So Sánh Trước Và Sau Cổ Phần Hóa Tại Vietinbank Cn Tp.hcm

tích cực hưởng ứng các phong trào như: hiến máu nhân đạo, đi bộ vì hòa bình, thanh niên tình nguyện, hỗ trợ những bệnh nhân mắc bệnh hiểm nghèo, để cùng bày tỏ quan điểm, chia sẽ những nỗi đau, mất mát về vật chất và tinh thần giúp cho những số phận cơ nhỡ, thiếu may mắn vơi đi phần nào nỗi đau thể xác và tinh thần vượt qua khó khăn trong cuộc sống.

2.2.3. So sánh trước và sau cổ phần hóa tại VietinBank CN TP.HCM

Tiêu chí

Giai đoạn trước cổ phần hóa	Giai đoạn sau cổ phần hóa
1 . Về năng lực tài chính	Còn hạn chế, quy mô nhỏ, tốc độ tăng trưởng chậm.	Được cải thiện và nâng cao, quy mô lớn, tốc độ tăng trưởng nhanh, có bước đột phá.
2. Về Công nghệ và sản phẩm dịch vụ	Chưa được chú trọng đầu tư, sản phẩm đơn điệu, chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng.	Liên tục đổi mới, đầu tư công nghệ tiên tiến, đẩy mạnh phát triển sản phẩm hiện đại, phù hợp với mọi phân khúc khách hàng.
3.Quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực	Nặng tính hình thức, cảm tính chưa coi trọng hiệu quả kinh tế. Nhân lực bất cập về chất lượng, trình độ và tuổi tác.	Chuyển đổi mạnh mẽ theo quy chuẩn quốc tế, đề cao tính khoa học và hiệu quả, coi trọng tính tuân thủ trong điều hành. Nhân lực được trẻ hóa, trình độ được nâng cao.
4.Mạng lưới và thị phần	Bó hẹp ở những gì đã có, chưa quan tâm mở rộng phát triển mạng lưới và thị phần.	Đặc biệt chú trọng đầu tư, mở rộng và coi đó là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh.
5.Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp	Chưa được quan tâm đầu tư, chưa coi thương hiệu và văn hóa là tài sản của doanh nghiệp.	Có chiến lược xây dựng thương hiệu mạnh, quan tâm phát triển văn hóa doanh nghiệp và coi đó là yêu cầu cấp bách.
6. Hiệu quả về mặt xã hội	Phạm vi hẹp trong nội bộ hệ thống và phạm vi địa phương, hiệu quả chưa cao, mức độ ảnh hưởng chưa lớn.	Trong phạm vi toàn quốc, với những công trình quy mô, tầm cỡ, mức độ ảnh hưởng lớn mang lại lợi ích kinh tế-chính trị-xã hội cao cho nhiều tầng lớp dân cư và cả cộng đồng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 117 trang tài liệu này.

2.2.4. Những mặt còn hạn chế, tồn tại và nguyên nhân của nó‌

2.2.4.1. Những mặt hạn chế, tồn tại

a. Về mặt năng lực tài chính

- Mức độ tăng trưởng dư nợ tín dụng và nguồn vốn không ổn định, trồi sụt qua các năm đặc biệt sau khi xảy ra vụ Huỳnh Thị Huyền Như đã làm cho tốc độ tăng trưởng suy giảm đáng kể thể hiện sự thiếu bền vững trong các chỉ tiêu này.(phụ lục)

- Về cơ cấu nguồn vốn thiếu sự cân đối và hài hòa ở góc độ tổng thể do nguồn vốn dân cư mang tính ổn định cao nhưng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu tổng nguồn vốn huy động, trong khi đó nguồn vốn không ổn định của các đơn vị hành chính sự nghiệp, kho bạc nhà nước chiếm tỷ trọng cao.

- Mặc dù dư nợ cho vay lớn nhưng lợi nhuận từ hoạt động tín dụng chưa đạt mức độ tương xứng, thể hiện chất lượng tài sản và khả năng sinh lời của tài sản chưa cao, bên cạnh đó việc cho vay không có tài sản bảo đảm hoặc tài sản là nguồn thu khó giám sát chiếm tỷ trọng cao từ 35% đến 40% tổng dư nợ tín dụng, điều này chứa đựng nhiều rủi ro tiềm ẩn.

- Do chạy theo chỉ tiêu, kế hoạch nên hạ thấp tiêu chuẩn tín dụng, đầu tư vào một số phương án, dự án thiếu khả thi, không có khả năng hoàn vốn đúng hạn dẫn đến phát sinh nợ xấu, nợ cơ cấu, nợ xử lý rủi ro cao làm ảnh hưởng đến lợi nhuận, tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh những năm sau này.

- Tỷ lệ thu dịch vụ phí chiếm tỷ trọng khiêm tốn trong tổng lợi nhuận đạt được hàng năm dẫn đến thiếu cân đối trong cơ cấu nguồn thu từ hoạt động kinh doanh.

b. Về mặt công nghệ và sản phẩm dịch vụ

- Công nghệ còn khiếm khuyết, chưa đồng bộ, nhiều chương trình tích hợp gá ghép phát triển sau này cùng chạy song song trên hệ điều hành INCAS ảnh hưởng đến hiệu quả khai thác dữ liệu, hệ thống không thể hoạt động liên tục và thông suốt 24/24 giờ làm cho giao dịch giữa tài khoản tiền gửi thanh toán và tài khoản ATM không thường xuyên kết nối gây gián đoạn giao dịch của khách hàng.

- Một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, thiếu đồng bộ, chưa có sự gắn kết nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói cho khách hàng, một số sản phẩm khác có dòng đời rất ngắn, ít người sử dụng gây lãng phí như sản phẩm OPU, ví điện tử, dịch vụ gửi giữ tài sản có giá.

- Dịch vụ thẻ tuy có những bước phát triển mạnh, tuy nhiên do chạy theo số lượng và thành tích dẫn đến việc phát hành thẻ ồ ạt thiếu kiểm soát làm phát sinh nhiều thẻ chết, thẻ không kích hoạt sử dụng (chiếm khoảng 30% tổng số lượng thẻ phát hành), gây thất thoát, lãng phí lớn cho ngân hàng.

- Mạng lưới máy ATM mặc dù được kết nối giữa các ngân hàng thông qua hệ thống Banknet và Smarlink nhưng thường xảy ra sự cố như: nghẽn mạng, nuốt thẻ, không rút được tiền, gây phiền hà cho khách hàng.

c. Về quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực

- Các cuộc họp thường mang tính một chiều, thiếu sự phản biện mà mục đích là nhằm hợp thức hóa các thủ tục theo quy định. Thông thường tiếng nói của người lãnh đạo cao nhất có ý nghĩa quyết định cuối cùng.

- Hoạt động của bộ phận quản lý rủi ro chưa đáp ứng được yêu cầu công tác do chức năng nhiệm vụ chưa cụ thể rõ ràng.

- Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ còn chưa được sâu sát, chưa nắm rõ những biểu hiện bất thường trong sinh hoạt và việc kinh doanh bên ngoài của cán bộ như việc bổ nhiệm Huỳnh Thị Huyền Như làm quyền trưởng phòng giao dịch.

d. Về mạng lưới và thị phần

- Phần lớn các phòng giao dịch của chi nhánh được tiếp quản sau giải phóng hoặc thuê lại của các hộ dân nên có diện tích nhỏ, kết cấu cổ, lạc hậu, khó cải tạo, thiếu tiện nghi, gây bất tiện trong giao dịch.

- Thị phần nắm giữ về tín dụng, nguồn vốn và sản phẩm dịch vụ chiếm tỷ trọng nhỏ và có xu hướng ngày càng bị thu hẹp trong tổng thị phần trên địa bàn.

2.2.4.2. Nguyên nhân của những hạn chế và tồn tại trên

- Chủ tịch Hội đồng quản trị làm thay chức năng, nhiệm vụ của Tổng giám đốc, trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh.

- Việc định hướng chính sách khách hàng tiền gửi chưa phù hợp, chú trọng phát triển nguồn vốn khu vực doanh nghiệp, cơ quan hành chính sự nghiệp hơn là quan tâm ưu đãi thu hút nguồn vốn khu vực dân cư.

- Trong thẩm định tín dụng, chú trọng phân tích quá khứ và hiện tại trong điều kiện kinh doanh ổn định, ít quan tâm phân tích xu hướng phát triển, những biến động tiêu cực của nền kinh tế đối với hoạt động của khách hàng trong tương lai.

- Chưa xây dựng được hệ thống phân tích rủi ro ngành hàng trong từng thời điểm nhằm đưa ra cảnh báo sớm để chủ động tăng cường mở rộng đầu tư hoặc rút vốn vào những thời điểm thích hợp nhằm hạn chế rủi ro xảy ra.

- Chính sách lãi suất của ngân hàng còn bị động, chưa thật sự linh hoạt, thiếu tính nhất quán gây ra những bất cập trong thu hút và cân đối cung cầu vốn cho nền kinh tế, đồng thời dễ tạo ra kẽ hở để kẻ xấu lợi dụng trục lợi cá nhân.

- Việc giao chỉ tiêu kế hoạch chưa khoa học và hợp lý, chưa dựa vào những thuận lợi và khó khăn mang tính đặc thù, tốc độ tăng trưởng chung của toàn ngành, và thực trạng của nền kinh tế mà mang tính chủ quan thường là giao cao hơn nhiều lần so với khả năng thực tế dẫn đến việc thường xuyên phải điều chỉnh kế hoạch.

- Việc đầu tư công nghệ chưa mang tính chiến lược dài hạn, sớm bị lạc hậu cần phải nâng cấp, bổ sung chỉnh sửa sau này. Trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của công nghệ ngày nay, để đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh, VietinBank phải thay đổi công nghệ mới gây tốn kém về chi phí.

- Trước sự tham gia thị trường ngày càng sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài, sự vươn lên mạnh mẽ của các NHTM trong nước, VietinBank CN TP.HCM sẽ phải đối mặt với nguy cơ mất dần lợi thế về mạng lưới, độ am hiểu thị trường, khách hàng truyền thống ngay ở trên sân nhà.

Kết luận chương 2

Chương 2 của luận văn nêu những mặt tích cực trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh thể hiện qua sự tăng trưởng đều đặn đôi khi có những bước đột phá ngoạn mục do sự nỗ lực hết mình của tập thể ban lãnh đạo và người lao động nhằm cải thiện tình hình tài chính và năng lực kinh doanh qua các năm đặc biệt là giai đoạn sau cổ phần hóa thông qua việc đề ra giải pháp quyết liệt, triệt để và đúng đắn nhằm khơi tăng nguồn vốn, tăng trưởng dư nợ, nâng cao chất lượng tín dụng, phòng ngừa và hạn chế rủi ro nhằm đạt lợi nhuận cao nhất, đồng thời chi nhánh cũng xây dựng được định hướng chiến lược kinh doanh tầm ngắn và trung hạn đúng đắn nhằm nâng cao năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, đổi mới công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh, giành thị phần, nâng cao uy tín, thương hiệu.

Bên cạnh đó chương 2 cũng đã đề cập đến những mặt hạn chế, mặt trái của một vài chỉ tiêu như: sự tăng trưởng nóng của dư nợ, nguồn vốn và lợi nhuận trong những năm 2010-2011 chứa đựng tiềm ẩn rủi ro; việc phát hành thẻ chạy theo số lượng gây thất thoát và lãng phí, công tác thẩm định còn lỏng lẻo chưa chuyên nghiệp làm phát sinh nợ xấu, nợ cơ cấu cao; nhiều sản phẩm dịch vụ không phù hợp với nhu cầu khách hàng; công tác quản lý, quy họach, bổ nhiệm cán bộ còn chưa đi vào chiều sâu..vv.

Những mặt hạn chế này chính là cơ sở để tác giả đưa ra những đề xuất và giải pháp nhằm khắc phục và cải thiện tình hình trong chương 3 giúp VietinBank CN TP.HCM điều chỉnh chiến lược kinh doanh để sớm hoàn thành mục tiêu trở thành một chi nhánh đầu đàn của NHCT về quy mô, chất lượng, chuyên nghiệp, hiện đại; một trung tâm phục vụ khách hàng VIP, khách hàng nước ngoài trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và cả nước.

CHƯƠNG 3 : NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETINBANK CN TP.HCM‌

3.1. Quan điểm và định hướng phát triển của VietinBank CN TP.HCM từ năm 2013 đến 2018

VietinBank CN TP.HCM chủ trương tái cấu trúc toàn diện ngân hàng, hoàn thiện mô hình tín dụng, mô hình quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, tăng tổng tài sản, tăng trưởng dư nợ và nguồn vốn, kiểm soát chặt chẽ nợ xấu đồng thời tiếp tục đầu tư công nghệ hiện đại; chuẩn hóa hoạt động quản trị điều hành, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao giá trị thương hiệu nhằm thực hiện mục tiêu tầm nhìn đến năm 2018 trở trung tâm tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng theo tiêu chuẩn quốc tế. Để thực hiện được điều này, ban lãnh đạo chi nhánh đã đưa ra một số định hướng và chiến lược phát triển sau đây:

- Về chiến lược nguồn vốn: xác định công tác phát triển nguồn vốn là nhiệm vụ trọng tâm quyết định đến việc gia tăng tổng tài sản và quy mô hoạt động, vì vậy chi nhánh đề ra mục tiêu tăng trưởng nguồn vốn hàng năm trung bình từ 20% đến 22%, chủ trương đẩy mạnh huy động vốn bằng nhiều nguồn thông qua nhiều kênh, đặc biệt khai thác nguồn vốn khu vực dân cư; tranh thủ nguồn vốn giá rẻ của các tổ chức chính trị xã hội, cơ quan hành chính sự nghiệp, và doanh nghiệp; tích cực tiếp thị, thường xuyên bám sát thị trường để đưa ra những giải pháp, chính sách huy động vốn linh hoạt, đa dạng, phù hợp với mọi phân khúc khách hàng.

- Chiến lược tín dụng và đầu tư: định hướng công tác tín dụng, đầu tư vẫn là hoạt động kinh doanh chủ lực vì vậy chi nhánh chủ trương đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng theo nguyên tắc an toàn, hiệu quả, bền vững; điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của chi nhánh; tìm kiếm các khách hàng có tiềm lực tài chính mạnh, các dự án khả thi có hiệu quả kinh tế cao có khả năng hoàn trả vốn đúng hạn, đẩy mạnh cho vay tiêu dùng với những đối tượng có mục đích vay vốn rõ ràng, có nguồn thu nhập ổn định nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng tín dụng hàng năm từ 25% đến 30%; tăng cường quản trị rủi ro tín dụng, đảm bảo nợ xấu chiếm tỷ lệ dưới 1,5%. Trong lĩnh vực đầu tư: đa dạng hóa các hoạt động đầu tư, chủ động dự

báo diễn biến của thị trường tài chính, tiền tệ để nắm bắt cơ hội đầu tư trên thị trường, chú trọng phát triển kinh doanh trên thị trường liên ngân hàng, đa dạng hóa danh mục đầu tư trên thị trường trái phiếu và thị trường tiền tệ, đẩy mạnh đầu tư vào trái phiếu chính phủ, trái phiếu công ty có tiềm năng và triển vọng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của ngân hàng; mở rộng đầu tư thông qua viêc bảo lãnh phát hành trái phiếu cho doanh nghiệp.

- Chiến lược về quản trị rủi ro: tiếp tục hoàn thiện mô hình quản trị rủi ro theo quy chuẩn Basel 2, hình thành những chốt chặn nhằm cảnh báo, phòng ngừa và hạn chế mọi rủi ro, đảm bảo sự tuân thủ chặt chẽ các quy định của pháp luật trong mọi khâu, mọi bộ phận nghiệp vụ. Áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong các lĩnh vực quản trị rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường, xây dựng chi tiết cụ thể những quy định nhằm phòng ngừa rủi ro đạo đức; nâng cao chất lượng công cụ đo lường rủi ro, chuyên nghiệp hóa đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị rủi ro đồng thời tăng cường củng cố hoàn thiện công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ.

- Chiến lược dịch vụ: phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng có thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ có tính năng và tiện ích vượt trội so với sản phẩm của các ngân hàng khác, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là định hướng phát triển các dòng sản phẩm dịch vụ, bên cạnh đó thực hiện tái cấu trúc lại thu nhập từ các hoạt động nghiệp vụ theo hướng giảm dần thu nhập từ hoạt động tín dụng và đẩy mạnh thu nhập từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng nhằm giảm thiểu rủi ro; mục tiêu tăng trưởng dịch vụ phí của chi nhánh từ 10% đến 15% mỗi năm.

- Chiến lược nguồn nhân lực: chuẩn hóa nguồn nhân lực theo hướng giảm về số lượng, nâng cao chất lượng; tăng cường đào tạo, tuyển dụng mới nguồn nhân lực chất lượng cao; đổi mới và hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế chi trả tiền lương theo nguyên tắc lợi ích gắn liền với trách nhiệm và kết quả công việc của người lao động, nâng cao chất lượng công tác quy họach, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển cán bộ; thường xuyên tổ chức các đợt thi tuyển các chức danh cán bộ quản

lý, cán bộ lãnh đạo nhằm tạo dựng nguồn cán bộ đáp ứng nhu cầu phát triển của hoạt động kinh doanh ngân hàng trong những năm tiếp theo.

- Chiến lược công nghệ: coi ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, là nền tảng để nâng cao năng lực, chất lượng, hiệu quả hoạt động, mở rộng thị phần, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh. Yêu cầu cấp bách đặt ra là phải xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất, tích hợp, ổn định cao; đến năm 2015 đưa hệ thống Core banking mới vào vận hành và đến năm 2018 sẽ phát huy được hết hiệu quả các tính năng tác dụng trong mọi lĩnh vực để đưa chi nhánh trở thành ngân hàng có trình độ công nghệ hiện đại, khai thác hiệu quả thành tựu của công nghệ mới trong hoạt động quản trị và kinh doanh, cung ứng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại cho khách hàng.

- Chiến lược tổ chức và điều hành: điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý nhằm đảm bảo có sự ràng buộc, kiểm soát và bọc lót cho nhau trong công việc; đề cao tính tuân thủ, tính quyết đoán và tự chịu trách nhiệm trong quản trị điều hành; chuẩn hóa mô hình tổ chức, cơ chế quản trị, điều hành; thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức của ngân hàng theo các khối ngành dọc như khối kinh doanh, khối vận hành, khối hỗ trợ phù hợp với xu hướng phát triển và chuẩn mực quốc tế để chuyên môn hóa sâu giữa các bộ phận, tăng cường kiểm soát rủi ro tín dụng, đẩy mạnh triển khai mô hình ngân hàng bán lẻ.

3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của VietinBank CN TP.HCM‌

3.2.1. Giải pháp phát huy mặt tích cực của công tác cổ phần hóa đối với hoạt động kinh doanh của chi nhánh

Cổ phần hóa đã giúp VietinBank CN TP.HCM đổi mới toàn diện và sâu sắc trên mọi lĩnh vực cả về năng lực tài chính, quản trị điều hành, chất lượng nguồn nhân lực, về công nghệ và sản phẩm dịch vụ, mạng lưới và thị phần, về thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp..vv., điều này đã tạo ra những chuyển biến tích cực trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh của chi nhánh; các chỉ tiêu về nguồn vốn, dư nợ cho vay, lợi nhuận, thu dịch vụ phí tăng trưởng đều đặn qua các năm, nợ xấu giảm