Định Hướng Phát Triển Ngành Ngân Hàng Đến Năm 2020

Chín là, Cung cấp dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống

BIDV cung cấp dịch vụ NHBB và NHBL còn manh mún, thiếu đồng bộ và chưa thống nhất trong toàn hệ thống. Tại những chi nhánh khác nhau, các thủ tục, yêu cầu đối với khách hàng vẫn còn khác nhau. Ngoài ra, chính sách ưu đãi, tiếp thị ở các chi nhánh BIDV cũng không đồng bộ. Tùy vào chính sách khách hàng của mình, từng chi nhánh cung cấp đến khách hàng các ưu đãi khác nhau. Chính sự không rõ ràng và thiếu nhất quán đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngay trong nội bộ và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBB và NHBL mà BIDV cung cấp cho khách hàng.

Mười là, Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chưa vận hành thống nhất và đồng bộ

Sau khi thực hiện chuyển đổi mô hình hoạt động theo mô hình tổ chức mới, BIDV có bộ máy tổ chức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụ và mạng lưới chi nhánh trên cả nước. Mô hình mới một mặt giúp việc quản trị điều hành chuyển từ quản lý theo sản phẩm sang quản lý theo khách hàng, tuy nhiên cũng tạo ra nhiều bất cập. Việc có quá nhiều phòng ban (24 ban, 4 trung tâm tác nghiệp, 4 văn phòng) cộng với chức năng nhiệm vụ của các ban chồng chéo lên nhau gây khó khăn cho việc quản lý và phát triển dịch vụ NHBB và NHBL.

Ngoài ra, công tác tổ chức bộ máy lại chưa được thực hiện một cách bài bản, hiệu quả. Sự phối hợp giữa các phòng ban chưa tốt. Phối hợp giữa các bộ phận nghiên cứu dịch vụ, xây dựng chương trình phần mềm, marketing và triển khai dịch vụ chưa thật nhịp nhàng. Các chức năng phát triển dịch vụ nằm rải rác ở các phòng, ban khác nhau tại Hội sở chính. Ban Phát triển sản phẩm bán lẻ và Marketing phát triển dịch vụ mới chuyên về bán lẻ, kênh phân phối ngân hàng hiện đại, quảng bá giới thiệu dịch vụ. Ban phát triển sản phẩm và tài trợ thương mại cũng phát triển sản phẩm nói chung bao gồm sản phẩm tín dụng, huy động vốn, dịch vụ và tài trợ thương mại. Trung tâm thẻ phát triển dịch vụ thẻ, quản lý kênh ATM, POS,... Trung tâm thanh toán phát triển các dịch vụ thanh toán trong nước, chuyển tiền quốc tế. Tuy nhiên, chưa có sự phân định rõ ràng chức năng phát triển, quản lý dịch vụ giữa các phòng, ban do đó còn nhiều chồng chéo. Hoạt động marketing cũng nằm phân tán ở các bộ phận này, vì vậy dẫn đến thiếu đồng bộ, chưa thống nhất trong việc tạo dựng hình ảnh BIDV.

Mười một là, Vấn đề xung đột lợi ích cục bộ và sự không thống nhất của các đơn vị, đầu mối liên quan phục vụ khách hàng

Mỗi đầu mối, mỗi đơn vị phục vụ cho khách hàng một vài dịch vụ và vì chỉ tiêu kế hoạch của mỗi đơn vị mình đã tạo ra sự không thống nhất trong phục vụ và đôi khi gây khó khăn cho khách hàng hoặc cho những đơn vị khác trong việc phục vụ khách hàng quan trọng. Vấn đề này không chỉ xảy ra trong nội bộ chi nhánh mà còn xảy ra gữa các chi nhánh, đơn vị của BIDV với nhau. Chính điều này cũng làm ảnh hưởng rất lớn đến tính nhất quán và hình ảnh của BIDV đối với khách hàng.

Mười hai là, Khả năng phục vụ trọn gói cho khách hàng trên cơ sở tính toán lợi ích tổng thể

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 271 trang tài liệu này.

Đây là vấn đề rất khó giải quyết, cần phải có nỗ lực lớn. Do cán bộ tín dụng, mà hiện nay là cán bộ quan hệ khách hàng, quá chuyên sâu vào cho vay – thu nợ, mà tình trạng khách hàng vay vốn tại BIDV nhưng sử dụng dịch vụ, tài khoản tiền gửi ở các TCTD khác. Chính điều này làm cho việc cung cấp các DVNH đa dạng cho khách hàng của BIDV rất hạn chế. Trước đây, khi nói đến cụm từ ”Cán bộ tín dụng” là mọi người nghĩ đến giải quyết những khó khăn về vốn cho khách hàng. Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay - hoạt động ngân hàng hiện đại lại hoàn toàn khác, cán bộ tín dụng hay là cán bộ quan hệ khách hàng phải là người có quan hệ mật thiết với khách hàng, không chỉ nắm bắt toàn bộ và thỏa mãn những nhu cầu về tín dụng của khách hàng mà còn phải tư vấn, gợi ý thêm những nhu cầu khác về dịch vụ cho khách hàng.

Mười ba là, Định hướng cấu trúc khách hàng chưa thật sự hợp lý

Định hướng phát triển của hệ thống BIDV trong những năm qua vẫn tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp lớn, các tập đoàn và tổng công ty, chưa thực sự chú trọng tới mảng khách hàng cá nhân và DVNH bán lẻ. Dịch vụ NHBB vẫn là mảng hoạt động đem lại nguồn thu nhập chủ yếu cho BIDV. Mặc dù gần đây Ban lãnh đạo BIDV đã có những điều chỉnh chiến lược để phát triển, chú trọng hơn vào mảng nghiệp vụ bán lẻ cũng như đối tượng khách hàng cá nhân, tuy vậy nền khách hàng và cơ sở hạ tầng nghiệp vụ vẫn chưa thể theo kịp ngân hàng khác.

Với nền tảng khách hàng lớn, hiện BIDV đang có quan hệ với 82 Tập đoàn, Tổng công ty với số văn phòng và đơn vị thành viên là 637 đơn vị, chiếm trên 80% số văn phòng tập đoàn, tổng công ty và các đơn vị thành viên trong cả nước. BIDV đã tiến

hành ký 63 Thỏa thuận hợp tác toàn diện, trong đó có 29 Thỏa thuận được ký với các Tập đoàn, Công ty đang nắm giữ vị trí chủ chốt của nền kinh tế như Dầu khí, Xăng dầu, Lương thực, Than khoáng sản, Bưu chính, Hàng hải, Hàng không... và 34 Thỏa thuận hợp tác với các định chế tài chính lớn như Kho bạc Nhà nước, Ngân hàng Phát triển, Ngân hàng SMBC (Nhật bản)... Mặc dù đây là những khách hàng đem lại doanh số cao về mức phí, tuy nhiên, việc quá tập trung vào các khách hàng này sẽ làm cho BIDV không chủ động được hoạt động kinh doanh khi một trong các đối tác ngừng giao dịch với BIDV để chuyển sang ngân hàng khác. Thêm vào đó, vì là khách hàng lớn, các khách hàng này luôn nhận được sự chào mời từ các TCTD khác... Trong khi đó, nền khách hàng bán lẻ (dân cư, DNNVV doanh nghiệp dân doanh...) mới thật sự là nền khách hàng tiềm năng lâu dài, ổn định, lại không được chú trọng phát triển. Những năm qua kết quả hoạt động kinh doanh NHBL chưa tương xứng với tiềm năng của BIDV thể hiện qua tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bán lẻ chiếm một tỷ trọng rất khiêm tốn trong tổng thu nhập của BIDV. Hiện tại, việc tổ chức phát triển hoạt động kinh doanh NHBL tại các chi nhánh chưa chuyên nghiệp.

Mười bốn là, Quá tập trung vào bán buôn, không chú trọng đến phát triển dịch vụ bán lẻ

Giữa khối bán buôn và bán lẻ có sự chênh lệch lớn khi khối bán buôn đóng góp vào thu nhập của hệ thống là hơn 70%, trong khi khối bán lẻ chỉ là hơn 20%. BIDV có truyền thống là một NHBB nên các yếu tố từ cơ sở vật chất, thói quen quản lý, đội ngũ nhân viên… đều được xây dựng trên nền tảng đó. Việc chuyển đổi để thích ứng với hoạt động bán lẻ cần phải có thời gian và tốn nhiều chi phí đầu tư. Như vậy, là trong nội bộ BIDV có một khoảng cách khá lớn về phát triển DVNH bán buôn và bán lẻ, sự khác nhau về vùng miền. Điều này cho thấy mạng lưới phân bố của BIDV vừa thừa vừa thiếu: Có quá nhiều điểm giao dịch (chi nhánh, phòng giao dịch) tại các thành phố, đồng bằng trong khi đó tại các vùng nông thôn, vùng núi lại có rất ít điểm giao dịch của BIDV. Sự phân bố không đồng đều này dẫn tới sự hoạt động dậm chân lên nhau, không hiệu quả và không phát huy hết nguồn lực của toàn hệ thống. Mặt khác, thu dịch vụ từ khối bán buôn cao hơn gấp đôi so với khối bán lẻ cho thấy vẫn chưa có sự chuyển biến đáng kể về định hướng phát triển dịch vụ NHBL.

Mười lăm là, Chênh lệch về sự phát triển DVNH bán buôn, bán lẻ giữa các khu vực

BIDV chia mạng lưới của mình thành 8 cụm hoạt động dựa vào vị trí địa lý của các chi nhánh. Giữa các cụm này có sự chênh lệch lớn: Cụm động lực phía Bắc, Cụm động lực phía Nam chiếm đến 68% tổng nguồn thu dịch vụ của hệ thống trong khi đó 6 cụm còn lại chỉ đóng góp 32%.

Điều đáng nói là trong 6 cụm đó, nhiều cụm có th phát triển mạnh như các đô thị cấp Trung ương, thành phố du lịch, cảng, khu công nghiệp… Đây là thị trường màu mỡ để phát triển các dịch vụ thẻ tín dụng, máy chấp nhận thẻ, thanh toán lương, tài trợ thương mại… Tuy nhiên BIDV chưa khai thác tốt các địa bàn này nên thu dịch vụ từ 6 khu vực này còn hạn chế và đóng góp vào thu nhập chung của hệ thống còn thấp.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Tóm lại, trong chương 2 luận án đã đi vào phân tích đánh giá thực trạng phát triển DVNH bán buôn và bán lẻ tại BIDV từ đó chỉ ra cơ cấu khách hàng của BIDV là quá chú trọng đối tượng khách hàng bán buôn (tập trung phần lớn nguồn vốn cho các tập đoàn, tổng công ty và DNNN), loại hình dịch vụ NHBB. Luận án cũng phân tích tính tất yếu của BIDV phải phát triển cả DVNH bán lẻ, gồm những nội dung sau:

Thứ nhất, Chương 2 giới thiệu chung về BIDV trong đó tác giả đi vào sơ lược quá trình hình thành, phát triển và quan điểm của BIDV về phân nhóm, phát triển dịch vụ NHBB, NHBL. Ngoài ra, tác giả phân tích sâu quá trình chuyển đổi của BIDV từ phát triển dịch vụ NHBB thuần túy sang bán lẻ một phần, giải thích rõ đặc điểm hoạt động của BIDV, phân tích những thuận lợi và khó khăn của BIDV khi phát triển DVNH bán buôn, bán lẻ và nêu lên bức tranh toàn cảnh về tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2006 – 2010.

Thứ hai, Luận án đi vào phân tích thực trạng phát triển DVNH bán buôn và ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai đoạn 2006 – 2010. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động và phát triển DVNH bán buôn và ngân hàng bán lẻ tại BIDV, Chương 2 đã ghi nhận những kết quả mà BIDV đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát triển. Đồng thời, cũng nêu lên những hạn chế cần khắc phục đối với phát triển DVNH bán buôn và ngân hàng bán lẻ.

Thứ ba, Những hạn chế trong quá trình phát triển DVNH bán buôn và ngân hàng bán lẻ có nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan xuất phát từ BIDV. Trong đó, nguyên nhân từ phía BIDV là: (1) Hạn chế về vốn tự có, (2) Về mạng lưới,

(3) Về công nghệ thông tin, (4) Cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu một ngân hàng hiện đại, tạo độ tin cậy đối với khách hàng, (5) Năng lực quản lý điều hành và chất lượng nguồn nhân lực, (6) Hạn chế trong mô hình tổ chức – mô hình quản lý – vận hành kinh doanh của dự án TA2, (7) Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ, (8) Hoạt động marketing còn hạn chế, (9) Cung cấp DVNH bán buôn và bán lẻ thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống, (10) Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chưa vận hành thống nhất và đồng bộ, (11) Vấn đề xung đột lợi ích cục bộ và sự không thống của các đơn vị, đầu mối liên quan phục vụ khách hàng, (12) Khả năng phục vụ khách hàng trên

cơ sở tính toán lợi ích tổng thể, (13) Định hướng khách hàng chưa thật hợp lý, (14) Quá tập trung vào bán buôn, không chú trọng đến phát triển DVNH bán lẻ, (15) Chênh lệch về sự phát triển DVNH bán buôn, bán lẻ giữa các khu vực.

Những nguyên nhân nêu trên là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụ thể ở chương 3 để phát triển DVNH bán buôn và bán lẻ, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV trong giai đoạn hội nhập.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN VÀ BÁN LẺ TẠI BIDV ĐẾN NĂM 2020

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH NGÂN HÀNG ĐẾN NĂM 2020

Năm 2010 là năm đánh dấu sự kết thúc một giai đoạn phát triển 10 năm (2001 – 2010) với nhiều thăng trầm của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Trong 10 năm qua ngành Ngân hàng Việt Nam đã tận dụng tốt thời cơ, vượt qua không ít những khó khăn thách thức trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế để gặt hái được những thành tựu to lớn, góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế đất nước trong những năm qua. Hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có những bước phát triển toàn diện, bám sát mục tiêu phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn này.

Hệ thống NHTM không ngừng phát triển và hoàn thiện, đa dạng về hình thức sở hữu và loại hình dịch vụ. Quy mô và chất lượng hoạt động của các NHTM ngày càng tăng; năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, năng lực cạnh tranh, trình độ ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng được nâng lên. Các NHTM đã cơ bản thực hiện tốt vai trò trung gian huy động và phân bổ vốn có hiệu quả, đáp ứng được nhu cầu vốn và tiện ích của nền kinh tế và xã hội. Nhờ đó hoạt động tín dụng ngân hàng đã đóng góp tích cực cho việc duy trì tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao trong nhiều năm qua.

Bên cạnh những thành tựu đạt được, hệ thống ngân hàng Việt Nam vẫn còn những tồn tại cần khắc phục để góp phần nâng cao vai trò của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong điều kiện hội nhập. Bắt đầu từ năm 2011 đến 2020, Việt Nam phải thực hiện những cam kết còn lại trong khuôn khổ của Hiệp định thương mại Việt – Mỹ cũng như các yêu cầu còn lại của GATS và AFAS về mở cửa dịch vụ tài chính ngân hàng. Chính vì vậy, cần phải xây dựng một chiến lược phát triển hợp lý và hiệu quả cho hệ thống ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020.

3.1.1. Về quan điểm phát triển

Phát triển ổn định và bền vững hệ thống ngân hàng là yêu cầu xuyên suốt của chiến lược và quá trình thực hiện chiến lược ngân hàng.

Phát triển ổn định và bền vững của hệ thống ngân hàng là nền tảng quan trọng đảm bảo sự ổn định kinh tế vĩ mô và phát triển kinh tế xã hội, bởi hệ thống ngân hàng là huyết mạch của nền kinh tế.

Chiến lược phát triển ngân hàng được xây dựng và thực thi không tách rời chiến lược phát triển kinh tế xã hội mà phục vụ mục tiêu phát triển kinh tế xã hội.

Phát triển hệ thống ngân hàng phải được đặt trong mối quan hệ biện chứng với sự phát triển kinh tế - xã hội, với sự phát triển tổng thể hệ thống tài chính, thị trường tài chính và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện các cam kết quốc tế trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.

Phát huy tối đa nguồn lực con người, lấy con người làm trọng tâm cho động lực phát triển hệ thống ngân hàng. Con người là chủ thể sáng tạo, là nguồn lực chủ yếu và là yếu tố quyết định sự phát triển hệ thống ngân hàng ổn định và bền vững, tạo ra những đột phá mới trong sự phát triển của hệ thống.

3.1.2. Định hướng phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam đến năm 2020

Bốn trụ cột chiến lược trong định hướng phát triển ngân hàng Việt Nam đến năm 2020 gồm:

Trụ cột 1: Tái cơ cấu hệ thống các TCTD theo hướng đa dạng, bền vững và có năng lực cạnh tranh.

Trụ cột 1 của chiến lược hướng tới đảm bảo cho mỗi định chế ngân hàng có khả năng đáp ứng được các nhu cầu tài chính ngày càng tăng của nền kinh tế và duy trì sự bền vững trong môi trường thị trường cạnh tranh. Điều này đòi hỏi chiến lược phải chỉ ra các thách thức cụ thể mà ba loại hình ngân hàng chủ yếu sẽ phải đối mặt. Cụ thể là:

Tái cơ cấu các ngân hàng thương mại Nhà nước: Hiện tại, các NHTMNN hoạt động kém hiệu quả, thu được lợi nhuận ít hơn và hệ số an toàn vốn thấp hơn so với các NHTMCP lớn nhất và ngân hàng 100% vốn nước ngoài hiệu quả nhất cho dù các NHTMNN có lợi thế cạnh tranh trên phương diện quy mô và lĩnh vực hoạt động. Điều này làm cho các NHTMNN rủi ro hơn khi gặp các điều kiện bất lợi của thị trường và không có khả năng đầu tư cho sự phát triển trong tương lai. Do đó, điểm đầu tiên trong chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của khu vực ngân hàng Việt Nam là chương trình hành động đồng bộ nhằm biến các NHTMNN thành các định chế hoạt động bền