Một Số Quan Điểm Về Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp

Theo D'Cruz (1992), NLCT cấp độ doanh nghiệp có thể được định nghĩa là khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với thủ cạnh tranh, xem xét đến chất lượng về giá và phi giá cả. Còn Horstmann và Markusen (1992) cho rằng, một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như họ có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế. Còn theo Dunning (1993), NLCT là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó. Còn theo Fafchamps (1999), NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.

Theo quan điểm của Nguyễn Bách Khoa (2004), NLCT của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định.

Tóm lại, NLCT của doanh nghiệp không phải là một khái niệm một chiều, thay vào đó phải có nhiều yếu tố được xem xét. Theo các tác giả Wint (2003); Barclay (2005) và Williams (2007) việc xác định được những yếu tố này là rất quan trọng và thông qua các yếu tố này các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Các tác giả này cho rằng, những yếu tố tạo ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: sự đổi mới, các tiêu chuẩn quốc tế, khả năng lãnh đạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh tranh.

Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về NLCT của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác nhau. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì bản thân doanh nghiệp phải tạo ra những sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của họ chứ không phải những thứ mà doanh nghiệp có. Trong điều kiện các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp du lịch Bến Tre nói riêng có qui mô nhỏ lẻ, trình độ sản xuất còn hạn chế thì việc áp dụng các khái niệm NLCT dựa vào khả năng bên trong của doanh nghiệp là phù

hợp, ví dụ như năng suất lao động (Poter, 1980); Khả năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước (Aldington Report, 1985); Khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm tốt hơn nhưng giá thấp hơn so với đối thủ (D'Cruz, 1992).

2.1.2 Một số quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Flaanagan và cộng sự (2007) đã xem xét thấu đáo về NLCT của doanh nghiệp, nghiên cứu đã đưa ra các quan điểm chủ đạo về NLCT doanh nghiệp như quan điểm dựa vào lợi thế cạnh tranh và mô hình chiến lược cạnh tranh, quan điểm dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi, quan điểm dựa trên quản trị chiến lược, quan điểm dựa trên định hướng thị trường, quan điểm dựa trên quá trình.

2.1.2.1 Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 308 trang tài liệu này.

Theo Flanagan và cộng sự (2007), thành phần chính trong mô hình lợi thế cạnh tranh và NLCT của Porter là mô hình 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược cạnh tranh và chuỗi giá trị.

- Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990): Mô hình được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này thường gọi là năm áp lực của Porter, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình năm áp lực cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Porter (1990) cho rằng, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà cung cấp; (2) Nguy cơ thay thế; (3) Các rào cản gia nhập; (4) Sức mạnh khách hàng; (5) Mức độ cạnh tranh.

Nguy cơ của người mới nhập cuộc

SẢN PHẨM THAY THẾ

Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

KHÁCH HÀNG

NHÀ CUNG ỨNG

Quyền thương lượng của nhà cung ứng

Quyền thương lượng của người mua

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

Hình 2.1: Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Porter (1990)

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter (1990) được thể hiện như sau:

(1) Sự cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí quảng cáo, khuyến mãi.

(2) Do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới buộc công ty phải liên tục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao nhằm ngăn chặn các công ty mới này nhập ngành. Ví dụ như Nokia liên tục cải tiến mẫu mã và tăng chức năng sản phẩm với tốc độ nhanh đến mức bất kỳ đối thủ tiềm năng nào cũng phải “ngán” khi nhảy vào thị trường điện thoại di động.

(3) Các sản phẩm thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ. Nhiều ngành nghề đã từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế.

(4) Hệ thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá.

(5) Những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự.

- Ba chiến lược cạnh tranh: Sau khi xem xét môi trường cạnh tranh bằng mô hình 5 áp lực của Porter, để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược liên quan để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược đó là:

(1) Chiến lược chi phí thấp nhất, mục đích của chiến lược này là làm sao để có mức chi phí thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung

bình, dù trong ngành đó đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Phân khúc thị trường mà công ty nhắm đến thường là những khách hàng “hết sức nhạy cảm về giá cả”.

(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm “độc nhất vô nhị”, người tiêu dùng khó có thể có “lựa chọn thứ hai”. Khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nếu làm được sẽ mang lợi nhuận trên mức trung bình về cho công ty, bởi chúng tạo nên một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp công ty đối phó với 5 áp lực cạnh tranh của thị trường.

(3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định, chiến lược này sẽ tập trung vào các phân khúc thị trường hẹp, thị trường nhỏ nhưng lại ít bị các công ty lớn để ý nên tránh được cạnh tranh, dễ dàng tiêu thụ sản phẩm. Porter cho rằng, việc chiếm được một thị phần lớn không đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn. Cơ sở của chiến lược này là do tập trung vào thị trường cụ thể, nên công ty có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình tốt hơn, hiệu quả hơn so với các công ty khác đang phải cạnh tranh trong phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn.

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không.

- Chuỗi giá trị của Porter (1985): Chuỗi giá trị là một khái niệm được đưa ra đầu tiên bởi Porter vào năm 1985 trong cuốn “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. Theo cuốn sách này, chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Trong chuỗi giá trị diễn ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm. Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm - nhóm sản phẩm theo một phương thức nhất định. Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm tổng các giá trị tạo ra tại mỗi công đoạn của chuỗi.

Hậu cần đầu vào

Sản xuất

Hậu cần đầu ra

Marketing và bán hàng

Dịch vụ

Hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ

Giá trị

Mua sắm

Các hoạt động chính

Các hoạt động bổ trợ

Hình 2.2: Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp

Nguồn: Porter (1985)

Porter (1985) cho rằng, chuỗi giá trị gồm có 9 hoạt động, trong đó có 5 hoạt động cơ bản và 4 hoạt động bổ trợ.

Những hoạt động cơ bản thể hiện một chuỗi những công việc từ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, gia công sản phẩm, phân phối sản phẩm, đến hoạt động bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động cơ bản này trực tiếp liên quan đến luồng di chuyển (vật lý) của quá trình tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và đưa sản phẩm đến với người sử dụng. Hoạt động hậu cần đầu vào liên quan đến việc tiếp nhận, lưu kho và đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất. Hoạt động sản xuất liên quan đến quá trình chế biến nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Hoạt động hậu cần đầu ra liên quan đến tiếp nhận, lưu kho và phân phối thành phẩm đến nơi tiêu thụ. Hoạt động marketing và bán hàng liên quan đến việc tạo ra những phương thức và khuyến khích người mua. Dịch vụ (sau bán hàng) liên quan đến các hoạt động nhằm duy trì hoặc tăng cường giá trị của sản phẩm. Vì vậy, đây có thể coi là các hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, làm tốt các hoạt động cơ bản này cũng đồng nghĩa sẽ tạo ra NLCT vượt trội so với đối thủ.

Những hoạt động bổ trợ, tuy không trực tiếp liên quan đến việc tạo ra giá trị sử dụng cho sản phẩm, nhưng chúng tham gia vào toàn bộ quá trình tạo ra giá trị của các hoạt động cơ bản, có chức năng trợ giúp cho các hoạt động cơ bản. Hoạt động quản trị thu mua kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối, chúng góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình sản xuất, đồng thời hiệu quả

của các hoạt động này có thể làm giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D) liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới, các phương pháp công nghệ mới, cho phép giảm chi phí sản xuất hoặc tạo ra những sản phẩm hấp dẫn hơn có thể bán ở mức giá cao hơn. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đảm bảo rằng công ty sử dụng hợp lý những người có kỹ năng để thực hiện có hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị. Hạ tầng (quản lý) của doanh nghiệp là hoạt động bổ trợ có một đặc trưng khác so với các hoạt động khác. Hạ tầng của doanh nghiệp là khung quản lý chung của toàn doanh nghiệp, trong đó bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, có thể coi đây là các hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần làm tốt các hoạt động bổ trợ sẽ nâng cao NLCT của mình.

2.1.2.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi

Trái với cách tiếp cận của Porter, quan điểm dựa trên nguồn lực khuyến khích các doanh nghiệp xem mình như chủ sở hữu các nguồn lực và năng lực cốt lõi. Các doanh nghiệp cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để tạo nên khả năng cạnh tranh. Năng lực cốt lõi là khả năng chiến lược, là những thuộc tính của các nguồn lực và khả năng đó là tiến trình tổ chức các nguồn lực giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh. Trong quan điểm dựa trên nguồn lực, các yếu tố được phân tích từ nguồn lực vô hình và hữu hình. Theo Man, Lau, và Chan (2002), nguồn lực hữu hình chính là tài sản vật chất mà một doanh nghiệp có thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ chức, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ. Còn nguồn lực vô hình chính là các tài sản mà doanh nghiệp không thể đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực và khả năng quản lí), nguồn lực đổi mới, nguồn lực về danh tiếng (sức mạnh thương hiệu, danh tiếng với khách hàng, danh tiếng với nhà cung ứng) (Man, Lau, và Chan, 2002).

Một số tác giả khác xem xét NLCT với các phương pháp tiếp cận năng lực. Họ nhấn mạnh vai trò của các yếu tố nội bộ như chiến lược công ty, cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý, khả năng sáng tạo, các nguồn lực hữu hình và vô hình cho sự thành công trong việc tạo ra NLCT cho doanh nghiệp (Bartlett và Ghoshal, 1989; Doz và Prahalad, 1987; Prahalad và Hamel, 1990). Quan điểm này rất phổ biến trong các phương pháp tiếp cận dựa trên nguồn lực để tạo ra NLCT cho doanh nghiệp (Prahalad và Hamel, 1990; Grant, 1991; Barney, 2001, 1991; Peteraf, 1993). Các doanh nghiệp cần phát triển các khả năng sáng tạo, năng

lực quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực hơn so với các đối thủ cạnh tranh có thể giúp đạt được khả năng cạnh tranh tầm cỡ thế giới (Smith, 1995). Để cung cấp cho khách hàng các giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp phải hoạt động có hiệu quả về mặt chi phí và đảm bảo chất lượng với khách hàng (Johnson, 1992; Hammer và Champy, 1993). Cùng quan điểm này, một số nghiên cứu tập trung vào các khía cạnh cụ thể như marketing (Corbett và Wassenhove, 1993), công nghệ thông tin (Ross, Beath, và Goodhue, 1995), chất lượng sản phẩm (Swann và Tahhavi, 1994), khả năng sáng tạo của doanh nghiệp (Grupp và công sự, 1997).

Theo Horne và cộng sự (1992), nguồn lực của doanh nghiệp còn được thể hiện ở kích thước của vốn và tài nguyên trong doanh nghiệp, nó được xem là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh. Nguồn hữu hình đã được nghiên cứu bởi O'Farell và cộng sự (1992), tác giả này đã tiến hành nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nguồn lực của NLCT và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các nguồn lực hữu hình đó chính là giá cả, chất lượng, thiết kế, tiếp thị và quản lý. Còn theo Pratten (1991), các nguồn lực ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp bao gồm, khả năng phát triển sản phẩm, chất lượng dịch vụ khách hàng, hiệu quả trong sản xuất, năng lực marketing. Đồng quan điểm này các tác giả Chaston và Mangles (1997), Stoner (1987) cũng cho rằng nguồn lực bên trong doanh nghiệp như nguồn lực tài chính, nhân lực, công nghệ, cơ cấu tổ chức, sự đổi mới, chất lượng sản phẩm dịch vụ, hình ảnh và danh tiếng, sự linh hoạt có ảnh hưởng mạnh đến NLCT của doanh nghiệp.

Theo quan điểm của Teece và cộng sự (1997), nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra NLCT và đem lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Năng lực động được hiểu là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại hiệu quả trong kinh doanh. Các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là: định hướng thị trường, định hướng học hỏi, năng lực sáng tạo, chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức về thị trường quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế của doanh nghiệp.

Theo McKelvie và Davidsson (2009), NLCT của doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến hiệu suất, động lực và lòng trung thành của nhân viên. Điều quan trọng là phải quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cũng như bố trí, luân chuyển hợp lý nhằm phát huy năng lực của nhân viên. Còn theo Subramaniam và Youndt (2005), những ý tưởng mới đa số thường đến từ nhân viên, nó là những yếu tố làm tăng NLCT của doanh nghiệp thông qua ứng dụng các ý tưởng này.

Theo các chuyên gia của Diễn đàn Kinh tế thế giới như Peter K. Cornelius, Mache Levinson và Klaus Schwab1 thì yếu tố nội lực tác động đến NLCT của doanh nghiệp bao gồm: qui mô doanh nghiệp, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ và lao động, các yếu tố tác động từ bên ngoài (Nhà nước và các thể chế).

2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh dựa trên quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một chuỗi các quyết định quản trị và các hoạt động xác định thành quả dài hạn của doanh nghiệp. Cách tiếp cận này bắt đầu từ việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Theo các tác giả như David, Thompson và Strickland2 thuộc quan điểm của trường phái “Quản trị chiến lược”, trường phái chú trọng đến việc làm rõ nguồn lực bảo đảm cho NLCT. Các nguồn lực thuộc trường phái này được quan tâm nhiều như nhân lực, vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các doanh nghiệp

để xác định lợi thế cạnh tranh.

Theo quan điểm chiến lược đại dương xanh, dựa trên sự thay đổi của 30 ngành trong suốt hơn 100 năm qua, Chan Kim và Renée Mauborgne3 đã nghiên cứu và công bố chiến lược “Đại dương xanh”. Chiến lược đại dương xanh là chiến lược không tạo ra cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết, không khai thác các nhu cầu hiện có trên thị trường mà tập trung vào việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới. Chan Kim và Renée Mauborgne cho rằng, chiến lược đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ

1 Trích từ Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW, 2003. Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. NXB Giao thông Vận tải, Hà Nội.

2 Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005

3 Học viện INSEAD, Pháp