Các Nội Dung Chủ Yếu Cần Phân Tích Đối Thủ Cạnh Tranh [Vi 2, Ch.3,

Hình 6: Mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael E.Porter. 1985. Competitive strategy. New York: Free Press)

i) Đối thủ cạnh tranh:

Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh là loại áp lực thường xuyên và đe dọa trực

tiếp tới sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp trong ngành.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 151 trang tài liệu này.

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

ngành:

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh: Ngành càng có nhiều đối thủ cạnh tranh thì mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Một số doanh nghiệp trong ngành tin rằng họ có thể thay đổi chiến lược mà không bị các doanh nghiệp khách nhận thấy và tin một số khách thì lại có lầm tưởng về sức mạnh của bản thân. Những doanh nghiệp dạng này sẽ chủ động tấn công để thiết lập lại trật tự thị trường theo mong muốn của mình, làm thị trường trở nên lộn xộn.

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm, dung lượng thị trường hầu như không được mở rộng. Khi đó, cuộc cạnh tranh trong ngành sẽ trở thành cuộc chiến giữ thị phần. Nếu một doanh nghiệp muốn tăng thị phần, nó buộc lòng phải giành giật thị phần của các doanh nghiệp khác. Đó chắc chắn sẽ là một cuộc chiến gay gắt, vì nó liên quan đến sự sống còn của các doanh nghiệp.

- Sự khác biệt của sản phẩm và chi phí chuyển đổi: nếu sản phẩm của doanh nghiệp không có sự khác biệt và chi phí chuyển đổi thấp thì việc lựa chọn của khách hàng sẽ dựa vào giá cả và cung cách phục vụ. Kết quả sẽ là xảy ra một cuộc chiến sống còn về giá cả và cung cách phục vụ giữa các doanh nghiệp trong ngành. Ngược lại, khi có sự khác biệt cao giữa các sản phẩm thì khách hàng sẽ tìm được một số nhãn hiệu sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mình, từ đó hình thành sự trung thành đối với các nhãn hiệu đó. Trường hợp này, cùng với trường hợp chi phí chuyển đổi cao, sẽ tạo ra rào cản để giảm bớt sự cạnh tranh.

- Tính đa dạng của ngành: Sự đa dạng của ngành phụ thuộc vào sự đa dạng về chiến lược, nguồn gốc và con người của các đối thủ hiện hữu. Khi sự đa dạng của ngành cao, các doanh nghiệp phải mất một thời gian dài để tìm hiểu và đánh giá nhau, sau đó mới hình thành nên một trật tự trong ngành. Thông thường, các đối thủ cạnh trnah đến từ nước ngòai sẽ đóng góp đáng kể vào sự đa dạng của ngành do có sự khác biệt về nhiều mặt (đặc biệt là về văn hóa kinh doanh và mục tiêu chiến lược).

Chọn lựa đối thủ cạnh tranh để phân tích:

Việc xác định chính xác những đối thủ cạnh tranh nào cần được xem xét là vấn đề cực kỳ quan trọng. Tất nhiên, những doanh nghiệp lớn trong ngành là đối tượng đầu tiên cần được đưa vào danh sách. Tuy nhiên, ta cũng cần chú ý đến những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và những đối thủ có thể nhảy vào cuộc chơi nếu sự hiện diện của họ ảnh hưởng lớn đến cường độ cạnh tranh trong ngành.

Ngoài ra, việc dự đoán sự hợp nhất mua bán doanh nghiệp có thể diễn ra

giữa các doanh nghiệp trong ngành, hoặc giữa một doanh nghiệp bên ngoài với một

doanh nghiệp trong ngành là điều cần thiết. Sự hợp nhất có thể ngay lập tức biến một đối thủ cạnh tranh yếu thành mạnh, hoặc làm tăng thêm sức mạnh của một đối thủ vốn đã nguy hiểm.

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình 7

Hình 7: Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh [VI 2, ch.3,

tr.15]

ii) Khách hàng:

Khách hàng là một phần không thể tách rời của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách:

- Ép giá người bán;

- Đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ;

- Đòi hỏi người bán phải cung cấp những dịch vụ hơn;

- Làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau.

Áp lực từ phía khách hàng thường xuất hiện khi có sự xuất hiện của các điều

kiện sau:

- Lượng mua của khách hàng chiếm tỷ trọng lớn trong lượng tiêu thụ của người bán.

- Sản phẩm của ngành chiếm tỷ lệ quan trọng trong chi phí hoặc số hàng cần phải mua của khách hàng.

- khách hàng chỉ phải chịu chi phí đổi mới thấp.

- Có ít người mua.

- Người mua có đầy đủ thông tin về: nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường,

giá thành của người cung ứng…

iii) Nhà cung ứng:

Người cung ứng bao gồm các đối tượng: (1) người bán vật tư, thiết bị; (2) cộng đồng tài chính; (3) nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.

Người cung ứng có thể đe dọa các doanh nghiệp trong ngành bằng các hành động: (1) tăng giá; (2) giảm chất lượng cung ứng; (3) thay đổi phương thức thanh toán. Hậu quả là chi phí của doanh nghiệp tăng lên, làm giảm lợi nhuận.

Áp lực từ phía người cung ứng thường xuất hiện khi có sự xuất hiện của các điều kiện sau:

- Chỉ có một số ít người cung ứng.

- Sản phẩm thay thế không có sẵn, hoặc có quy định cấm các sản phẩm thay

thế tranh giành thị trướng với các nhà cung ứng.

- Sản phẩm của người cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng.

- Sản phẩm của người cung ứng có tính khác biệt và được khách hàng của người mua đánh giá cao; nếu người mua chọn nguồn cung ứng khác, khách hàng sẽ mất sự tin tưởng vào sản phẩm của họ.

- Người mua sẽ chịu chi phí cao nếu thay đổi nhà cung cấp: chi phí thay đổi

thiết kế, đào tạo lại nhân lực, chi phí đặt hàng, tồn kho…

iv) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do học đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn xâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới, doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.

Dự đoán đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Dự đoán đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là một công việc tương đối khó khăn, nhưng ta có thể xác định họ từ các nhóm như:

- Những doanh nghiệp không ở trong ngành nhưng có thể dễ dàng vượt qua

các rào cản xâm nhập.

- Những doanh nghiệp có thể có được lợi ích lớn nếu tham gia vào ngành kinh doanh của chúng ta.

- Những khách hàng lớn (nếu họ quyết định xâm nhập về phía trước).

- Những nhà cung ứng lớn (nếu họ quyết định xâm nhập về phía trước).

Các rào cản xâm nhập ngành:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô: Có nghĩa là chi phí đơn vị cho mỗi sản phẩm

sẽ giảm xuống khi khối lượng sản phẩm tăng lên.

- Sự khác biệt của sản phẩm: Nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nổi tiếng. Các yếu tố tạo nên sự khác biệt sản phẩm bao gồm: chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ và quảng cáo của sản phẩm … Tính khác biệt này tạo nên rào cản xâm nhập vì đối thủ rất khó vượt qua sự trung thành của khách hàng.

- Các đòi hỏi về vốn: Việc phải đầu tư tài chính lớn để cạnh tranh tạo nên các rào cản xâm nhập, nhất là trong các trường hợp: vốn dành cho đầu tư mạo hiểm, chi phí quảng cáo, chi phí nghiên cứu sản phẩm mới, nợ của khách hàng, hàng tồn kho…

- Chi phí chuyển đổi: Là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ mua sản phẩm của người này sang mua sản phẩm của người khác; bao gồm: chi phí đào tạo lại nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian kiểm tra nguồn cung cấp mới, việc đăng ký lại sản phẩm, sự mất mát về tinh thần do chấm dứt mối quan hệ cũ …

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: Nếu hệ thống phân phối đã hợp tác tốt đẹp với các đối thủ tồn tại sẵn trên thị trường thì rất khó thuyết phục để mạng phân phối đó làm việc với người mới xâm nhập.

- Chính phủ: có thể hạn chế hoặc cấm việc xâm nhập một số ngành bằng các công cụ kiểm soát như: giấy phép, giới hạn về quyền khai thác tài nguyên, tiêu chuẩn về ô nhiễm nước, không khí, độ an toàn của sản phẩm …

v) Sản phẩm thay thế: Là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm

của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.

Các sản phẩm thay thế đặt ra mức giá tối đa đối với sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, vì thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành. Do có các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên sẽ cạnh tranh với nhau trên thị trường. Khi giá sản phẩm chính tăng thì người tiêu dùng có khuynh hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.

b) Kiểm tra chiến lược marketing:

Xuất phát từ việc xem xét chiến lược marketing của doanh nghiệp để biết tình hình cơ hội tích cực và các khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải. Điểm khởi đầu của kiểm tra chiến lược marketing là mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp, kèm theo đó là mục tiêu marketing. Chúng ta có thể tìm ra là những mục tiêu đang trong tình trạng kém, hay tốt nhưng không thích hợp với những nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp.

Mặc dù mục tiêu phát triển đã được đảm bảo, nhưng chúng ta vẫn cần tìm ra thêm những chiến lược tốt hơn để đạt đến mục tiêu phát triển. Tập trung vào việc xem xét các mục tiêu và chiến lược marketing của doanh nghiệp, và xác định nó phù hợp với môi trường thị trường hiện tại và tương lai như thế nào.

c) Kiểm tra tổ chức marketing:

Một cuộc kiểm tra marketing hoàn chỉnh phải bao gồm những câu hỏi về hiệu quả marketing và tổ chức bán hàng, như chất lượng giao tiếp giữa bộ phận marketing và các chức năng quản lý chủ yếu khác như sản xuất, tài chính, mua bán, nghiên cứu và phát triển.

Tại thời điểm then chốt, tổ chức marketing của doanh nghiệp phải xem lại những hiệu quả tốt doanh nghiệp mà doanh nghiệp đã đạt được và trên thị trường. Những doanh nghiệp không có hệ thống quản lý sản phẩm sẽ nghĩ đến phát triển chúng; còn doanh nghiệp đã có rồi thì muốn xem tại sao hệ thống này đang làm việc không tốt, hay cố gắng thay thế một nhóm quản lý sản phẩm mới. Doanh nghiệp có thể muốn xác định lại vai trò của quản lý sản phẩm từ một người quản lý chiêu thị (quan tâm chủ yếu đến số lượng) đến nhà quản lý kinh doanh (quan tâm chủ yếu đến lợi nhận). Có một vấn đề được hay không việc chuyển trách nhiệm từ thương hiệu đến cấp sản phẩm. Tồn tại một câu hỏi thường niên là làm thế nào doanh nghiệp gần với sự đòi hỏi của thị trường, bao gồm khả năng định vị sản phẩm với phân khúc của thị trường mục tiêu. Cuối cùng, tổ chức bán hàng thường không hiểu nghĩa đầy đủ của marketing. Có một lời nói của người phó chủ tịch marketing:

“Cần tốn 5 năm để chúng ta có thể đào tạo người quản lý bán hàng hiểu marketing.”. [EN 3,pp. 8].

Với những thành quả kiểm tra của hai phần trên, phần này sẽ tập trung chi tiết vào những năng lực lõi của doanh nghiệp và những chiến lược cần thiết phù hợp với sự phát triển không ngừng của thị trường.

d) Kiểm tra hệ thống marketing:

Một cuộc kiểm tra marketing đầy đủ ngoài xác định các hệ thống khác nhau được sử dụng để thu thập thông tin, kế hoạch, và kiểm soát hoạt động marketing. Vấn đề không phải là chiến lược marketing của doanh nghiệp hay là thuộc bản chất doanh nghiệp, nhưng tốt hơn là những thủ tục trong kinh doanh được sử dụng hay tất cả những hệ thống theo đó: dự báo nhu cầu, mục tiêu đạt được và những giới hạn được sắp xếp, kế hoạch marketing, kiểm soát marketing, đánh giá kiểm soát, trình tự đơn đặt hàng, sự phân phối vật chất, phát triển sản phẩm mới, và loại bỏ sản phẩm đã lỗi thời.

Kiểm tra marketing có thể khám phá ra rằng marketing đang hoạt động với sự không tương xứng của các hệ thống kế hoạch, thực hiện và kiểm tra. Một cuộc kiểm tra của một doanh nghiệp lớn về sự phân chia sản phẩm của khách hàng cho thấy rằng, sự quyết định về chọn hay loại bỏ sản phẩm được quyết định bởi sự phân chia chính dựa vào trực giác của anh ta, với một ít thông tin hay phân tích để dẫn đến quyết định. Và người kiểm tra có thể gợi ý về một hệ thống trình diễn sản phẩm mới cho những sản phẩm, và một sự cải tiến hệ thống bán hàng tồn kho. Anh ta có thể đã quan sát thấy rằng sự phân chia giỏ hàng, nhưng rất khó để tạo ra một kế hoạch marketing chính thức, và tạo ra một cuộc nghiên cứu thị trường. Anh ta có thể gợi ý rằng sự phân chia để củng cố cho một kế hoạch marketing trong điều kiện khả thi nhất.

Nó bao gồm việc kiểm tra năng lực của các bộ phận trong hệ thống cho việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm soát. Những câu hỏi định hướng trong quá trình kiểm tra hệ thống marketing: