lượng phục vụ tốt hơn có vẻ chưa đủ để Canthotourist tạo áp lực với các đối thủ cạnh tranh khác, cần có các chiến lược tốt hơn về chất lượng phục vụ, các tuyến điểm đa dạng mới lạ, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng thì Canthotourist mới có thể cạnh tranh tốt hơn.
Theo sự nghiên cứu của đề tài “Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về Công ty DL Cần Thơ”, và sự đánh giá của các trưởng phòng kinh doanh, giám đốc Trung tâm điều hành du lịch, nên tôi đã tổng hợp lại Bảng : Những yếu tố thành công chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh như sau, và phân tích đối thủ cạnh tranh
Bảng 10: Các yếu tố thành công chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh
Mức độ nhận biết đến của KH | Chất lượng sản phẩm | Phân phối sản phẩm | Hỗ trợ kỹ thuật | Đội ngũ bán hàng | |
Vietravel | E | E | F | G | F |
VietCircle | G | G | F | P | F |
Sài Gòn – Cần Thơ (Sacatour) | G | F | P | F | F |
Dịch vụ lữ hành thanh niên | F | F | P | P | F |
Có thể bạn quan tâm!
-
Khái Quát Về Công Ty Cổ Phần Du Lịch Cần Thơ (Canthotourist) -
Phân Tích Hiệu Quả Marketing Của Trung Tâm Điều Hành Du Lịch Thuộc Công Ty Cổ Phần Du Lịch Cần Thơ -
Tổng Hợp Các Yếu Tố Môi Trường Vĩ Mô Tác Động Đến Sản Phẩm Tour Du Lịch Trong Nước -
Dự Đoán Đổi Thủ Cạnh Tranh Tiềm Ẩn: -
Tổng Hợp Những Nhận Định Về Chính Sách Của Doanh Nghiệp -
Tổng Hợp Về Nhận Xét Hiệu Quả Tổ Chức Marketing
Xem toàn bộ 151 trang tài liệu này.
Chú thích: E = Tuyệt vời, G = Tốt, F = bình thường, P = kém
(Nguồn: Tổng hợp từ các đánh giá của các trưởng bộ phận của
Canthotourist)
Qua Bảng 10, ta thấy Vietravel vẫn đang là đối thủ cạnh tranh lớn nhất, chiếm vị trí rất tốt trong lòng người tiêu dùng, với sự uy tín về chất lượng phục vụ tốt, nhưng còn một số điểm yếu về Hỗ trợ kỹ thuật, và phân phối sản phẩm như các Tour đi dài ngày Đà Lạt – Nha Trang, Huế - Đà Nẵng, Cố Đô Huế - Hội An thì khách hàng đi lẻ, ít người phải tự sắp xếp xe di chuyển lên Tp. HCM để tiêu dùng dịch vụ, gây không ít phiền hà, và đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp chỉ mới trong giai đoạn bắt đầu quen thị trường tại Chi nhánh Cần Thơ.
Đối thủ VietCircle đang là đối thủ khá mạnh, giành vị trí khá vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng, với cam kết về chất lượng và giá thành hạ, nhưng cũng giống như Vietravel, VietCircle tại Cần Thơ chỉ là chi nhánh nhỏ, chỉ mới bắt đầu khai thác dịch vụ trong một vài năm trở lại đây, nên vấn đề về phân phối sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật còn hạn chế, phải yêu cầu khách đi lẻ, nhóm đăng ký ít người phải tự di chuyển lên Tp. HCM để thực hiện Tour nhằm giảm giá thành sản phẩm, nên Canthotourist phải có những chiến lược phù hợp để khắc phục những yếu điểm này, phục vụ tốt hơn.
Các doanh nghiệp Sacatour và Dịch vụ lữ hành Thanh niên là các doanh nghiệp mới khai thác thị trường trong một vài năm, nên kinh nghiệm phục vụ và đảm bảo chất lượng còn hạn chế, khó chủ động về kỹ thuật như xe khách, khách sạn nhà hàng đạt chuẩn trong những dịp Lễ, Tết. Nhưng họ sẽ là các đối thủ cạnh tranh mạnh trong tương lai.
Bảng 11: Phân tích đối thủ cạnh tranh
Vị trí của đối thủ cạnh tranh | ||||
Vietravel | VietCircle | Sacatour | DV lữ hành Thanh niên | |
Quan điểm cạnh tranh | 5 | 4 | 3 | 2 |
Mức giá | 3 | 5 | 3 | 4 |
Nhận biết nhãn hiệu | 5 | 3 | 5 | 2 |
Mạng lưới phân phối | 4 | 2 | 4 | 2 |
Dịch vụ sau bán hàng | 4 | 3 | 4 | 3 |
Chiêu thị/Quan hệ công chúng | 5 | 2 | 4 | 1 |
Tập trung chiến lược | 5 | 3 | 5 | 2 |
Khả năng sản xuất | 4 | 3 | 4 | 2 |
Ổn định về tài chính | 5 | 3 | 4 | 2 |
Kỹ năng công nghệ | 5 | 3 | 3 | 2 |
4 | 3 | 3 | 3 |
Sự đổi mới sản phẩm mới
Chú thích: 5: Mạnh/cao; 4: Trên trung bình; 3: trung bình; 2. Dưới trung bình; 1. Yếu/thấp (Nguồn: Tổng hợp từ các đánh giá của các trưởng bộ phận của Canthotourist)
Nhìn qua Bảng 11, Vietravel vẫn có năng lực cạnh tranh cao nhất, với thế mạnh là Công ty tham gia ngành lâu năm, và là thành viên của các tổ chức du lịch thế giới như JATA, PATA, ASTA, USTOA nên quan điểm về cạnh tranh, nhận biết nhãn hiệu, tập trung chiến lược là tốt nhất, với sự ổn định về tài chính, và khả năng cung cấp công nghệ tốt nhất. Bên cạnh đó, VietCircle đang là doanh nghiệp có triển vọng phát triển khá cao, với thế mạnh về cạnh tranh giá cả, lấy tiêu chí là “Sự hài lòng trên mỗi bước chân”, đảm bảo chất lượng phục vụ. Đây sẽ là đối thủ cạnh tranh mạnh trong tương lai.
Công ty Sacatour là đơn vị liên doanh giữa Saigontourist và Canthotourist, nên thế mạnh về uy tín, sự ổn định về tài chính được Công ty mẹ đảm bảo cũng là một đối thủ cạnh tranh mạnh, nhưng đó cũng là doanh nghiệp có cổ phần của Canthotourist nên có sự hỗ trợ nhiều hơn là cạnh tranh gay gắt, nhưng cũng phải chú ý về khả năng Saigontourist sẽ xuất hiện tại thị trường và cạnh tranh trực tiếp. Đây là đối thủ rất mạnh, cần phải có những chiến lược ứng phó phù hợp.
Còn Dịch vụ lữ hành Thanh niên là doanh nghiệp khá trẻ, nên năng lực phục vụ, ổn định tài chính còn rất nhiều hạn chế, nhưng trong tương lai có thể họ sẽ có những thay đổi để cạnh tranh tốt hơn.
Tóm lại, với việc nhận diện được các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là Vietravel, VietCircle, và với sự nhận diện những năng lực lõi của các đối thủ cạnh tranh, những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh mà có những chiến lược phù hợp với từng đối thủ cạnh tranh trong từng tuyến sản phẩm, có như vậy thì mới tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
b) Áp lực từ phía khách hàng:
Người mua có ưu thế tạo áp lực có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống như:
- Ép giá người bán. Do Thị trường cung cấp sản phẩm du lịch ngày càng có nhiều doanh nghiệp phục vụ, nên việc so bì giá cả giữa các doanh nghiệp với nhau là khó tránh khỏi. Nên khách hàng có nhiều cơ hội để trả giá, làm giảm lợi nhuận của người bán.
- Vì tính chất của sản phẩm du lịch, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, nên rất khó trong quá trình kiểm soát chất lượng phục vụ. Nên người mua có ưu thế đòi hỏi là người bán phải đảm bảo chất lượng, và ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ.
- Và đòi hỏi cung cấp thêm nhiều giá trị dịch vụ gia tăng nhiều hơn, do việc cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp lữ hành trong việc phục vụ dịch vụ lữ hành. Khách hàng sẽ đòi hỏi có thêm nhiều dịch vụ gia tăng như: quà tặng (nón, nước, VCD kỷ niệm, ...), miễn phí thêm một số dịch vụ (miễn phí vé tham quan), cho thêm dịch vụ mà không tính thêm chi phí (miễn phí một buổi ăn sáng, một suất ăn buffet miễn phí trong ngày cuối cùng, ....). Những đòi hỏi này cũng làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại với nhau. Đó là sự so bì về các chế độ đãi ngộ, giá cả, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp này với doanh nghiệp kia, nên các doanh nghiệp muốn dành lấy khách hàng, muốn nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp thì phải đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng, và làm cho sự cạnh tranh gay gắt hơn, tốn nhiều chi phí hơn, và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Áp lực từ phía khách hàng xuất hiện khi:
- Khách hàng mua số nhiều, lượng mua của khách hàng ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn bán sản phẩm phải đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng.
- Các sản phẩm không có sự khác biệt lớn, do mỗi tuyến điểm chỉ có một số điểm du lịch giới hạn, nên các sản phẩm có thể nói là không có nhiều sự khác biệt nhiều. Nên khách hàng có nhiều sự lựa chọn các sản phẩm của các doanh nghiệp, nên doanh nghiệp muốn bán được sản phẩm phải đáp ứng sự đòi hỏi của khách hàng.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về: giá bán của các đối thủ cạnh tranh, có
thông tin về giá cung cấp dịch vụ của các đối tác (xe khách, khách sạn, nhà hàng,
....), thông tin về điểm du lịch (hình ảnh, những lời bàn luận về các tuyến điểm trên các phương tiện truyền thông đại chúng), ... Nên việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phải nhắm tới sự khai thác các khía cạnh khác như: chất lượng dịch vụ (hướng dẫn viên, xe khách có thiết bị hiện đại,...) nên sẽ tăng thêm chi phí làm tăng giá thành sản phẩm.
Nên phải có sự nghiên cứu về khách hàng để biết được những đòi hỏi của khách hàng, và những thay đổi trong tiến trình quyết định mua sản phẩm của khách hàng. Thông qua bài nghiên cứu về “Mức độ hài lòng của khách hàng về Công ty CP Du lịch Cần Thơ”, tôi sẽ trích lược thành một hồ sơ khách hàng cơ bản để làm nền tảng trong việc lập kế hoạch kinh doanh.
Bảng 12: Hồ sơ khách hàng của Trung tâm điều hành du lịch
Đơn vị tính: %
Đặc điểm khách hàng | |
Độ tuổi của khách hàng | Nhóm đối tượng trẻ: 18 – 29 tuổi: 52% Nhóm trung niên: 35 – 44 tuổi: 26% Nhóm đối tượng 45 – 65 tuổi: 22% |
Trình độ học vấn | Đại học: 21% Trung cấp: 21% Phổ thông: 44% |
Cấp cơ sở: 7% | |
800.000 – 2.000.000: 34% | |
2.000.000 – 3.000.000: 22% | |
Thu nhập cá nhân | |
3.000.000 – 4.000.000: 28% | |
4.000.000 – 5.000.000 đ: 8% | |
- Số lần đi du lịch trong năm: 1 lần 93%, 2 lần 7% | |
- Mục đích đi du lịch: | |
+ Nghỉ ngơi: 40% | |
+ Học hỏi: 17% | |
+ Giải trí: 36% | |
- Chi phí đi du lịch: | |
+ 500.000 – 1.000.000 đ: 14,3% | |
Thói quen tiêu dùng sản phẩm | + 1.000.000 – 2.000.000 đ: 71,4% |
+ Trên 2.000.000 đ: 14,3% | |
- Thời gian đi du lịch: | |
+ Ngày lễ: 21% | |
+ Mùa hè: 65% | |
- Nơi thích đi du lịch: | |
+ Biển: 43% | |
+ Rừng: 19% |
+ Núi: 24% + Tài nguyên nhân văn: 10% |
(Nguồn: Tổng hợp từ 50 mẫu phỏng vấn khách hàng trong bài nghiên cứu về “Mức độ hài lòng của khách hàng về Công ty CP Du lịch Cần Thơ”)
Thông qua bảng 12, ta thấy được khách hàng phần lớn là đối tượng khá trẻ, có thu nhập từ khá trở lên, với trình độ học vấn tương đối cao, và mục đích đi du lịch đa số là nghỉ ngơi, thư giãn, với sự đòi hỏi cảnh quan là biến chiếm đa số. Với các sự đòi hỏi đó, doanh nghiệp phải có những chương trình tour phù hợp với đối tượng và nhu cầu đòi hỏi của khách hàng.
c) Nhà cung ứng:
i. Áp lực từ phía những nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, nhà hàng, khách
sạn:
- Tăng giá dịch vụ:
Do có nhiều Doanh nghiệp lữ hành tham gia trong ngành, nên nhu cầu về thuê xe vận chuyển khách, phục vụ tại nhà hàng, khách sạn rất lớn. Nên tạo áp lực lên các doanh nghiệp lữ hành phải có sự thỏa thuận thiệt thòi hơn khi vào thời điểm mùa vụ du lịch lớn, làm giảm lợi nhuận tương đối của doanh nghiệp.
- Giảm chất lượng sản phẩm:
Do phải liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ, chất lượng sản phẩm du lịch phụ thuộc nhiều vào các đối tác này. Nếu họ không đảm bảo được chất lượng phục vụ thì chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành cũng không được đảm bảo. Vào thời điểm mùa vụ du lịch phát triển, các nhà cung ứng có thể giảm chất lượng phục vụ, làm ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng, ảnh hưởng lớn đến uy tín của doanh nghiệp lữ hành.
- Thay đổi phương thức thanh toán:
Đến mùa vụ du lịch, các nhà cung ứng yêu cầu doanh nghiệp phải đảm bảo giữ chỗ bằng tiền với số lượng tương đối nhiều, với thời gian rất sớm so với mùa vụ du lịch. Nên gây khó khăn cho doanh nghiệp phải tốn một phần tiền ứng trước rất sớm.
- Đe dọa từ phía nhà cung ứng: Vì có sự với chất lượng phục vụ của các nhà cung ứng dịch vụ: nhà hàng, khách sạn, vận chuyển, khách hàng đã tín nhiệm nhà cung ứng đó thì rất kho cho doanh nghiệp có thể thay đổi nhà cung ứng nếu muôn thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Do trong những thời gian liên kết với doanh nghiệp, các nhà cung ứng đã có lợi thế về uy tín, và quen thuộc khách hàng, các nhà cung ứng có thể cung cấp thêm dịch vụ lữ hành, trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối với doanh nghiệp.
ii. Áp lực từ phía người lao động:
- Tăng lương:
Sự canh tranh ngành gay gắt, người lao động có nhiều cơ hội việc làm, có thể chuyển nơi làm việc dễ dàng. Vấn đề này tác động rất lớn đến doanh nghiệp, vì phải tốn thời gian tuyển dụng nhân viên mới, đào tạo lại, quen việc,... Nên doanh nghiệp buộc phải đáp ứng một số yêu cầu của người lao động, làm ảnh hưởng đến chi phí lương nhân viên, làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp.
- Giảm chất lượng phục vụ: Hướng dẫn viên có thể không nhiệt tình phục vụ, làm giảm chất lượng dịch vụ. Nhân viên bán hàng không vui vẻ, nhiệt tình tạo hình ảnh xấu đến khách hàng, ảnh hưởng đến quyết định mua hàng.
iii. Áp lực từ phía nhà cung cấp vốn:
- Tăng lãi suất, đòi hỏi lợi tức cao hơn:
Ngân hàng có thể tăng lãi suất cho vai, khi ngành đang phát triển, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các nhà đầu tư vốn đòi hỏi phải có lợi tức, giá trị cổ phiếu phải cao hơn, tạo áp lực cho doanh nghiệp phải tạo ra lợi nhuận bằng mọi giá, ảnh hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp.