Nguồn Gốc Và Sự Phát Triển Của Năng Lực Cạnh Tranh

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

Nguy cơ của người mới nhập cuộc

Quyền thương lượng của nhà cung ứng

NHÀ CUNG ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Quyền thương lượng của người

mua

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế

(Nguồn: Porter, 1990)

Hình 2.7 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter (1990)

Để phát triển thị phần và nâng cao NLCT của doanh nghiệp trên thị trường, mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter (1990) được thể hiện như sau:

(1) Sự cạnh tranh giữa các đối thủ tiềm năng, buộc các doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí đến mức thấp nhất, tăng cường công tác xúc tiến, quảng cáo, khuyến mãi.

(2) Do sự đe dọa của các đối thủ mới tham gia vào ngành buộc các doanh nghiệp phải tạo ra các rào cản thị trường thật cao, nhằm ngăn chặn các đối thủ mới gia nhập ngành.

(3) Các sản phẩm thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh trên thị trường, do có nhiều ngành nghề bị biến mất sau khi xuất hiện các sản phẩm thay thế.

(4) Những nhà cung ứng nguyên vật liệu thường gây áp lực đối với các doanh nghiệp bằng cách tăng giá bán, giao hàng tại kho nhà cung cấp và ràng buộc thanh toán trước khi giao hàng.

(5) Người mua hàng thường gây áp lực đối doanh nghiệp bằng cách mua sản phẩm có giá trị, sản phẩm có tính năng vượt trội, nhưng giá mua sản phẩm thì thấp.

Sau khi nghiên cứu môi trường cạnh tranh bằng mô hình 5 áp lực của Porter, để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng ba chiến lược như sau:

Thứ nhất, chiến lược với mức chi phí thấp nhất, mục tiêu đặt ra của chiến lược này là làm như thế nào để có mức phí thấp nhất. Chi phí thấp sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình, dù trong ngành đó có cạnh tranh thế nào thì doanh nghiệp cũng có hiệu quả.

Thứ hai, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ, mục đích nhằm tạo ra các sản phẩm “có một không hai”, người mua hàng không có lựa chọn sản phẩm khác. Chiến lược này tạo uy tín cho doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp ứng phó với 5 áp lực cạnh tranh của thị trường.

Thứ ba, chiến lược tập trung vào phân khúc một thị trường nhất định, dễ thu được lợi nhuận hơn. Mục đích của chiến lược này là tập trung vào thị trường nhỏ, ít bị các doanh nghiệp lớn để ý đến, nên tránh được đối thủ cạnh tranh, dễ tiêu thụ sản phẩm, dễ mang lại hiệu quả hơn so với các doanh nghiệp khác.

Lý thuyết này đóng một vai trò quan trọng trong nghiên cứu về NLCT thương mại nói chung và trong hoạt động du lịch nói riêng. Hầu hết các khung nghiên cứu và mô hình NLCT điểm đến đã bị ảnh hưởng bởi lý thuyết này và trên thực tế, thuật ngữ này đã được sử dụng làm từ đồng nghĩa với thuật ngữ cạnh tranh. Trong trường hợp cụ thể của du lịch, Crouch & Ritchie (2003) mô tả đơn giản về lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh trong du lịch được lấy cảm hứng từ nghiên cứu của Porter.

2.3.2 Lý thuyết các bên liên quan

Cho đến nay, nhiều nhà nghiên cứu du lịch đã sử dụng lý thuyết trao đổi xã hội để giải thích lý do mọi người cạnh tranh để phát triển du lịch (Yoon & cộng sự, 2001). Các kết quả thực nghiệm từ các nghiên cứu đã chứng minh rằng con người sẽ tìm cách để tối đa hóa lợi ích và giảm thiểu chi phí trong các tình huống kinh doanh du lịch (Turner, 1998). Đồng thời, lợi ích thu được từ du lịch sẽ lớn hơn chi phí bỏ ra sẽ sẵn sàng tham gia vào trao đổi và phát triển du lịch (Chadwick-Jones, 1976). Nhìn chung, các mệnh đề lý thuyết trao đổi xã hội, được chấp nhận như một khuôn khổ lý thuyết nghiên cứu về hành động của người dân đối với phát triển du lịch. Cụ thể là, theo Jurowski & cộng

sự (1997) con người sẽ tham gia vào trao đổi nếu: 1) các nguồn thu được có giá trị, 2) tiếp tục sẽ trao đổi nếu có khả năng tạo ra nguồn thu có giá trị, và 3) chi phí không vượt quá nguồn thu (Chadwick-Jones, 1976). Cụ thể, nguồn thu được xác định là nguồn lực trao đổi mang lại niềm vui thích, hài lòng, và rủi ro về mặt chi phí được coi như là những cảm xúc mất mát tiêu cực, hay cơ hội bị bỏ qua. Theo đó, nguồn thu và rủi ro về mặt chi phí là kết quả của quá trình trao đổi. Ý nghĩa của lý thuyết trao đổi xã hội là định hướng cho nghiên cứu du lịch, trong đó con người có thể nhận được nhiều lợi ích hơn so với chi phí bỏ ra để đi du lịch. Quan điểm của các nhà kinh tế thực dụng cho rằng người ta có thể tìm cách tối đa hóa lợi ích vật chất, hoặc tận dụng từ các giao dịch với người khác trong thị trường tự do và cạnh tranh để tạo ra lợi nhuận (Tuner, 1986).

Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho nghiên cứu về năng lực cạnh tranh. Mặt khác, lý thuyết các bên liên quan đưa ra để điều tra đánh giá NLCT và cũng cố tiền đề cơ bản của nghiên cứu trong việc đánh giá NLCT điểm đến. Để giải quyết cho mục tiêu nghiên cứu, một phân tích quan trọng về tài liệu cạnh tranh điểm đến được bắt đầu bằng việc thảo luận về nguồn gốc và sự phát triển của cấu trúc cạnh tranh, sau đó là sự phản ánh ngắn gọn về việc áp dụng thuật ngữ trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và trong ngành du lịch nói riêng.

2.3.3 Nguồn gốc và sự phát triển của năng lực cạnh tranh

NLCT đã trở thành một chủ đề cực kỳ phổ biến trong chính sách kinh tế (Aiginger, 2006) và là mối quan tâm lớn của chính phủ và các ngành công nghiệp ở mọi quốc gia (Porter, 1985). Khả năng cạnh tranh tìm thấy nguồn gốc của nó ở cấp độ doanh nghiệp và dần dần chuyển từ phân tích các công ty sang các địa điểm và quốc gia (Siggel, 2006). Ở cấp độ vi mô, định nghĩa về NLCT rất đơn giản (Reinert, 1995). Khái niệm này được xem là đồng nghĩa với việc sản xuất hàng hóa và dịch vụ chất lượng ngày càng tốt hơn được tiếp thị thành công cho người tiêu dùng. (Newall, 1992) hoặc được mô tả là khả năng giữ lại vị thế cạnh tranh của một tổ chức bằng cách đáp ứng sự mong đợi của khách hàng (Feurer & Chaharbaghi, 1994). Theo nghĩa này, khả năng cạnh tranh chỉ có thể được duy trì và nâng cao thông qua việc cải tiến liên tục các dịch vụ và khả năng của một tổ chức (Kim, 2012).

Khái niệm NLCT được mở rộng đến tầm vĩ mô, Ủy ban Châu Âu (1994) định nghĩa NLCT là năng lực của các doanh nghiệp, ngành công nghiệp, khu vực, quốc gia hoặc cạnh tranh quốc tế để đảm bảo lợi nhuận tương đối cao cho các nhân tố sản xuất và việc làm. Cách tiếp cận này tương ứng với

tổng hợp của khái niệm kinh tế vi mô vì nó lập luận rằng một quốc gia có khả năng cạnh tranh nếu nó chứa một số lượng lớn các doanh nghiệp và ngành công nghiệp cạnh tranh quốc tế (Siggel, 2006). Ngoài ra, Diễn đàn kinh tế thế giới, hàng năm công bố Chỉ số NLCT thế giới, các thể chế, chính sách và các nhân tố quyết định mức độ năng suất của một quốc gia (Sala-i-Martin & cộng sự, 2010). Theo quan điểm này, NLCT là tổng hợp của một số lượng lớn các thuộc tính đo lường môi trường kinh doanh của quốc gia và chỉ số của nó xác định các điều kiện để các quốc gia có thể đạt được và duy trì mức tăng trưởng năng suất bền vững (De Grauwe, 2010). Một cách tiếp cận khác của thuật ngữ này đã được (Aiginger, 2006) tóm tắt một cách hiệu quả, năng lực cạnh tranh là khả năng của một quốc gia để tạo ra phúc lợi, gắn liền với mức sống cao của một quốc gia (Delgado & cộng sự, 2012).

2.3.4 Năng lực cạnh tranh, ngành dịch vụ và du lịch

Phần lớn nghiên cứu về NLCT nằm trong lĩnh vực sản xuất và buôn bán hàng hóa vật chất. Tuy nhiên, lĩnh vực dịch vụ chiếm một phần ngày càng tăng của tổng số việc làm và GDP trên nhiều quốc gia (Machuca & cộng sự, 2007; Seyoum, 2007); nó đặc biệt thống trị nền kinh tế của các nước công nghiệp (Porter, 1990). Hơn nữa, ngay cả trong thương mại hàng hóa, tầm quan trọng của dịch vụ ngày càng trở nên rõ ràng với các công ty cạnh tranh trên cơ sở dịch vụ và không dựa trên các sản phẩm vật chất vì có rất ít sự khác biệt giữa các sản phẩm cạnh tranh (Grõnroos, 2000; Kandampully, 2002).

Khái niệm về NLCT cũng được áp dụng trong du lịch vì người tiêu dùng có nhiều điểm đến để lựa chọn (Woodside & Lysonsk, 1989). Trên thực tế, lựa chọn điểm đến là một trong những quyết định đầu tiên và quan trọng nhất được đưa ra bởi khách du lịch (Cizmar & Webber, 2000). Trong một thị trường du lịch ngày càng bão hòa và phân khúc quá mức, tính cạnh tranh trở nên rất quan trọng (Bougias, 2007; Hong, 2009). Thật vậy, hai thập kỷ qua đã chứng kiến tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh điểm đến và các nhân tố quyết định của nó (Webster & Ivanov, 2014). Các tài liệu hiện có đã nhấn mạnh khả năng cạnh tranh trên thị trường cho phép các điểm đến du lịch cạnh tranh với nhau để duy trì tốc độ tăng trưởng (Hassan, 2000; Ritchie & cộng sự, 2000). Nhận thức như vậy đã dẫn đến một số nghiên cứu tập trung vào khả năng cạnh tranh của các điểm đến du lịch (Woodside & Carr, 1988; Ahmed & Krohn, 1990; Bordas, 1994; Crouch & Ritchie, 1999; Kozak & Rimmington, 1999; Mihalič, 2000; Hassan, 2000; Go & Govers, 2000; Kozak, 2002; Dwyer, Mellor, Livaic, Edwards, & Kim, 2004; Enright & Newton, 2004; Goffi, 2013; Kozak, Kim & Chon, 2017).

2.4 CÁCH TIẾP CẬN ĐO LƯỜNG NLCT ĐIỂM ĐẾN DU LỊCH

Du lịch là một hệ thống toàn diện với hai thành phần thiết yếu của điểm đến dựa trên mức độ cung, nhu cầu phù hợp (Uysal, 1998; Gunn, 1994). Người ta thường thống nhất nhu cầu du lịch, tức là khách du lịch tiềm năng và thực tế, trong khi điểm đến là nguồn cung du lịch, nơi đón khách du lịch bao gồm các nhân tố khác nhau như cảnh quan tự nhiên, các điểm tham quan lịch sử, văn hóa, kết cấu hạ tầng, cơ sở và dịch vụ. Khả năng cạnh tranh điểm đến, từ phía nguồn cung ứng tức là các nhà kinh doanh du lịch quan tâm nhiều đến lợi ích kinh tế của điểm đến như doanh thu, thuế, việc làm, tăng trưởng bền vững của điểm đến. Từ phía cầu, tức là, quan điểm của khách du lịch về khả năng cạnh tranh điểm đến có liên quan mật thiết đến chất lượng chung của toàn bộ trải nghiệm du lịch.

Trong hệ thống điểm đến du lịch, các sản phẩm du lịch có những đặc điểm khác biệt với các sản phẩm được sản xuất thông thường: vô hình; dễ hư hỏng; không thể tách rời sản xuất và tiêu dùng; tính không đồng nhất; và sự phụ thuộc lẫn nhau (Shostack, 1977; Gronroos, 1978; Zeithaml & cộng sự, 1985; Bowen, 1990; Onkvisit & Shaw, 1991; Hartman & Lindgren, 1993). Các sản phẩm được cung cấp bởi ngành khách sạn và du lịch bao gồm chỗ ở, thực phẩm, đồ uống, mua sắm, hoạt động giải trí (ví dụ: tham quan, giải trí và nhiều hoạt động giải trí khác). Do đó, du lịch là một ngành bao gồm nhiều nhân tố khác nhau như các điểm tham quan, hoạt động, dịch vụ và kết cấu hạ tầng, tạo nên sự hấp dẫn của các đặc điểm tự nhiên và nhân tạo của nơi này. Điểm đến du lịch, là một hệ thống chức năng cung cấp cho du khách các sản phẩm, dịch vụ đa dạng và mỗi thành phần có ảnh hưởng đến các hoạt động và trải nghiệm của du khách. Điều quan trọng đối với các điểm đến du lịch là cung cấp nhiều loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường du lịch và đạt được mục đích cuối cùng mục tiêu phát triển tổng thể của điểm đến (Gunn, 1994). Khả năng cạnh tranh của điểm đến là được khách du lịch trải nghiệm đánh giá các sản phẩm du lịch trên thị trường.

Do tính chất khác nhau của điểm đến du lịch, rất khó để đo lường, đánh giá và so sánh các điểm đến, vì trong nhiều trường hợp, điểm đến là duy nhất không thể được coi là giống hệt nhau (Formica, 2000). Tuy nhiên, điều quan trọng là phải sử dụng một phép đo phổ quát được chấp nhận rộng rãi cho các nhân tố du lịch khác nhau khi đánh giá khả năng cạnh tranh của một điểm đến nhất định. Nghiên cứu đã trả lời câu hỏi này thông qua các cách tiếp cận theo định hướng cung, cầu du lịch. Hầu hết các nghiên cứu gần đây đã xem xét khả năng cạnh tranh điểm đến với các nhà quản lý của các công ty du lịch, các chuyên gia trong ngành khác, xem xét chủ đề liên quan đến phát triển doanh

nghiệp du lịch, tiếp thị và du lịch (Hudson, Ritchie & Timur, 2004; Enright & Newton, 2004, 2005; Dwyer & cộng sự, 2004; Go & Govers, 2000; Melian-

Ganzales & Garcia-Falcon, 2003; Mihalic, 2000; Yoon, 2002).

Từ phần lược khảo tài liệu dưới đây là bảng tổng hợp các nhân tố có liên quan đến NLCT điểm đến như sau:

Bảng 2.2 Tổng hợp các nhân tố có liên quan đến NLCT điểm đến.

Nhân tố

Nguồn
Nhu cầu khách du lịch	Dwyer & Kim (2003); Buhalis (2004); Armenski Tanja & cộng sự (2011); Goffi (2017).
Phát triển sản phẩm	Ritchie & Crouch (2003); Armenski Tanja & cộng sự (2011); Baidal, Sanchez & Rebello (2013)
Xây dựng thương hiệu	Crouch & Ritchie (1999); Ritchie & Crouch (2003); Armenski Tanja & cộng sự (2011)
Marketing điểm đến	Ashworth & Voogd (1990); Ritchie & Crouch (2003); Armenski Tanja & cộng sự (2011); Steven Pikea & Stephen J.Page (2014)
Hấp dẫn về tự nhiên	Crouch & Ritchie (1999); Mihalic (2000); Orams (2002); Dwyer & Kim (2003)
Hấp dẫn về lịch sử văn hóa	Crouch & Ritchie (1999); Murphy & cộng sự (2000); Dwyer & Kim (2003)
Các sự kiện điểm đến	Dwyer & Kim (2003); Armenski Tanja & cộng sự (2011); Hughes (2000)
Nhân tố thu hút khách du lịch	Yuan & cộng sự (1990); Ritchie & Crouch (2003); Dwyer & Kim (2003); Goffi (2016)
Hoạt động kinh doanh du lịch	Crouch & Ritchie (1999), Cooper & cộng sự, (1998); Hassan (2000), Dwyer & Kim (2003), Cooper (1998)
Kết cấu hạ tầng	Gunn & cộng sự (2002), Crouch & Ritchie (1999); Hassan (2000); Dwyer & Kim (2003); Ritchie & Crouch (2003)
Nguồn nhân lực phục vụ du lịch	Craigwell (2007); Dwyer & Kim (2003); Crouch & Ritchie (1999),

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 311 trang tài liệu này.

Nguồn

Quản lý điểm đến

Crouch & Ritchie (1999); Mihalic (2000);

Dwyer & Kim (2003); Armenski Tanja & cộng sự (2011); Goffi (2017).

Nhân tố

Nguồn: Tóm lược từ các nghiên cứu trước đây

Bảng 2.3 Tổng hợp các biến quan sát thuộc các nhóm nhân tố có liên quan đến NLCT điểm đến.

Nhân tố đo lường

Nguồn
Nhu cầu khách du lịch
“Sự phù hợp” giữa sản phẩm tại điểm đến và sở thích của khách du lịch	Armenski Tanja & cộng sự (2011); Dwyer & Kim (2003)
Thương hiệu được du khách nhận biết đầu tiên	Armenski Tanja & cộng sự (2011)
Sự hiểu biết của du khách về điểm đến đáng tin cậy	Goffi (2016)
Sự hiểu biết của du khách về sản phẩm của điểm đến	Armenski Tanja & cộng sự (2011)
Sự thỏa mãn, hài lòng của du khách về điểm đến	Armenski Tanja & cộng sự (2011)
Phát triển sản phẩm
Đổi mới tiện nghi thu hút du khách đến tham quan	Baidal, Sanchez & Rebello (2013)
Phát triển các sản phẩm du lịch mới	Armenski Tanja & cộng sự (2011)
Sự sáng tạo và tạo ra các sản phẩm du lịch đặc biệt	Baidal, Sanchez & Rebello (2013); Armenski Tanja & cộng sự (2011)
Phát triển các sản phẩm đa dạng thu hút đến tham quan	Baidal, Sanchez & Rebello (2013)
Xây dựng thương hiệu
Hình ảnh chung của điểm đến	Armenski Tanja & cộng sự (2011)
Sự nổi trội của thương hiệu, nhận thức về thương hiệu của khách hàng được nhắm đến	Armenski Tanja & cộng sự (2011); Steven Pikea & Stephen J.Page (2014)

Ritchie & Crouch (2003); Steven Pikea & Stephen J.Page (2014)

Sự tham gia có hiệu quả của cộng đồng địa phương với việc phát triển đặc tính thương hiệu	Crouch & Ritchie (1999); Steven Pikea & Stephen J.Page (2014)
Marketing điểm đến
Quảng bá các sản phẩm du lịch	Armenski Tanja & cộng sự (2011); Ritchie & Crouch (2003)
Xúc tiến mạnh hình ảnh điểm đến	Armenski Tanja & cộng sự (2011); Ritchie & Crouch (2003),
Tổ chức hiệu quả	Steven Pikea & Stephen J.Page (2014)
Cộng đồng địa phương hỗ trợ	Armenski Tanja & cộng sự (2011), Steven Pikea & Stephen J.Page (2014)
Hấp dẫn về tự nhiên
Sử dụng tối ưu các nguồn tài nguyên thiên nhiên làm điểm tham quan	Ritchie & Crouch (2000), Mihalic (2000)
Sử dụng hệ thực vật để thu hút du khách (vườn nhãn, vườn sinh thái đặc trưng)	Ritchie & Crouch (2000), Mihalic (2000)
Sử dụng động vật làm điểm thu hút du khách (chim, cò, vườn thú...)	Orams (2002)
Sử dụng các bờ biển như một điểm thu hút du khách (đánh giá cao vẻ đẹp tự nhiên, ...)	UNWTO & UNEP (2008), Dwyer & Kim (2003)
Điều kiện khí hậu thuận lợi cho phát triển du lịch	UNWTO & UNEP (2008), Dwyer & Kim (2003)
Hấp dẫn về lịch sử văn hóa
Tôn trọng tính xác thực văn hóa xã hội của các cộng đồng địa phương (bảo tồn di sản văn hoá và các giá trị truyền thống)	Ritchie & Crouch (2000), Murphy & cộng sự (2000)
Tôn trọng các tiêu chuẩn xã hội và các giá trị trong các mối quan hệ kinh doanh và kinh tế	Murphy & cộng sự (2000)
Sự ủng hộ của người dân địa phương đối với các hiện tượng xã hội được quan tâm, ghi nhớ	Murphy & cộng sự (2000)

Sự liên tưởng thương hiệu

Murphy & cộng sự (2000), Dwyer & Kim (2003)

Có nguồn tài nguyên du lịch lịch sử văn hóa có giá trị cao	Crouch & Ritchie (1999)
Các sự kiện điểm đến
Các loại hình du lịch truyền thống mang sắc thái riêng đặc trưng địa phương	Ritchie & Crouch (2000), Dwyer & Kim (2003)
Tổ chức các loại sự kiện đặc biệt (đờn ca tài tử, giỗ tổ Cổ nhạc Cao Văn Lầu, thể thao…)	Hughes (1995), Armenski Tanja & cộng sự (2011)
Tổ chức vui chơi, giải trí và cuộc sống về đêm (thích nghi với nhu cầu mới)	Hughes (1995), Armenski Tanja & cộng sự (2011),
Kinh doanh đặc biệt và sản phẩm du lịch hội nghị	Ritchie & Crouch (2000), Armenski Tanja & cộng sự (2011)
Kết hợp các sản phẩm du lịch khác nhau vào một loại trải nghiệm mới (hải sản, món đồng quê…)	Dwyer & Kim (2003)
Nhân tố thu hút khách du lịch
Quản lý kinh doanh du lịch cho phép phản ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường	Armenski Tanja & cộng sự (2011)
Tập huấn, hướng dẫn cộng đồng địa phương biết cách làm du lịch	Yuan và cộng sự (1990), Dwyer & Kim (2003)
Tính đến lợi ích của cộng đồng địa phương	Yuan & cộng sự (1990), Dwyer & Kim (2003)
Tiếp thị kinh doanh các sản phẩm dịch vụ có giá cả phù hợp	Dwyer & Kim (2010), Ritchie & Crouch (2003)
Tổ chức quản lý điểm đến tốt	Yuan & cộng sự (1990), Ritchie & Crouch (2003)
Hoạt động kinh doanh du lịch
Quản lý tốt chất lượng sản phẩm, dịch vụ	Dwyer & Kim (2003), Crouch & Ritchie (1999)
Tổ chức kinh doanh sản phẩm đa dạng phong phú	Hassan (2000)