Dự Đoán Đổi Thủ Cạnh Tranh Tiềm Ẩn:

- Giảm chất lượng phục vụ:

Các điều khoản vay của ngân hàng sẽ nhiều hơn, điều kiện rắc rối hơn do sự cẩn trọng trong việc chọn lựa các chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường đang cạnh tranh gay gắt. Có thể làm trễ tiến độ triển khai dự án, làm mất lòng tin đối với các đối tác đầu tư, ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.

- Thay đổi phương pháp thanh toán: Ngân hàng và đối tác đầu tư sẽ đòi hỏi việc trả lãi sớm hơn, không cho kéo dài thời gian trả.

d) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

i. Dự đoán đổi thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

- Các đơn vị vận chuyển, nhà hàng, khách sạn liên kết với các doanh nghiệp lữ hành có thể đầu tư kinh doanh thêm dịch vụ lữ hành, do đã có một số lợi thế cạnh tranh nhất định. Họ sẽ tạo lợi nhuận lớn hơn nhiều với việc vừa cung, vừa cấp, nên họ có thể là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối với doanh nghiệp.

- Những khách hàng lớn thân thuộc như Dược Hậu Giang, Công ty phân bón hóa chất Mappacitic, ADC, Quang Nông, ... do đã quen với việc tiêu dùng các Tour truyền thống của doanh nghiệp, cũng đã có sự quen biết với các nhà cung ứng dịch vụ. Họ có thể tự tổ chức Tour cho Công ty mình để giảm chi phí, và có thể tham gia vào ngành để cạnh tranh. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

- Do rào cản xâm nhập ngành cũng không lớn lắm, nên có thể rất nhiều doanh nghiệp nhỏ khai thác các phân khúc thị trường nhỏ lẻ, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

ii. Rào cản gia nhập ngành:

 Lợi thế kinh doanh theo qui mô:

- Do có một số sản phẩm mới hình thành, chưa tạo được lợi nhuận lớn, nhưng là triển vọng của tương lai. Nếu doanh nghiệp có qui mô lớn, kinh doanh

nhiều tuyến sản phẩm du lịch thì có thể lấy lợi nhuận của các tuyến phát triển bù lỗ vào các tuyến chưa phát triển. Nhưng với các doanh nghiệp mới thành lập trong thời gian chưa lâu, thì việc chờ sản phẩm đó đến giai đoạn phát triển thì rất tốn kém.

- Chi phí quảng cáo đại trà, làm giảm chi phí quảng cáo trên từng tuyến

sản phẩm. Điều này các doanh nghiệp nhỏ sẽ tốn rất nhiều chi phí.

- Giá chiết khấu với khách hàng mua với số lượng lớn, do có sự liên kết tốt với các khách hàng thân thuộc và nhà cung ứng, doanh nghiệp có lợi thế trong việc ngã giá, chiết khấu phần trăm nhiều hơn cho khách hàng. Đối với các doanh nghiệp nhỏ hơn thì chưa có đủ uy tín, kinh nghiệm.

 Sự khác biệt sản phẩm:

- Điểm khác biệt sản phẩm của doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm trong ngành là: uy tín thương hiệu, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, quảng cáo, đảm bảo chất lượng, ... Điều này các doanh nghiệp mới khó mà có được, rất khó thay đổi sự trung thành của khách hàng dành cho doanh nghiệp lâu năm trong ngành.

 Các đòi hỏi về vốn:

- Vốn đầu từ mạo hiểm dành cho những sản phẩm tiềm năng chưa tạo ra lợi

nhuận.

- Chi phí quảng cáo danh cho từng tuyến sản phẩm lớn.

- Chi phí khảo sát thực địa, nghiên cứu tìm kiếm các tuyến điểm du lịch

mới để thiết kế sản phẩm mới.

- Vốn đầu tư lớn vào các phương tiện vận chuyển: xe khác, tàu du lịch nếu

muốn chủ động phương tiện vận chuyển cho các Tour du lịch.

 Chi phí chuyển mối:

Chi phí chuyển mối là chi phí trả một lần cho việc thay đổi từ mua dịch vụ này sang mua dịch vụ khác. Bao gồm: chi phí đào tạo lại nhân viên, giá của các thiết bị mới, chi phí kiểm tra và tìm kiếm nguồn cung cấp mới, việc đăng ký lại sản phẩm (đăng ký hoạt động kinh doanh trong ngành mới), ...

 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối:

Nếu hệ thống phân phối (tại các Nhà hàng, khách sạn) đã làm việc tốt với các đối thủ sẵn có trên thị trường, thì rất khó thuyết phục để các nhà phân phối đó

liên kết với người mới. Nếu “người mới” muốn xâm nhập phải tốn rất nhiều chi phí để tiếp cận với kênh phân phối đó: chia sẻ chi phí quảng cảo, hỗ trợ tài chính, ...

e) Sản phẩm thay thế:

- Do sự dễ dàng thay đổi các điểm du lịch trong cùng một tuyến đi. Nên các sản phẩm chỉ cần thay đổi một ít là tạo thành một sản phẩm mới. Nên khả năng thay thế với nhau là rất lớn, do đó rất khó cố định một số điểm du lịch, hay sản phẩm mà phù hợp với một số lượng lớn khách hàng.

- Trong cùng một thời gian đi du lịch như 3 ngày 2 đêm, thì có rất nhiều tuyến điểm, với rất điểm tham quan cho khách hàng chọn lựa, và với nhiều phương tiện khác nhau. Nên khả năng sản phẩm này thay thế cho sản phẩm khác là rất lớn, do đó các doanh nghiệp phải có những chiến lược phù hợp với từng yêu cầu của khách hàng, linh động trong cách thỏa mãn các đòi hỏi của khách hàng.

Tóm lại, dựa trên các phân tích trên, ta có thể tổng hợp thành một sơ đồ các

áp lực cạnh tranh tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Hình 9: Sơ đồ tổng hợp phân tích ngành.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Nhìn vào hình 9, ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các áp lực tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, với sự xác định Vietravel là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, với lợi thế về uy tín thương hiệu, tài chính mạnh đã đe dọa đến sự tương trưởng dòng sản phẩm tour du lịch trong nước của doanh nghiệp.

5.2. Kiểm tra chiến lược marketing:

5.2.1. Nhiệm vụ kinh doanh:

Bảng 13: Bản tuyên bố nhiệm vụ của doanh nghiệp

Các bộ phận của bản tuyên bố nhiệm vụ

Nội dung

Khách hàng

(Ai là người tiêu thụ sản phẩm

của Cty?)

1. Những người có nhu cầu đi du lịch.

2. Những người có khả năng tài chính đủ để sử

dụng các dịch vụ du lịch nhằm vui chơi, giải trí.

3. Những người có thu nhập từ khá trở lên

Sản phẩm/dịch vụ

(Sản phẩm/dịch vụ chính của

Cty là gì?)

1. Tour du lịch trong nước

2. Cung ứng dịch vụ du lịch trọn gói cho khách hàng từ tour du lịch đến cung cấp dịch vụ ăn uống, nghỉ ngơi.

3. Dịch vụ vận chuyển đến các tuyến điểm tham

quan du lịch như: xe ôtô, vé máy bay, ...

Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi

1. Sự hài lòng của khách hàng là tiêu chí sống còn của doanh nghiệp, với sự tăng trưởng ổn định về khả năng sinh lợi để thỏa mãn sự kỳ vọng của các nhà đầu tư.

2. Niềm vui của khách hàng là niềm vinh hạnh của doanh nghiệp, với sự cung ứng đầy đủ các dịch vụ phù hợp với mọi nhu cầu của từng khách hàng để

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 151 trang tài liệu này.

đạt được sự hài lòng tốt nhất, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. 3. Nhận ra được những nhu cầu đa dạng của từng khách hàng để có được cung ứng tốt nhất, thỏa mãn khách hàng nhằm gia tăng lợi nhuận, và giá trị của doanh nghiệp. 4. Lực lượng lao động làm việc có bài bản thể hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp để tạo uy tín của doanh nghiệp, đồng thời tăng giá trị cạnh tranh để làm lợi cho khách hàng, nhân viên và nhà đầu tư.
Triết lý (Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng, và các ưu tiên triết lý của Cty?)	1. Niềm vui khách hàng là niềm hân hạnh của chúng tôi 2. Cung ứng dịch vụ có giá trị tốt nhất để làm hài lòng khách hàng.
Tự đánh giá	1. Định hướng phát triển của Công ty luôn phù hợp
(Năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của Cty là gì?	với chính sách của Nhà nước về ngành nghề công ty đang kinh doanh và tuân thủ chặt chẽ các quy định về lĩnh vực hoạt động
	2. Nắm bắt xu hướng chung của ngành du lịch,
	Công ty khai thác triệt để các lợi thế và đầu tư lâu
	dài vào các lĩnh vực có tiềm năng bền vững, bảo vệ
	môi trường thiên nhiên và sức khoẻ cộng đồng.
	3. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các
	đối thủ cạnh tranh khác tại địa bàn Tp. Cần Thơ là:
	Hàng đầu về tính chuyên nghiệp, nghiệp vụ cao, lao
	động qua đào tạo chuyên môn; Hàng đầu về số cơ
	sở vật chất, hạ tầng cơ sở phục vụ tại địa bàn.
	4. Hình ảnh của doanh nghiệp được người tiêu dùng

tín nhiệm trong thời gian dài.
Quan tâm đến hình ảnh cộng	1. Sát cánh cùng với các chương trình tổ chức vui
đồng	chơi, lễ hội của cơ quan Nhà nước nhằm tạo không
	khí vui tươi, sân chơi bổ ích cho nhân dân địa
	phương.
	2. Góp phần vào công tác tuyên truyền cho nhân
	dân ý thức về vấn đề bảo vệ môi trường, mỗi người
	dân góp một nụ cười cho công cuộc quảng bá hình
	ảnh du lịch tại địa phương.
Quan tâm đối với nhân viên	1. Lấy năng suất lao động làm cơ sở để định biên và
(Thái độ của Cty đối với nhân	mức thu nhập của người lao động.
viên như thế nào?)	2. Mạnh dạn giao nhiệm vụ và ủy quyền cho đội
	ngũ trẻ, năng động.
	3. Tạo bầu không khí làm việc cởi mở giữa nhân
	viên thuộc cấp và người quản lý.

(Nguồn:Tổng hợp của tác giả từ 15 mẫu phỏng vấn các phó & trưởng phòng tại Canthotourist)

Thông qua Bảng 13, ta thấy những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp được xác định tương đối rõ ràng, chỉ ra mục đích của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh lữ hành. Đã thấy rõ được khách hàng, sản phẩm của doanh nghiệp, những vấn đề sống còn mà doanh nghiệp đang quan tâm, cố gắng hoàn thành tốt, và những mối quan tâm đến cộng đồng, nhân viên tại doanh nghiệp.

Đã đáp ứng đủ các yêu cầu của một bản tuyên bố nhiệm vụ tốt như: Xác định phạm vi của bản tuyên bố, vừa đủ, không quá rộng, cũng không quá hẹp; Nội dung rõ ràng, xác định đúng đối tượng; Định hướng khách hàng, thấy được lợi ích các sản phẩm của doanh nghiệp mang đến cho người tiêu dùng “mang lại niềm vui cho khách hàng”.

5.2.2. Mục tiêu của doanh nghiệp:

Bảng14: Mục tiêu của doanh nghiệp

Tiêu chí

Nội dung
Mức lợi nhuận	Tăng 10% vào năm 2008
Năng suất	1. Nâng cao doanh số bán hàng 2. Nâng cao trình độ quản lý
Vị thế cạnh tranh	1. Trở thành đơn vị lữ hành đầu tàu của ngành du lịch thành phố đủ sức cạnh tranh. 2. Lấy niềm vui của khách hàng là mục tiêu phẩn đấu
Phát triển việc làm	1. Mỗi năm đào tạo khoảng 10% đến 15% tổng nhân lực của công ty (khỏang 30 - 60 người). Kinh phí đào tạo ước tính 100 - 120 triệu/năm. 2. Nâng cao hệ số lương của nhân viên, người có thu nhập thấp nhất cũng trên 1,2 triệu đồng.
Quan hệ với nhân viên và môi trường làm việc trong công ty.	1. Lấy năng suất lao động làm cơ sở để định biên và mức thu nhập của người lao động. 2. Chế độ lương thưởng hợp lý để giữ chân các nhân viên có nhiều kinh nghiệm nhằm tạo sự thỏa mãn, ự đền bù xứng đáng với công lao phục vụ họ.
Vị trí dẫn đầu về công nghệ	1. Cung ứng dịch vụ vận chuyển tiên tiến, đáp ứng mọi nhu cầu đi du lịch của khách hàng 2. Đầu tư 2 xe: 45 và 29 chỗ hiệu Huyndai nhập khẩu. 3. Đầu tư thêm: 3 - 4 chiếc tàu gỗ mới với sức chở từ: 15-25 chỗ ngồi với đầy đủ tiện nghi.
Trách nhiệm trước	1. Nâng cao năng lực của Công ty để xứng đáng với sự tin tưởng của khách hàng với sự đánh giá là “Hàng Việt Nam

công luận

chất lượng cao”.

2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng hơn nữa để tiếp tục

được chọn là “Doanh nghiệp lữ hành được hài lòng nhất”.

(Nguồn: Từ 15 mẫu phỏng vấn các phó & trưởng phòng tại Canthotourist)

Qua bảng 14, mục tiêu đạt 10% lợi nhuận trong năm 2008 có thể là không khả thi, do năm 2007 doanh thu phục vụ khách trong nước giảm 10,64% do các doanh nghiệp lữ hành tại Cần Thơ cạnh tranh quá gay gắt. Trong năm 2008, với sự đổi mới các chương trình du lịch, sử dụng chính sách giảm giá, của các đối thủ cạnh tranh làm cho tình trạng cạnh tranh gay gắt hơn nữa. Nên mục tiêu đạt lợi nhuận 10% cần phải xem xét lại cho phù hợp.

Và việc đầu tư thêm công nghệ, như mua thêm xe khách, tàu vận chuyển mới trong thời điểm này cũng cần phải xem xét lại, vì mảng kinh doanh lữ hành-vận chuyển của Công ty trong thời gian qua đang có dấu hiệu giảm lợi nhuận. Cần phải có chiến lược đối phó với đối thủ cạnh tranh, để nâng cao lợi nhuận rồi mới đến việc phát triển thêm phương tiện vận chuyển.

5.2.3. Chiến lược của doanh nghiệp:

Lấy kết quả từ cuộc khảo sát các phó & trưởng bộ phận của Công ty, tùy theo cấp quản lý của từng bộ phận mà có những quan điểm, nhận định khác nhau về các chiến lược của Công ty, nên ta chỉ chú tâm đến các câu trả lời có tỷ trọng lớn và xem đó là hướng các hướng chiến lược, chính sách mà doanh nghiệp đang thực hiện.