Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Đồng Xây Dựng Thương Hiệu

có thể được thực hiện định kỳ, thường xuyên nhằm giúp DN có được các thông tin cần thiết về những đánh giá của các đối tác và các bên liên quan tới hoạt động của DN nói chung cũng như tới thương hiệu của DN nói riêng. Những thông tin có được từ các kết quả khảo sát cho phép hiểu rõ được vị trí và thái độ của các bên liên quan với thương hiệu của DN như thế nào. Sử dụng các dữ liệu này, các siêu thị thực hiện hoạch định các chiến lược quản trị thương hiệu hiệu quả trên cơ sở tối ưu hóa các quan hệ giữa thương hiệu với các bên liên quan.

5.2.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực đồng xây dựng thương hiệu

Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực đồng xây dựng thương hiệu gồm:

Thứ nhất, tăng cường các giải pháp truyền thông nội bộ để truyền tải hiệu quả các thông điệp, ý nghĩa của chương trình marketing nhằm khuếch trương thương hiệu tới tất cả các cấp quản trị trong DN. Đây là yếu tố được đánh giá thực hiện ở mức độ trung bình khá (Mean đạt 2.67). Trong thời gian tới, các DNBL nội địa cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng & phát triển thương hiệu và coi đó không chỉ là nhiệm vụ của riêng bộ phận marketing hay bộ phận phát triển thương hiệu mà là nhiệm vụ chung của toàn DN. Các bộ phận chuyên trách phát triển thương hiệu cần phối kết hợp với các bộ phân phòng ban khác để thông báo về chương trình và kế hoạch phát triển thương hiệu nhằm tận dụng sức mạnh tổng hợp của mọi bộ phận để tăng cường hiệu quả của khuếch trương thương hiệu.

Thứ hai, tăng cường việc xây dựng và thiết kế chương trình marketing để khuyến khích người tiêu dùng trực tiếp sử dụng và trải nghiệm thương hiệu. Giải pháp này giúp DNBLVN nâng cao hiệu quả của hai nhóm chỉ số: “khả năng thiết kế các chương trình marketing để khuyến khích người tiêu dùng trực tiếp sử dụng thương hiệu” và “khả năng xây dựng các thông điệp rõ ràng và nhất quán trong tất cả các chương trình marketing của DN”. Trong thời gian tới, Các DNBL nội địa cần tập trung xây dựng và triển khai các chương trình marketing để thu hút khách hàng đến với DN. Các chương trình marketing đồng thời thực hiện các mục tiêu: khuếch trương thương hiệu, trải nghiệm thương hiệu và đánh giá thương hiệu. DNBL trong nước cần đặc biệt chú trọng tới truyền thông thương hiệu thông qua thực hiện linh hoạt, hiệu quả cả năm công cụ của xúc tiến gồm: quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp và xúc tiến bán. Để gia tăng lượng người dùng và trải nghiệm thương hiệu của mình, các DNBLVN cần xác định rõ mục tiêu truyền thông thương hiệu theo mô hình AIDA (Attention – Interest – Desire – Action) để từ đó đưa ra các quyết định lựa chọn công cụ xúc tiến phù hợp tại mỗi thời điểm. Một mặt, gia tăng nhận biết và trải nghiệm của khách hàng với DN, với dịch vụ bán lẻ của DN cũng như với thương hiệu mà DN đang sử dụng, mặt khác giúp cải thiện kết quả hoạt động

kinh doanh thông qua việc tạo nên những trải nghiệm tốt cho khách hàng với DN. Chiến lược marketing kéo nên được xem xét sử dụng hiệu quả vì sẽ giúp DNBL nội địa tìm kiếm và thuyết phục khách hàng đến với DN nhiều hơn. Với những DN trẻ, mới thành lập còn chưa được biết đến nhiều hoặc với những kênh và điểm bán lẻ mới được khai trương, trong giai đoạn đầu, các DNBLVN xem xét sử dụng các công cụ xúc tiến như quảng cáo mang tính giới thiệu, quan hệ công chúng hay marketing trực tiếp để giới thiệu về hình ảnh DN, về thương hiệu DN cũng như gia tăng nhanh chóng nhận biết của khách hàng về DN. Trong các giai đoạn sau, các công cụ xúc tiến nhằm thuyết phục và đẩy nhanh tiến trình quyết định mua của khách hàng có thể được sử dụng như quảng cáo mang tính thuyết phục, marketing trực tiếp, bán hàng cá nhân hay các phương thức xúc tiến bán được xem là mang lại hiệu quả cao cho DN. Bên cạnh đó, với đặc thù của ngành bán lẻ là khách hàng tiêu dùng cuối cùng, mua hàng với tần suất cao, giá trị hàng mua mỗi lần nhỏ nên các chương trình marketing thuyết phục và nhắc nhở nên được các DNBLVN chú trọng thực hiện nhằm tạo nên tập khách hàng quen thuộc, thu hút khách hàng ở lại và mua hàng ở nhiều lần sau tiếp sau đó. Các hình thức như tặng voucher cho lần mua hàng kế tiếp, thẻ tích điểm, thẻ khách hàng thân thiết hay các ưu đãi đặc biệt cho khách hàng vào dịp đặc biệt (sinh nhật, ngày Lễ, Tết) cần được thực hiện càng sớm càng tốt nhằm xây dựng mối quan hệ bền chặt giữa DN với khách hàng, tăng cường các trải nghiệm dịch vụ của khách hàng với DN cũng như với thương hiệu của DNBL nội địa.

Thứ ba, tăng cường việc phối tích hợp với các đối tác để khuếch trương thương hiệu đến khách hàng dựa trên việc thiết kế các chương trình marketing tích hợp. Bên cạnh chú trọng các chương trình marketing kéo để thu hút khách hàng trải nghiệm và sử dụng dịch vụ bán lẻ của DN, các chương trình marketing đẩy nhằm tận dụng sức ảnh hưởng của các đối tác để khuếch trương thương hiệu cũng nên được các DNBL nội địa sử dụng. DNBLVN xây dựng các kế hoạch và lộ trình cụ thể để phối hợp với các đối tác trong việc đồng xây dựng và phát triển bền vững thương hiệu giữa các bên. Việc này không những tạo mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp giữa DN với các đối tác mà còn được xem là kênh truyền thông thương hiệu vô cùng hiệu quả với chi phí thấp và sức ảnh hưởng lớn. Thông qua các đối tác, DNBLVN có thể dễ dàng tiếp cận với lượng khách hàng lớn hơn – là chính những khách hàng của các đối tác đó, từ đó mở rộng và gia tăng khách hàng cho DN. Các chiến lược marketing đẩy có thể được xem xét sử dụng và triển khai như cùng ký kết các văn bản và điều khoản về đồng khuếch trương thương hiệu giữa DN và đối tác; cơ chế hỗ trợ và hoa hồng cho các đối tác trong việc tìm kiếm khách hàng và truyền thông thương hiệu của DN; hay các cam kết lâu dài của DN trong việc cung ứng/ sử dụng dịch vụ của đối tác.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 235 trang tài liệu này.

5.2.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực phát triển thái độ, tình cảm tích cực về thươnghiệu

Năng lực phát triển thái độ, tình cảm tích cực về thương hiệu được xem là một trong những yếu tố quan trọng giúp DN nói chung và các DNBL nói riêng hiểu được nhận thức và quan niệm của khách hàng với thương hiệu của DN. NĂNG LỰC này được phản ánh bởi ba yếu tố. Trong đó yếu tố thể hiện “sự hiểu biết của DN về quan điểm, thái độ của các bên liên quan về những điều mà họ thích và không thích với thương hiệu của DN” được xem là có ảnh hưởng quan trọng (hệ số Outer-loading đạt trung bình 0.841) và sự ảnh hưởng của “mức độ rõ ràng về nội dung, ý nghĩa và giá trị thương hiệu mang đến cho khách hàng” được đánh giá với mức độ ảnh hưởng khiêm tốn hơn (Outer-loading đạt 0.644). Với mức độ ảnh hưởng như vậy, các DNBLVN trong thời gian tới cần nắm tốt hơn những tâm tư, nhận xét và thái độ của tất cả các bên liên quan đến thương hiệu của mình.

Để cải thiện được yếu tố này, các DNBLVN cần tăng cường thực hiện các chương trình khảo sát, đánh giá về DN và về các dịch vụ bán lẻ của DN. Cần lưu ý rằng việc khảo sát này không chỉ dành cho đối tượng là khách hàng của DN. Bởi lẽ việc xây dựng & phát triển thương hiệu phải được thực hiện dựa trên sự hợp lực từ cả các bên liên quan như nhà cung ứng, công chúng hay các đối tác của DN. Như đã đề xuất và trình bày ở trên, đây cũng chính là những đối tượng có thể giúp DNBL khuếch trương thương hiệu đến khách hàng. Do vậy, việc cần thiết ở đây là các DNBLVN cần nắm rõ được quan điểm, thái độ của các nhân vật hữu quan này đối với thương hiệu, làm tiền đề đưa ra các chiến lược thương hiệu phù hợp. Ngoài việc nắm được các thông tin phản hồi tích cực về thương hiệu, các thông tin tiêu cực cũng cần phải được khai thác. Trên thực tế, nhiều đối tác vì quan hệ kinh doanh có thể sẽ không thể hiện những suy nghĩ thực tế về thương hiệu của DNBL. Điều này có thể dẫn đến việc DNBLVN không nắm được những thông tin chính xác về hiệu quả của chiến lược thương hiệu. Do vậy, DNBL nội địa cần khéo léo trong việc khai thác thông tin và nỗ lực để tiếp cận các thông tin trung thực, các đánh giá xác đáng của các nhân vật hữu quan; bên cạnh các phản hồi tích cực, các quan điểm chưa hài lòng về thương hiệu cần được quan tâm và khai thác.

5.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo

Kết quả nghiên cứu ở chương 4 đã chỉ ra sự tác động tích cực và gián tiếp của năng lực đổi mới sáng tạo tới việc cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của các DNBLVN (hệ số Beta đạt 0.110). Đồng thời, việc nuôi dưỡng các năng lực đổi mới sáng tạo cho phép các DNBLVN nâng cao cả năng lực tích hợp đa kênh (hệ số Beta đạt 0.259; f2 đạt 0.083) và năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu (hệ số Beta

đạt 0.096; f2 đạt 0.016). Như vậy, năng lực đổi mới sáng tạo được xem là yếu tố đóng vai trò bản lề để tạo điều kiện cho các DNBLVN nâng cao các năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu và năng lực tích hợp đa kênh, từ đó cải thiện đáng kể kết quả hoạt động kinh doanh. Các DNBLVN cần chú trọng đầu tư, nuôi dưỡng và phát triển năng lực đổi mới sáng tạo, góp phần cải thiện năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu và năng lực tích hợp đa kênh để từ đó nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh. Với hai biến phản ánh năng lực đổi mới sáng tạo là năng lực đổi mới sáng tạo quy trình và năng lực đổi mới sáng tạo dịch vụ bán lẻ, để nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo, các DNBLVN cần nuôi dưỡng và phát triển hiệu quả cả hai nhóm năng lực này. Với hệ số tải ngoài của hai yếu tố tới năng lực đổi mới sáng tạo cao và không có sự khác biệt quá lớn (năng lực đổi mới sáng tạo quy trình hoạt động có Outer-loading đạt 0.963 và năng lực đổi mới sáng tạo dịch vụ bán lẻ đạt 0.959), các giải pháp đưa ra để cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh trên cơ sở nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo đến năm 2025, tầm nhìn 2030 cần được thực hiện đồng thời trên cả hai phương diện: đổi mới sáng tạo quy trình và đổi mới sáng tạo dịch vụ bán lẻ.

5.2.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo quy trình

Năng lực đổi mới sáng tạo quy trình được phản ánh bởi bốn yếu tố. Căn cứ vào hệ số tải nhân tố Outer-loading, mức độ quan trọng của từng yếu tố trong việc phản ánh năng lực này được sắp xếp như sau: (1)- Khả năng đổi mới & cải tiến phương thức bán lẻ mới một cách nhanh chóng; (2)- Khả năng phát triển những phương pháp quản trị DN mới; (3)- Khả năng thay đổi và cải tiến các phương pháp giải quyết vấn đề; và (4)- Tính liên tục trong đổi mới và cải tiến quy trình kinh doanh.

Một là, cải thiện và đẩy nhanh tốc độ đổi mới & cải tiến phương thức bán lẻ. Mặc dù là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực đổi mới sáng tạo quy trình nhưng thực trạng cho thấy hiện nay các DNBL nội địa còn chưa thực sự quan tâm và đầu tư đúng mức cho yếu tố này (trị số Mean đánh giá mức độ đáp ứng chỉ đạt 2.35). Chính vì vậy, trong thời gian tới, các DNBL nội địa cần xác định một trong những nhiệm vụ trọng tâm là chú trọng đầu tư, nghiên cứu và ứng dụng các phương thức bán lẻ mới hoặc đổi mới và cải tiến những phương thức bán lẻ hiện tại, góp phần đáp ứng tốt hơn nhu cầu và xu thế tiêu dùng mới của khách hàng. Bên cạnh đó, các DNBLVN cần hoạch định rõ lộ trình ứng dụng các phương thức bán lẻ mới, thực hiện và triển khai một cách đồng bộ các phương thức bán lẻ ở các thị trường mà đặc biệt ưu tiên cho các khu vực đô thị lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng… DNBLVN cũng cần tạo tính chủ động trong việc nhận dạng và thích ứng các phương thức bán lẻ hiện đại mới để đảm bảo nắm bắt kịp thời các xu hướng tiêu dùng mới của khách hàng cũng như các xu hướng bán lẻ mới đã, đang và sẽ được triển khai tại Việt Nam. Ngoài ra,

DNBL nội địa cần thiết lập được mối quan hệ tốt với các đối tác, đặc biệt là các DN cung cấp dịch vụ thanh toán trực tuyến. Hiện nay, thanh toán trực tuyến đang dần trở nên quen thuộc và được sử dụng ngày càng rộng rãi bởi tính tiện dụng và nhiều chương trình ưu đãi hấp dẫn mang lại cho khách hàng. Việc các DNBL liên kết các tổ chức này cho phép DN đa dạng hóa phương thức thanh toán, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc lựa chọn phương thức mua sắm và thanh toán.

Hai là, xem xét ứng dụng các phương thức quản trị DN hiện đại, góp phần cải thiện hiệu quả quản trị trong toàn DN. Xét về mức độ đáp ứng yêu cầu của các DNBLVN với yếu tố này thì thấy đạt mức độ khá với giá trị trung bình Mean đạt

2.61. Như vậy, trong thời gian tới, ngoài việc kế thừa các phương pháp quản trị DN truyền thống, các DNBLVN có thể xem xét, thử nghiệm các phương thức quản trị DN mới. Các phương pháp quản trị nhân sự hiện đại như sử dụng KPI hay bảng điểm cân bằng BSC để đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân, bộ phận nên được ứng dụng triển khai. Việc này không chỉ nên được dành cho các DNBL có quy mô lớn mà ngay cả với những DNBL có quy mô vừa và nhỏ, ứng dụng KPI hoặc BSC vào đánh giá kết quả công việc vừa đảm bảo sự đánh giá mang tính toàn diện, vừa đảm bảo các đánh giá khách quan với những nội dung đánh giá định tính và định lượng cụ thể. Ngoài ra, các nhà quản trị trong mỗi DN cần nghiên cứu kỹ đặc thù văn hóa DN, tác phong và phong cách giao tiếp, truyền đạt trong DN để từ đó lựa chọn những phương thức quản trị và những kỹ năng lãnh đạo phù hợp trên tinh thần phát huy tối đa năng lực, tiềm năng của từng cá nhân, tôn trọng và lắng nghe ý kiến của tập thể, học hỏi và dám thay đổi để thích ứng với điều kiện và môi trường mới.

Ba là, cải thiện khả năng thay đổi và cải tiến các phương pháp giải quyết vấn đề. Kết quả nghiên cứu cho thấy hiện nay các DNBLVN còn tương đối yếu về khả năng ứng dụng các phương pháp giải quyết vấn đề phát sinh. Để cải thiện khả năng này, trước hết DNBLVN cần nắm rõ thực trạng và những vấn đề tồn tại trong DN, tìm hiểu kỹ nguyên nhân của các vấn đề đó và tham khảo các thực tiễn giải quyết vấn đề đã từng được áp dụng trong DN. Trên cơ sở đó, nhìn nhận những ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp và tìm ra các phương pháp cải tiến nhằm giải quyết các xung đột, mâu thuẫn trong DN. DNBL nội địa có thể mời các chuyên gia về quản trị sự xung đột để tổ chức các khóa đào tạo, các buổi tọa đàm nhằm nâng cao năng lực dự báo, nhận dạng và giải quyết vấn đề. Điều này đặc biệt cần thiết với các DNBL có quy mô lớn với số lượng nhân sự nhiều và phạm vi hoạt động rộng. Các vấn đề phát sinh có thể đến từ những xung đột trong nội bộ DN hoặc có thể là những mâu thuẫn giữa DN với các đối tác. Nếu không được giải quyết triệt để có thể dẫn đến những ảnh hưởng nghiêm trọng tới hiệu quả công việc của từng cá nhân, bộ phận

thậm chí của toàn DN.

Bốn là, thường xuyên trau dồi và nâng cao khả năng đổi mới và cải tiến quy trình kinh doanh. Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố này được các DNBLVN thực hiện ở mức độ khá (Mean đạt 3.00). Do vậy, trong thời gian tới, các DNBLVN cần tiếp tục duy trì và nuôi dưỡng khả năng này để từ đó cải thiện đáng kể năng lực đổi mới sáng tạo quy trình. Một số đề xuất cho yếu tố này gồm: (1)- Nghiên cứu, lựa chọn và thay đổi phương thức giao tiếp, truyền đạt thông tin hiệu quả giữa các khối phòng ban và giữa các chi nhánh, đơn vị kinh doanh; (2)- Tìm kiếm và ứng dụng các quy trình bán hàng mới, các công nghệ và phần mềm quản lý bán hàng để đảm bảo kiểm soát tối ưu tình hình kinh doanh của toàn DN nói chung cũng như của từng kênh bán lẻ nói riêng; (3)- Tăng cường tính chủ động, khả năng tự quyết định của từng điểm bán để rút ngắn thời gian ra quyết định, cải thiện hiệu suất bán hàng: (4)- Gia tăng sự kiểm soát ở tầm mức DN, đảm bảo việc gia tăng tính tự chủ của từng kênh bán lẻ vừa kiểm soát tốt tình hình và thực trạng kinh doanh, tránh tình trạng ra quyết định vượt quyền khi tính tự chủ được đề cao; (5)- Cải thiện quy trình và rút ngắn thời gian đặt hàng, nhận hàng và giao hàng từ DN, nhà cung cấp đến các kênh bán lẻ và ngược lại; (6)- Tăng cường khả năng cạnh tranh giữa các kênh để thúc đẩy sự phát triển của mọi hình thức kinh doanh bán lẻ mà DNBL nội địa đã và đang áp dụng.

5.2.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo dịch vụ bán lẻ

Sự tác động của năng lực đổi mới sáng tạo dịch vụ được thể hiện thông qua năm khía cạnh và được sắp xếp theo thứ tự quan trọng (căn cứ vào hệ số Outer-loading) như sau: “Chú trọng đến đổi mới sáng tạo dịch vụ bán lẻ”; “Tìm kiếm các tính năng của đổi mới sáng tạo”; “Coi đổi mới sáng tạo dịch vụ bán lẻ như là một phần của công tác quản trị DN”; “Khả năng thay đổi các dịch vụ bán lẻ hiện thời để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt, cá nhân của từng khách hàng” và “Khả năng đưa ra các dịch vụ bán lẻ mới”.

Thứ nhất, tăng cường nhận thức về tầm quan trọng của “đổi mới và & sáng tạo” các dịch vụ bán lẻ của DN. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự ảnh hưởng mạnh mẽ và xem xét mức độ đáp ứng yêu cầu của các DNBLVN đạt mức trung bình với giá trị Mean = 2.22. Điều này cho thấy các DNBLVN chưa thực sự nhận thức và đầu tư đúng và đủ cho yếu tố này. Trong thời gian tới, việc nỗ lực nâng cao nhận thức về ý nghĩa và vai trò của năng lực đổi mới sáng tạo dịch vụ bán lẻ cần được ưu tiên quan tâm và thực hiện thực hiện. Quan điểm về việc thực hiện đổi mới sáng tạo của ban quản trị DN có thể được cụ thể hóa thông qua các cam kết trong bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh, coi đó vừa là mục tiêu vừa là lời công bố về những cam kết mà DN cần làm để đạt được hiệu quả cao trong đổi mới sáng tạo. DN có thể xem xét tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, các buổi tọa đàm, trao đổi có mời các chuyên gia về quản trị kinh doanh tại

các trường Đại học, các viện nghiên cứu và các chuyên gia về lĩnh vực công nghệ, đổi mới, sáng tạo để thực hiện trao đổi, truyền đạt về ý nghĩa, vai trò của đổi mới sáng tạo, tăng cường nhận thức của DN về tầm quan trọng của yếu tố này.

Thứ hai, tăng cường thúc đẩy khả năng “tìm kiếm các tính năng của đổi mới sáng tạo” ứng với đặc thù ngành bán lẻ. Kết quả khảo sát lại thấy thực trạng đáp ứng yêu cầu này lại tương đối thấp với giá trị Mean chỉ đạt 1.94 – thấp nhất trong cả năm nhóm thành tố và thấp nhất trong tất cả các thang đo thuộc mô hình nghiên cứu. Như vậy, việc ưu tiên tập trung cải thiện khả năng tìm kiếm các tính năng của đổi mới sáng tạo ứng với đặc thù ngành bán lẻ cần phải được quan tâm và thực hiện. DNBLVN ũng cần xem đổi mới sáng tạo là hoạt động phải được đầu tư và thực hiện thường xuyên, liên tục bởi nếu DN hài lòng và dừng lại với những thành tựu đạt được hiện tại thì rất có thể các đối thủ cạnh tranh sẽ có thể tạo ra những dịch vụ mới hiện đại hơn, đa dạng tính năng hơn và dễ dàng chiếm lĩnh vị thế hiện tại của DN. Do vậy, tính chủ động và liên tục trong tìm kiếm các tính năng của đổi mới sáng tạo phải luôn được coi là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà các DNBLVN phải chú trọng nuôi dưỡng và phát triển.

Thứ ba, tiếp tục duy trì và nuôi dưỡng quan điểm “coi đổi mới sáng tạo dịch vụ bán lẻ như là một phần của công tác quản trị DN”. Yếu tố này được đánh giá ở mức điểm trung bình là 3.04 – mức điểm cao nhất trong các thang đo phản ánh năng lực đổi mới sáng tạo và cũng là mức điểm cao nhất của tất cả các biến. Các DNBLVN cần tiếp tục đặt nhiệm vụ đổi mới sáng tạo là một trong những nhiệm vụ trong yếu của quản trị DN và đưa ra các mục tiêu cụ thể cho đổi mới sáng tạo, gắn với mục tiêu tổng thể chung của toàn DN. Các mục tiêu đổi mới sáng tạo cần phải được gắn chắt với điều kiện của DN, cần phải được trải dài trên các khía cạnh sáng tạo dịch vụ mới cũng như cải tiến dịch vụ hiện thời và tạo ra các dịch vụ khác biệt, tùy chỉnh đáp ứng với yêu cầu cá nhân hóa của từng khách hàng.

Thứ tư, tăng cường khả năng thay đổi dịch vụ bán lẻ hiện thời nhằm đáp ứng các yêu cầu đặc biệt, cá nhân của từng khách hàng. Đánh giá mức độ thực hiện yếu tố này của các DNBLVN thì ở mức trung bình khá với trị số Mean đạt 2.70. Như vậy, DNBLVN cần xem xét cải thiện yếu tố này để mang lại hiệu quả cao hơn cho năng lực đổi mới sáng tạo dịch vụ, từ đó nâng cao năng lực động cho các siêu thị. DN cần ứng dụng và triển khai đồng bộ nhanh nhất có thể hệ thống công nghệ thông tin, sử dụng các nền tảng trí tuệ nhân tạo để theo dõi hành vi khách hàng, sử dụng phần mềm quản lý quan hệ khách hàng CRM (Customer Relations Management). Đây sẽ là nguồn thông tin cực kỳ hữu ích để các siêu thị có thể đưa ra những chương trình xúc tiến bán tùy chỉnh, thích ứng với từng khách hàng cụ thể cũng như đưa ra những chào hàng phù

hợp với nhu cầu và thói quen mua sắm của khách hàng. Cách thức này cho phép DNBL dễ dàng tạo lập được tập khách hàng trung thành nhờ vào việc cung ứng các dịch vụ bán lẻ cá nhân hóa, góp phần cải thiện đáng kể hiệu suất kinh doanh của các DN.

Thứ năm, nỗ lực thúc đẩy nhanh quá trình “tung ra các dịch vụ bán lẻ mới”. Mức độ đáp ứng yêu cầu của các DNBLVN với yếu tố này đạt mức khá với Mean =

2.83. Điều đó cho thấy các DNBL nội địa khá coi trọng yếu tố này và đang triển khai ở mức độ trung bình khá. Trong tương lai, khi sự cạnh tranh giữa các DN bán lẻ ngày càng trở nên gay gắt và xu hướng mua hàng hiện đại trên nền tảng công nghệ thông tin trở thành xu thế mới thì các DNBLVN cần nhanh chóng đi trước đón đầu, triển khai đồng bộ và hiệu quả các phương thức bán lẻ mới, tạo nên sự đa dạng trong lựa chọn hình thức mua sắm của khách hàng và góp phần làm mạnh hơn năng lực đổi mới sáng tạo dịch vụ bán lẻ.

5.3 Một số kiến nghị

5.3.1 Một số kiến nghị với Nhà nước và cơ quan quản lý vĩ mô

Sức ép cạnh tranh gay gắt và những biến động khó lường từ các tác nhân môi trường bên ngoài đặt ra yêu cầu cho các cơ quan quản lý Nhà nước phải đưa ra các quyết định kịp thời để hỗ trợ và thúc đẩy phát triển thị trường bán lẻ một cách bền vững trong bối cảnh và điều kiện mới. Để khuyến khích phát triển thị trường bán lẻ trong nước, trong thời gian tới, các cơ quan quản lý và các Bộ ngành cần xem xét thực hiện một số giải pháp được khuyến nghị như sau:

Thứ nhất, Nhà nước cần nhanh chóng hoàn thiện thể chế, quy định, văn bản chính sách pháp luật về hoạt động thương mại nội địa mà cụ thể là chú trọng phát triển thị trường bán lẻ một cách bền vững.

Tiếp tục hoàn thiện khung khuôn khổ luật pháp và chính sách cho ngành bán lẻ. Nhà nước cần kiện toàn khung chính sách hỗ trợ ngành bán lẻ như hỗ trợ về khả năng tiếp cận vốn đầu tư, hỗ trợ về hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin giúp các DN bán lẻ có thể dễ dàng tiếp cận nguồn vốn đầu tư cũng như dễ dàng tìm kiếm, lựa chọn và ứng dụng các công nghệ bán lẻ hiện đại và tiên tiến. Bên cạnh đó, Nhà nước cũng cần xây dựng khung cơ chế chính sách hỗ trợ các DN bán lẻ có quy mô nhỏ, có thời gian thành lập chưa lâu; vì đây chính là nhóm các DN bán lẻ có số lượng áp đảo trong ngành. Việc hoàn thiện các chinh sách hỗ trợ này cho phép các DN bán lẻ nói chung và các DNBL nói riêng có thể gia tăng tiềm lực để cạnh tranh thành công với các DNBL lớn trong và ngoài nước, góp phần tạo nên một sân chơi công bằng và lành mạnh.

Xây dựng khung văn bản chính sách pháp luật nhằm bảo vệ và hỗ trợ khả năng cạnh tranh cho các DNBL nội địa trước sức ép mở cửa hoàn toàn ngành bán lẻ từ các hiệp định đối tác song phương và đa phương. Nhà nước cũng cần nghiên cứu và xây