sẵn có của các nguồn lực

+ Kỹ năng để thực hiện

+ Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ

- Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (reward), cụ thể ảnh hưởng bởi các nhân tố sau:

+ Sự rò ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng NLĐ được nhận.

+ Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt.

+ Tin vào tính minh bạch của quyết định.

- Valence ( hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như

+ Sự quan tâm đến những kết quả mà cá nhân nhân được

+ Nỗ lực khuyến khích làm việc

+ Hiệu quả công việc đạt được.

Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2011)

Lý thuyết kì vọng của Victor Vroom đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong việc tạo động lực cho NLĐ.

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối quan hệ đến những gì nhân viên mong muốn. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào.

Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho NLĐ biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở bản thân họ và hành vi đó sẽ được đánh giá như thế nào.

Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan nhưng ở đây quan trọng nhất vẫn là mong muốn của NLĐ. Kỳ vọng của bản thân NLĐ về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu.

1.1.2.4 Thuyết thúc đẩy sự tăng cường của B.F.Skinner (1953)

Skinner là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại.

Bằng những hành vi tăng cường, Người lãnh đạo cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động của nhân viên.

Ông cho rằng khoảng thời gian giữa điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng– phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Mặc dù hình thức phạt có thể giúp cho người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạng chống đối của NLĐ, đem lại ít hiệu quả hơn so với hình thức thưởng. Vì vậy để tạo sự hài lòng cho NLĐ thì người quản lý phải quan tâm đến các thành tích của nhân viên. Tuy nhiên tổ chức cũng cần phải sử dụng hình phạt và việc lựa chọn hình phạt phải thật thận trọng và chỉ nên sử dụng hình phạt cho những hành vi gây ảnh hưởng xấu đến tổ chức. Việc xử phạt cần tiến hành nhanh, công khai để ngăn ngừa lặp lại hành vi đó.

1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy. Adams (1965)

Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được với những người khác.

Người lao động mong muốn đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và mong muốn nhận được những gì xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Nếu kết quả mà công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu kết quả nhận được mà vượt quá mong đợi họ sẽ có xu hướng gia tăng năng suất làm việc và ngược lại nếu kết quả thấp hơn với những đóng góp của họ, bản thân người lao động có xu hướng giảm bớt năng suất làm việc.

Một cá nhân nếu cảm nhận họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, họ sẽ không có động lực làm việc nếu cảm thấy sự không công bằng.

Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận đánh giá cao những đóng góp của mình nên rất khó xác lập được sự công bằng trong tập thể lao động. Cái khó đối với các nhà quản trị là cần phải biết kiểm soát tình hình, hạn chế tối đa sự bất cập trong việc phân chia quyền lợi.

1.1.2.6 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1985)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tích, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.

- Nhu cầu về thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi và kết quả công việc của mình một cách rò ràng.

- Nhu cầu về quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát người khác nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

- Nhu cầu về Liên kết: mong muốn có mối quan hệ gần gũi thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh họ có xu hướng thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt. Vì họ chỉ quan tâm bản thân mình mà không để ý đến người khác có đang làm tốt hay không. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên kết có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.

Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này.

1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan

1.1.3.1 Một số nghiên cứu nước ngoài

- Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks

Abby M.Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: Đánh giá hiệu quả công việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức.

- Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia. Mô hình nghiên cứu bao gồm các yếu tố sau: (1) Bản chất công việc; (2) Thăng tiến; (3) Thành đạt; (4) Điều kiện làm việc; (5) Công việc ổn dịnh; (6) Quan hệ với cấp trên; (7) Tiền; (8) Quan hệ với đồng nghiệp; (9) Chính sách công ty; (10) Phát triển nghè nghiệp; (11) Sự công nhận.

Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực.

- Mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (2013)

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại quán bar, nhà hàng, quán café. Kết quả cho thấy rằng Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo đó là Phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt. Yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.

- Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên lý thuyết của Herzberg. Bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà các tác giả này đề xuất gồm: (1) An toàn nghề nghiệp; (2) Chính sách của công ty; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; (5) Điều kiện làm việc; (6) Cuộc sống cá nhân; (7) Tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất.

- Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1995)

Thông qua khảo sát hơn một nghìn nhân viên và người giám sát, nghiên cứu nhằm xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau tại Hoa Kỳ. Kết quả nghiên cứu cho thấy 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Công nhận thành tích; (3) Cảm nhận vai trò cá nhân; (4) Sự đảm bảo trong công việc; (5) Lương cao; (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc; (8) Sự

gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Phê bình kỷ luật khéo léo; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.

Nghiên cứu của Kovach thực hiện cuối thập niên 80 nên có những hạn chế như chưa đề cập đến mối quan hệ với đồng nghiệp, phúc lợi là những yếu tố mà các nghiên cứu sau này đã chứng minh có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

1.1.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước

- Nghiên cứu của Vũ Minh Hùng (2017) với đề tài:” Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận, TPHCM”. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty bao gồm: (1) Điều kiện làm việc; (2) Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc; (3) Cân bằng cuộc sống và công việc; (4) Phúc lợi; (5) Công nhân thành tích; (6) Đào tạo; (7) Thu nhập; (8) Sự đảm bảo công việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu yếu tố tác động mạnh nhất là Điều kiện làm việc và yếu nhất là Sự đảm bảo trong công việc.

- Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015), Trường Đại Học Tôn Đức Thắng với đề tài:”Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả thu thập số liệu sơ cấp thông qua khảo sát 386 nhân viên văn phòng đang làm việc toàn thời gian ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có 4 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Đồng nghiệp; (2) Trao quyền; (3) Bản chất công việc; (4) Lãnh đạo.

Tiếp cận với các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

Trường Đại Học Kinh Tế, Đại Học Huế.

- Đề tài “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế (PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn).

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại đây gồm: (1) Môi trường làm việc; (2) Lương thưởng Phúc lợi; (3) Cách thức bố trí công việc; (4) Sự hứng thú trong công việc; (5) Triển vọng phát triển nghề