Kiểm Định Sự Khác Biệt Về Thời Gian Làm Việc

2.4.5 Kiểm định sự khác biệt về thời gian làm việc

Kiểm định Kruskall- Wallis được thực hiện để kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của các nhóm thời gian làm việc.

Tổng hạng trung bình của nhóm thời gian dưới 1 năm là 67.55 Tổng hạng trung bình của nhóm thời gian từ 1 đến 2 năm là 66.93 Tổng hạng trung bình của nhóm thời gian từ 2 đến 3 năm là 77.70 Tổng hạng trung bình của nhóm thời gian từ 3 đến 5 năm là 68.06 Tổng hạng trung bình của nhóm thời gian trên 5 năm là 69.95

Chỉ số Chi bình phương 1.688

Bậc tự do (df) là 4

Mức ý nghĩa quan sát Sig. = 0.793

Kết luận: Động lực làm việc giữa các nhóm thời gian làm việc là không có sự khác biệt. Với Sig. 0.793 > 0.05.

Bảng 2.27: Kết quả kiểm định Kruskall- Wallis

Thoigian	N	Mean Rank
DL	Dưới 1 năm	20	67.55
	Từ 1 đến 2 năm	38	66.93
	Từ 2 đến 3 năm	37	77.70
	Từ 3 đến 5 năm	25	68.06
	Trên 5 năm	20	69.95
	Total	140
		DL
Chi- Square		1.688
df		4
Asymp. Sig.		.793

Có thể bạn quan tâm!

• Kiểm Định Độ Tin Cậy Thang Đo Biến Phụ Thuộc
• Biểu Đồ Tần Số Histogram Của Phần Dư Chuẩn Hóa
• Đánh Giá Của Nhân Viên Về Yếu Tố “Bản Chất Công Việc”
• Rất Không Đồng Ý 2- Không Đồng Ý 3- Trung Lập 4- Đồng Ý 5- Rất Đồng Ý
• Kiểm Định Độ Tin Cậy Cronbach’S Alpha Điều Kiện Làm Việc
• Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế - 14

Xem toàn bộ 137 trang tài liệu này.

(Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020)

2.5 Đánh giá chung

Trong chương 2 của đề tài nghiên cứu đã phân tích và đánh giá thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức lao động và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công trình Thừa Thiên Huế, sau đó tìm ra các nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc của nhân viên thông qua việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế.

Sử dụng kết quả khảo sát trực tiếp 140 nhân viên tại Công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế, đề tài đã mô tả được mẫu nghiên cứu, quá trình tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, đánh giá độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân tích hồi quy đa biến xác định có 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty đó là: Quan hệ với đồng nghiệp và Cấp trên; Điều kiện làm việc; Đào tạo và phát triển; Bản chất công việc; Lương, thưởng và phúc lợi.

Kết quả nghiên cứu ở chương 2 là cơ sở cho những định hướng, giải pháp cụ thể ở chương 3 nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên Công ty. Bên cạnh đó, nghiên cứu sẽ dựa vào kết quả trong chương này để đưa ra những kết luận và kiến nghị phù hợp với thực tế.

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ

3.1 Định hướng công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế trong thời gian tới

Ngành xây dựng được coi là một trong những ngành quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế hạ tầng của đất nước. Hiểu được sự quan trọng đó Công ty luôn hướng tới mục tiêu nâng cao năng suất lao động, chất lượng được đặt lên hàng đầu.

- Trong thời gian tới, Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế cố gắng xây dựng và phát triển hơn nữa để nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao uy tín và thương hiệu của công ty.

- Cần tăng cường kiểm soát công tác an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp tại công trường, trang bị các phương tiện và máy móc hiện đại. Cải thiện môi trường làm việc tạo sự hòa đồng thân thiện, gắn kết giữa các bộ phận cũng như giữa nhân viên với cấp trên của mình.

- Về công tác tổ chức Doanh nghiệp, tùy theo quy mô hoạt động mà Công ty cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức thật phù hợp.

- Về đào tạo nguồn nhân lực, cần phải thực hiện tốt công tác đào tạo chuyên sâu về kĩ năng chuyên môn, kĩ năng làm việc nhóm để nhân viên nâng cao tay nghề góp phần cho sự phát triển của công ty. Về phát triển nguồn nhân lực, thường xuyên tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng, thu hút nhân tài để thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty.

- Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng, phúc lợi xã hội cho cán bộ nhân viên.

Đảm bảo sự công bằng, tương xứng với năng lực của nhân viên.

- Tạo các mối quan hệ, mở rộng thị trường hoạt động đến nhiều tỉnh thành hơn trong cả nước. Chủ động tìm kiếm những đối tác có uy tín, thương hiệu để hợp tác cùng nhau phát triển.

3.2 Giải pháp

3.2.1 Giải pháp về yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty. Từ kết quả nghiên cứu, có thể thấy rằng nhân viên đánh giá khá cao về nhóm yếu tố này. Tuy nhiên vẫn còn sự không hài lòng. Do đó, tác giả có đề xuất một số giải pháp sau:

- Công ty cần xây dựng một môi trường làm việc thoải mái, không chỉ giữa những nhân viên với nhau mà còn với các nhà quản lý với người lao động như thường xuyên tổ chức những buổi vui chơi, giải trí tập thể ngoài giờ làm việc, các hoạt động thể dục thể thao, văn nghệ…để gắn kết giữa mọi người trong công ty với nhau có thể hiểu nhau hơn.

- Tạo mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty bằng cách tổ chức các cuộc gặp mặt để có thể giúp nhân viên hiểu nhau có sự phối hợp hơn giữa các bộ phận.

- Duy trì tốt các quy tắc ứng xử, quy định nơi làm việc nhằm tạo điều kiện cho mọi người trong công ty giúp đỡ lẫn nhau như những nhân viên có tay nghề, kinh nghiệm và thâm niên cao sẽ chịu trách nhiệm hướng dẫn cho những nhân viên mới.

- Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên bằng cách có thể sử dụng hòm thư góp ý đặt ở tất cả các xí nghiệp cúng như ở các phòng ban để thuận tiện cho việc nhân viên đưa ra những ý kiến phản hồi về công việc cũng như nguyện vọng của cá nhân. Khi lãnh đạo biết quan tâm chia sẻ với nhân viên, người lao động sẽ cảm thấy mình quan trọng từ đó nâng cao động lực làm việc và việc gắn bó lâu dài với công ty là một điều chắc chắn.

- Đối với những ý kiến liên quan đến người lao động thì cấp trên cần phải nghe những ý kiến đóng góp từ nhân viên rồi mới đưa ra quyết định.

3.2.2 Giải pháp về yếu tố Điều kiện làm việc

Công ty đã xây dựng được một môi trường làm việc tương đối tốt, đây là nhân tố có ảnh hưởng thứ hai đến động lực làm việc của nhân viên công ty. Nhìn chung, qua quá trình thực tập tại Công ty, thấy rằng cơ sở hạ tầng tại công ty chưa được quan tâm đúng mức, việc cung cấp các thiết bị dù đầy đủ nhưng vần còn nhiều hạn chế. Chính vì

những lý do đó, cần có những giải pháp cụ thể để cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên tại công ty nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên. Cụ thể như sau:

- Đảm bảo các trang thiết bị làm việc phải an toàn cho người lao động, kiểm tra thường xuyên máy móc. Hướng dẫn người lao động kỹ lưỡng về các thông số kỹ thuật, tình trạng để tạo hứng thú khi làm việc với trang thiết bị hiện đại. Đồng thời, treo các biển báo chỉ dẫn về an toàn lao động ở những nơi làm việc có yếu tố nguy hiểm. Nơi làm việc cần phải có đầy đủ ánh sáng, nhiệt độ thích hợp.

- Có chế độ bảo trì bảo dưỡng các thiết bị làm việc định kỳ.

- Với đặc thù là xây dựng, yêu cầu công việc phải làm việc ngoài môi trường khói bụi, nguy hiểm nên cần phải trang bị các quần áo bảo hộ, khẩu trang,… thường xuyên kiểm tra sức khỏe cho người lao động là điều hết sức cần thiết.

- Cơ sở hạ tầng tại công ty chưa được quan tâm đúng mức, công ty có xây dựng nhà xe nhưng số lượng xe có thể để vào rất ít, nên phần lớn nhân viên trong công ty phải để xe ngoài trời trông mất mỹ quan của công ty và ít nhiều ảnh hưởng đến hao mòn tài sản của nhân viên, còn những khách hàng đến công ty cảm giác cũng không thật sự yên tâm khi công ty không có nhân viên trông giữ xe. Trong thời gian tới công ty cần đầu tư và quy hoạch lại khu vực nhà xe cho nhân viên để tạo nên cảnh quan đẹp hơn cho công ty và giúp bảo vệ tài sản cho nhân viên.

3.2.3 Giải pháp về yếu tố Đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là công tác giúp nhân viên hoàn thiện bản thân hơn về năng lực cũng như cơ hội phát triển.

- Trong thời gian tới, công ty cần tạo điều kiện tổ chức thực hiện các lớp đào tạo, huấn luyện kĩ năng để nâng cao kiến thức chuyên môn để nhằm đáp ứng với yêu cầu công việc hiện tại.

- Cần phải có kế hoạch đào tạo hợp lý phù hợp với nhu cầu và tiềm lực tài chính của công ty. Chú trọng đến mục tiêu, kết quả và chất lượng của chương trình đào tạo. Tạo sự mới mẻ trong các khóa học như liên hệ trong thực tiễn đưa ra các tình huống cụ thể,…

- Kiểm tra, đánh giá trình độ tay nghề cũng như chuyên môn của người lao động sau quá trình đào tạo. Ưu điểm gì cần phát huy, đề ra những nhược điểm để từ đó có các phương án để cải thiện kết quả đào tạo hơn cho khóa sau.

- Tiêu chuẩn thăng tiến phải rò ràng, công bằng, cụ thể cho từng vị trí công việc

để người lao động có thể định hướng được được mục tiêu hướng đến trong tương lai.

- Hỗ trợ quan tâm đến nhân viên thực sự có năng lực và phẩm chất tốt để xem xét

đề bạt lên vị trí cao hơn, dựa trên sự đồng thuận của các nhân viên khác trong công ty.

- Phía lãnh đạo doanh nghiệp khi xem xét tiêu chuẩn thăng chức cần phải lắng nghe ý kiến từ mọi người trong công ty.

3.2.4 Giải pháp về yếu tố Bản chất công việc

Nhân tố này được nhân viên đánh giá khá thấp. Vì vậy, để người lao động thực hiện tốt công việc thì công ty phải có bản phân công công việc rò ràng, cụ thể từ đó người lao động hiểu rò trách nhiệm và quyền lợi của công việc đó. Bên cạnh đó, trong quá trình làm việc không tránh khỏi những lúc căng thẳng, áp lực công việc làm giảm động lực làm việc. Vì vậy có một số đề xuất sau:

- Xây dựng bản mô tả công việc một cách cụ thể. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh thể chế hóa các tiêu chuẩn này bằng các quy định trong văn bản.

- Thường xuyên lắng nghe những nguyện vọng của người lao động từ đó cân

nhắc luân chuyển công việc phù hợp với nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc.

- Bố trí nhân viên làm việc cùng với nhau phải có sự tương đồng về tính cách, cách thức làm việc để từ đó cũng giúp đỡ nhau làm việc.

- Tránh tình trạng một nhân viên bị giao quá nhiều việc khiến họ cảm thấy căng thẳng nên tổ chức các hoạt động giải trí vào giờ nghỉ ngơi để làm giảm đi áp lực trong công việc tạo tâm lý thoải mái hơn cho người lao động.

3.2.5 Giải pháp về yếu tố Lương thưởng và phúc lợi

Từ kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, Lương thưởng là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Công ty QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Nhìn chung, công ty thực hiện khá tốt nghĩa vụ của mình trong việc trả lương, đảm bảo phúc lợi cho người lao động. Tuy nhiên, thì vẫn còn một bộ phận

người lao động vẫn chưa hài lòng với mức lương của họ. Tiền lương giữ vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên trong tổ chức vì vậy để nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên thì các nhà quản lí phải xây dựng chính sách tiền lương công bằng và hợp lý. Sau đây là một số giải pháp đề xuất:

- Thực hiện chế độ trả lương theo quy định của pháp luật, tùy thuộc vào tình hình hoạt động kinh doanh của công ty để có mức lương thỏa đáng.

- Cần có quy chế đánh giá kết quả làm việc của nhân viên rò ràng, kết quả phải công khai, công bằng và khách quan.

- Đưa ra những hệ số lương cao trong chính sách tăng lương theo thâm niên công

tác.

- Nâng cao công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc để từ đó có những

chính sách lương thưởng phù hợp với mỗi cá nhân nhân viên.

- Ngoài việc khen thưởng bằng tiền, để cho người lao động cảm thấy được sự ghi nhận trong công việc, công ty nên thay đổi các hình thức thưởng đa dạng hơn như một chuyến du lịch ngắn ngày có thể gắn kết được mọi người trong công ty hơn. Bên cạnh đó, công ty cần có những chính sách khen thưởng cho những nhân viên có đóng góp khác ngoài nhiệm vụ của họ.

- Quan tâm đến các phúc lợi xã hội BHYT, BHXH. Đảm bảo các chế độ, chính sách đãi ngộ cho người lao động, giải quyết các trường hợp ốm đau, thai sản hợp tình, hợp lý.

- Các khoản phụ cấp thâm niên, phụ cấp làm việc cần điều chỉnh lại để phù hợp với công việc,.

Bên cạnh đó cần chăm lo đến đời sống, vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên hơn nữa như có thể giúp đỡ nhân viên khi gặp khó khăn bằng hình thức xem xét đưa ra một gói vay hỗ trợ không lãi suất cho người lao động. Việc thu hồi có thể khấu trừ theo thu nhập từng tháng của người lao động. Điều đó có thể giúp nhân viên gắn bó lâu dài hơn với công ty.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Tạo động lực làm việc cho người lao động là điều kiện tiên quyết để nâng cao năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc, giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt.

Mỗi doanh nghiệp cần phải căn cứ vào điều kiện của mình mà áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao động. Tạo động lực làm việc cho người lao động là một việc rất khó, đòi hỏi sử kết hợp giữa lợi ích và vật chất tinh thần, và luôn phải có sự quan tâm đến người lao động. Tìm hiểu được nguyên nhân và những thiệt hại khi người lao động dần dần rời bỏ doanh nghiệp. Cần phải có cái nhìn bao quát hơn về những lợi ích khi thực hiện tốt công tác tạo động lực.

Trong khoảng thời gian 3 tháng thực tập tại Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế, tác giả đã nghiên cứu và hoàn thiện đề tài “Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế”, đề tài đã rút ra một số kết luận như sau:

Thứ nhất, đề tài đã hệ thống hóa những cơ sở lý luận về động lực làm việc, các lợi ích của việc tạo động lực, các lý thuyết về tạo động lực làm việc. Đặc biệt, đề tài còn tiếp cận và tham khảo một số mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước. Từ đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty.

Thứ hai, Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 5 nhân tố đều có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động tại công ty. Các nhân tố đều phù hợp với tình hình thực tế của công ty và thể hiện mức độ tin cậy cao của từng nhân tố trong mô hình. Đề tài cũng đã xác định được chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trên đến động lực làm việc. Nhân tố Quan hệ với đồng nghiệp với cấp trên có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty. Tiếp theo đó là nhân tố điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, bản chất công việc và cuối cùng là lương thưởng và phúc lợi. Các nhân tố này đều ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên.

Xem tất cả 137 trang.