Năng Lực Cạnh Tranh Dựa Trên Định Hướng Thị Trường

hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Phương pháp cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa. Chiến lược này chính là chiến lược đột phá để doanh nghiệp khai phá con đường riêng, tìm kiếm những khoảng trống thị trường tiềm năng, tìm vào “góc khuất”, đó là một trong những con đường mà nhiều doanh nghiệp đã và đang lựa chọn. Nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh là tạo ra khoảng trống thị trường không có cạnh tranh, làm cho cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa, tạo và nắm chắc nhu cầu, phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí, điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi sự khác biệt hoá và chi phí thấp. Theo chiến lược này, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách mới về giá trị. Quan trọng hơn, những cách mới này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng. Chiến lược này không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn tạo nên một thị trường có mức lợi nhuận cao. Rõ ràng, nếu công ty chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy trong thời gian đầu, thì đó chính là những người tạo ra “đại dương xanh”.

2.1.2.4 Năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường

Đây là quan điểm NLCT xuất phát từ thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp sẽ đạt được NLCT bằng cách làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng. Theo Gray và Hooley (2002), định hướng thị trường là việc thực hiện một chiến lược hay một triết lý của doanh nghiệp nhằm mục đích thu thập, phổ biến, ứng phó với các thông tin từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường để tạo thêm giá trị cho các cổ đông, khách hàng và các bên liên quan khác. Một doanh nghiệp có định hướng thị trường tốt phải cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và phải làm điều này một cách hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo giá trị cho cổ đông và các bên liên quan khác (bao gồm cả nhân viên). Định hướng thị trường được coi là nguồn tiềm năng quan trọng của lợi thế cạnh tranh (Kohli và Jaworski, 1990), nó được xem như một chủ đề thường xuyên của các nghiên cứu trong tiếp thị, bán hàng, quản lý và khả năng cạnh tranh (Dobni và Luffman, 2003; Kırca và cộng sự, 2005).

Theo Darroch và Naughton (2003), NLCT theo định hướng thị trường phụ thuộc vào các yêu tố như thông tin về nhu cầu khách hàng, khả năng tiếp nhận và phản ứng của doanh nghiệp về thông tin phản hồi của khách hàng, mức độ tiếp nhận thông tin này của từng

nhân viên trong doanh nghiệp (Jaworski và Kohli, 1993). NLCT theo định hướng thị trường thường có liên quan đến hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp theo các điều kiện môi trường khác nhau (Dobni và Luffman, 2003; Jaworski và Kohli, 1993).

Phương pháp tiếp cận với khái niệm định hướng thị trường về cơ bản được thực hiện theo hai quan điểm. Thứ nhất, quan điểm văn hóa (Slater và Narver, 1990; Harris, 1990; Narver và cộng sự, 1998). Theo quan điểm văn hóa, định hướng thị trường được hiểu như là văn hóa tổ chức, trong đó thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh tạo thành trục trung tâm trong phương pháp làm việc của doanh nghiệp. Như vậy, định hướng này hàm ý sự tồn tại của một tập hợp các giá trị và thái độ trong tổ chức. Nó giống như một bàn tay vô hình hướng dẫn các hành vi của từng cá nhân trong tổ chức làm thế nào để tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng. Thứ hai, quan điểm hành vi hay quá trình (Kohli và Jaworski, 1990; Deng và Dart, 1994; Jaworski và cộng sự, 2000). Định hướng thị trường theo quan điểm này ngụ ý chỉ ra những hành vi hay quá trình phải được thực hiện trong tổ chức để đưa văn hóa vào thực tế một cách hiệu quả.

Theo Narver và Slater (1990), NCLT theo định hướng thị trường gồm có ba thành phần chính. Một là, định hướng khách hàng, định này dựa vào nhu cầu của khách hàng và làm thế nào để khách hàng hiểu về doanh nghiệp mình. Hai là, định hướng đối thủ cạnh tranh, theo đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ khả năng cạnh tranh ngắn hạn, dài hạn và chiến lược của đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để có thể tạo ra giá trị vượt trội so với họ. Ba là, sự phối hợp đa chức năng dựa trên việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhằm tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng mục tiêu.

Nghiên cứu của Michael và Matthew (2006) về sự kết hợp định hướng thị trường và tiêu chuẩn cạnh tranh cho thấy, tầm quan trọng của định hướng thị trường đối với lợi ích của doanh nghiệp. Thông qua khách hàng, doanh nghiệp có thể xác định được thực lực của đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các thông tin của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể cải thiện chiến lược của mình theo định hướng thị trường và đối phó với đối thủ cạnh tranh. Để hiểu được chiến lược định hướng thị trường góp phần vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu đã nhận ra tầm quan trọng của việc kiểm tra mối quan hệ giữa định hướng thị trường và khả năng cạnh tranh (Narver và Slater, 1990).

Tuy nhiên, các nghiên cứu thực nghiệm giữa hai yếu tố này vẫn chưa được nghiên cứu một cách rõ ràng (Morgan và Strong 1998). Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa định hướng thị trường và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có xu hướng bị ảnh hưởng bởi chiến lược cạnh tranh, bởi vì sự thành công không chỉ phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động tức thời mà phụ thuộc vào sự phát triển lâu dài. Định hướng thị trường cho phép các doanh nghiệp sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, yêu cầu xuất phát từ đối thủ cạnh tranh cần phải tạo ra sản phẩm mang lại giá trị cao hơn (Deng và Dart, 1994), đổi mới hơn (Gatignon và Xuereb 1997; Han và cộng sự 1998) hay dẫn đầu về chất lượng (Pelham và Wilson, 1996).

2.1.2.5 Năng lực cạnh tranh dựa trên quá trình quản lý

Buckley và cộng sự (1988) đã đưa mô hình đo lường ba yếu tố của NLCT bao gồm: hiệu quả hoạt động, tiềm năng và quá trình quản lý. Mô hình này nhấn mạnh đến mối quan hệ tương quan giữa ba yếu tố trên thông qua hệ thống thang đo của từng yếu tố.

Tạo ra kết quả bền vững

Kết quả hoạt động

Tiềm năng

Khả năng cải thiện kết quả

kinh doanh

Quản lí tiềm năng để đạt được kết quả kinh doanh

Hiệu quả giúp quá trình quản lí được cải thiện

Quyết định quản trị tạo nên tiềm năng

Quản lí sự sinh ra các nguồn lực

Quá trình quản lý

Hình 2.3: Mô hình của Buckley và cộng sự

Nguồn: Buckley và cộng sự (1988) Tại báo cáo NLCT thế giới của Viện phát triển quản lí và diễn đàn kinh tế thế giới (1993) đã đưa ra một công thức tính NLCT của doanh nghiệp. NLCT của doanh nghiệp (thị phần, lợi nhuận, sự tăng trưởng, sự bền vững) là sự kết hợp giữa tài sản cạnh tranh (cơ sở vật chất, tài chính, công nghệ, con người) và quá trình cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tốc

độ, sự thay đổi đáp ứng nhu cầu khách hàng, dịch vụ).

Tài sản cạnh tranh

Cơ sở vật chất Tài chính Công nghệ Con người

Quá trình cạnh tranh

Chất lượng Tốc độ

Sự thay đổi đáp ứng nhu cầu khách hàng Dịch vụ

Năng lực cạnh tranh

Thị phần Lợi nhuận

Sự tăng trưởng Sự bền vững

Hình 2.4: Công thức tính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nguồn: Viện phát triển quản lí và diễn đàn kinh tế thế giới (1993)

Từ hai mô hình trên cho thấy, NLCT của doanh nghiệp không đo lường bằng một chỉ số đơn giản, nó bao gồm một cấu trúc đa chiều và được xem như một quá trình. Khi nói đến NLCT, chúng ta cần xem xét không chỉ kết quả đạt được, tiềm năng hay nguồn lực để tạo nên thành quả đó, mà còn xem xét đến quá trình đó như thế nào.

2.1.2.6 Một số quan điểm khác

Theo Hill và Jones (1992), khi xây dựng ma trận tổ hợp độ hấp dẫn của môi trường với NLCT của doanh nghiệp, hai tác giả đã đề xuất các yếu tố thể hiện NLCT của doanh nghiệp qua thị phần, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ hậu mãi, sự cạnh tranh về giá, chi phí hoạt động, năng suất. Còn theo quan điểm của Naisbitt (1995) với tác phẩm “Nghịch lý toàn cầu” (Global Paradox, 1995) cho rằng, khuynh hướng chính của kinh doanh toàn cầu trong thế kỷ 21 là liên minh chiến lược. Yếu tố cạnh tranh hoặc là mờ nhạt hoặc đã thay đổi ý nghĩa. Công ty viễn thông British Telecom (Anh) trả cho MCI (Mỹ) hơn 4 tỷ đô la để đổi lấy 20% cổ phần của công ty này hoặc trường hợp của U.S.West bỏ ra 2,5 tỷ USD để góp vốn với Time Warner trong ngành dịch vụ cáp viễn thông,.... Các liên minh chiến lược này cùng nhau căng thật rộng tấm lưới để hứng mọi cơ hội đến từ tương lai.

Quan điểm của Nguyễn Vĩnh Thanh cho rằng, NLCT là khả năng của một công ty tồn tại trên thương trường và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng doanh thu, lợi nhuận, thị phần hoặc chất lượng các sản phẩm. NLCT của doanh nghiệp thể hiện ở năng lực tốt hơn so với đối thủ về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lợi. Để đạt được điều này doanh nghiệp cần có các hành vi chiến lược, nó được định nghĩa như là một tập hợp các hành động

được tiến hành để tác động tới thị trường nhằm làm tăng lợi nhuận và thị phần. NLCT cũng có được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm và sự sáng tạo ra sản phẩm mới.

Theo quan điểm của tác giả Phạm Quang Trung, Nguyễn Thị Cành và Đoàn Thị Hồng Vân tại báo cáo tham luận Hội thảo quốc tế tại Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh tháng 12 năm 2005 thì NLCT của doanh nghiệp được tạo ra chủ yếu từ các yếu tố nội lực của doanh nghiệp như năng lực tài chính, năng lực quản lý, năng suất, chi phí và giá thành, tình trạng chấp hành luật pháp, thương hiệu, trình độ công nghệ, hoạt động marketing.

Tóm lại, hiện nay đang tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về NLCT của doanh nghiệp. NLCT của doanh nghiệp là một hàm số của các yếu tố như nguồn lực của doanh nghiệp (vốn, con người, trình độ công nghệ,…), sức mạnh thị trường, thái độ của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh, năng lực thích ứng, năng lực sản xuất và thiết kế, năng lực marketing,… Song, tựu chung lại khi tiếp cận NLCT doanh nghiệp, tác giả tâm đắc với các vấn đề cơ bản:

Thứ nhất, doanh nghiệp cần nhấn mạnh vai trò của các yếu tố nội bộ như chiến lược hoạt động, cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý, khả năng sáng tạo, các nguồn lực hữu hình và vô hình (Bartlett và Ghoshal, 1989; Doz và Prahalad, 1987; Prahalad và Hamel, 1990). Đây chính là các yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp.

Thứ hai, doanh nghiệp cần phát triển khả năng sáng tạo, năng lực quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh (Smith, 1995; Grupp và công sự, 1997). Muốn tạo nên NLCT thực thụ, doanh nghiệp phải tạo nên lợi thế so sánh so với đối thủ cạnh tranh. Chính nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể giữ được khách hàng của mình và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

Thứ ba, để cung cấp cho khách hàng giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải hoạt động có hiệu quả về mặt chi phí, tập trung vào các hoạt động marketing (Corbett và Wassenhove, 1993), nâng cao chất lượng sản phẩm (Swann và Tahhavi, 1994). Cần phải chú ý, nhu cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác nhau.

Thứ tư, các biểu hiện NLCT của doanh nghiệp có quan hệ ràng buộc nhau. Một doanh nghiệp có NLCT mạnh khi nó có khả năng thỏa mãn đầy đủ nhất tất cả những yêu cầu của khách hàng. Do đó, doanh nghiệp cần phải xác định rõ những yếu tố nào ảnh hưởng đến NLCT để làm cơ sở cho việc đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.

Từ những lý luận trên, quan điểm của tác giả về NLCT của doanh nghiệp như sau: "NLCT của doanh nghiệp là khả năng thiết kế, tổ chức quản lý sản xuất, tiếp thị và phân phối sản phẩm tốt hơn so với đối thủ, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng từ đó tạo ra lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm - dịch vụ, mở rộng thị trường và phát triển bền vững". Bảng dưới đây sẽ tổng hợp một số quan điểm về NLCT của doanh nghiệp.

Bảng 2.1: Tổng hợp quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Tác giả

Quan điểm về năng lực cạnh tranh

Aldington Report (1985)

Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh

tranh trong và ngoài nước

Bộ thương Mại và Công nghiệp Anh

(1994, 1998)

NLCT là khả năng doanh nghiệp sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm.

Porter (1980)

NLCT là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền

vững.

D'Cruz (1992)

NLCT cấp độ doanh nghiệp là khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, xem xét đến chất lượng về

giá và phi giá cả.

Horstmann và Markusen (1992)

Một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như họ có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh

quốc tế.

Dunning (1993)

NLCT là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp

đó.

Fafchamps (1999)

NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí

thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.

Wint (2003); Barclay

(2005); Williams

Tác giả đã xác định được một số yếu tố rất quan trọng cho các công ty

để cải thiện mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng bao gồm: (1)

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 308 trang tài liệu này.

Tác giả

Quan điểm về năng lực cạnh tranh
(2007)	Đổi mới; (2) Tiêu chuẩn quốc tế; (3) Lãnh đạo; (4) Tập trung chất lượng; (5) Đáp ứng cạnh tranh.
Nguyễn Bách Khoa (2004)	NLCT của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định.
Quan điểm dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990)	Cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà cung cấp; (2) Nguy cơ thay thế; (3) Các rào cản gia nhập; (4) Sức mạnh khách hàng; (5) Mức độ cạnh tranh.
Mô hình ba chiến lược cạnh tranh Porter (1990)	Để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược liên quan để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược đó là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm “độc nhất vô nhị”, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
Mô hình chuỗi giá trị của Porter (1985)	Hệ thống chuỗi giá trị là quá trình diễn ra sự tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm. Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm sẽ được thực hiện theo một phương thức nhất định gồm có 9 hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, trong đó có 5 hoạt động cơ bản (hậu cần đầu vào; sản xuất; hậu cần đầu ra; marketing và bán hàng; dịch vụ) và 4 hoạt động bổ trợ (hạ tầng của doanh nghiệp; quản trị nguồn nhân lực; nghiên cứu và phát triển, mua sắm).
Quan điểm dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi
Man, Lau, và Chan (2002)	Nguồn lực vô hình và hữu hình ảnh hưởng đến NLCT, nguồn lực hữu hình chính là tài sản vật chất mà một doanh nghiệp có thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ chức, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ. Còn nguồn lực vô hình chính là các tài sản mà doanh nghiệp không thể đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực và khả năng quản lí), nguồn lực đổi mới, nguồn lực về danh tiếng (sức mạnh thương hiệu, danh tiếng với khách hàng, danh tiếng với nhà cung ứng).
Bartlett và Ghoshal (1989); Doz và Prahalad (1987); Prahalad và Hamel (1990)	Để nâng cao NLCT cho doanh nghiệp cần nhấn mạnh vai trò của các yếu tố ảnh hưởng như chiến lược công ty, cấu trúc doanh nghiệp, năng lực hoạt động, khả năng sáng tạo, nguồn lực hữu hình và vô hình khác.

Tác giả

Quan điểm về năng lực cạnh tranh

Prahalad và Hamel (1990); Grant (1991);

Barney (2001, 1991);

Peteraf (1993); Ulrich

(1993)

NLCT cần dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp. Để có NLCT, doanh nghiệp phải có khả năng phát triển và triển khai tốt các nguồn lực của mình hơn so với đối thủ.

Johnson (1992); Hammer và Champy

(1993)

Để cung cấp cho khách hàng giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với đối thủ cạnh tranh, các công ty phải hoạt động một cách hiệu quả, chi phí thấp,

chất lượng và ý thức cao.

Corbett và Wassenhove (1993); Ross, Beath, và Goodhue (1995); Swann và Tahhavi (1994); Grupp và cộng

sự (1997)

NLCT cần dựa vào khía cạnh cụ thể như nhu cầu của thị trường; công nghệ thông tin; chất lượng sản phẩm; khả năng sáng tạo của các công ty.

Teece và công sự (1997)

Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là: định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh nghiệp, năng lực sáng tạo, chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức về thị trường

quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế.

McKelvie và

Davidsson (2009)

NLCT của một doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến hiệu suất, động

lực và lòng trung thành của nhân viên.

Horne và công sư (1992)

Nguồn lực của doanh nghiệp còn được thể hiện ở kích thước của vốn và tài nguyên trong doanh nghiệp, nó được xem là những yếu tố quan trọng

tạo ra khả năng cạnh tranh.

Pratten (1991); O'Farell và cộng sự

(1992)

Các nguồn lực ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp bao gồm: khả năng phát triển sản phẩm, chất lượng dịch vụ khách hàng, hiệu quả trong

sản xuất, năng lực marketing.

Quan điểm dựa trên quản trị chiến lược

David, Thompson, Strickland (trích từ Nguyễn Vĩnh Thanh,

2005)

Quản trị chiến lược là trường phái chú trọng đến việc làm rõ nguồn lực bảo đảm cho NLCT. Các nguồn lực bao gồm: nhân lực, vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các doanh

nghiệp để xác định lợi thế cạnh tranh

Chan Kim và Renée Mauborgne (2007)

Chiến lược đại dương xanh là chiến lược không tạo ra cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết; không khai thác các nhu cầu hiện có trên thị trường mà tập trung vào việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới. Phương pháp cạnh tranh tốt nhất là làm cho

đối thủ không cạnh tranh nữa.