Nâng cao hiệu quả hoạt động Ngân hàng TMCP Công Thương chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh sau cổ phần hóa

quốc tế qua mạng SWIFT; kết nối hệ thống tài khoản ATM và hệ thống tài khoản tiền gửi không kỳ hạn, tạo sự thông suốt cho các giao dịch của khách hàng.

- Tiến hành đầu tư một cách trọng tâm vào các sản phẩm dịch vụ mới, các kênh phân phối mới trên nền tảng công nghệ hiện đại theo hướng chuẩn hóa sản phẩm dịch vụ theo thông lệ quốc tế, tự động hóa và điện tử hóa các thao tác, các quy trình trong quản lý và sử dụng dịch vụ, tạo tiện ích tối đa cho người sử dụng.

- Đẩy mạnh phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm phục vụ khách hàng liên tục, mọi lúc, mọi nơi, giúp giảm việc phát triển hệ thống mạng lưới chi nhánh, giảm nhân sự, tiết kiệm chi phí hoạt động. Thực hiện tái khởi động và hoàn thiện dịch vụ Internet Banking, VietinBank at home với đầy đủ tính năng và tiện ích tạo sự khác biệt, vượt trội trong sản phẩm dịch vụ so với sản phẩm của các ngân hàng khác như sử dụng rộng rãi hình thức phê duyệt giao dịch thông qua chữ ký điện tử, dấu vân tay, giọng nói trong các giao dịch điện tử của khách hàng.

3.2.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị của lãnh đạo chủ chốt

Mô hình quản trị điều hành của VietinBank CN TP.HCM hiện nay theo hình thức tập trung, lãnh đạo chủ chốt có vai trò quyết định trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh của chi nhánh vì vậy yêu cầu cấp bách đặt ra là phải nâng cao năng lực quản trị điều hành cho cán bộ chủ chốt nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng mạnh, hiệu quả, an toàn và bền vững.

- Cán bộ chủ chốt của chi nhánh đa phần còn trẻ, được đào tạo bài bản, có trình độ chuyên môn cao, có khả năng tiếp thu nhanh những thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại; tuy nhiên do kinh nghiệm công tác còn hạn chế, khả năng ứng xử những tình huống phức tạp đôi khi còn chưa nhạy bén, linh hoạt, mối liên kết với các cơ quan, ban ngành theo ngành ngang còn thiếu gắn bó, việc sử dụng phương thức quản trị thiên về mệnh lệnh hành chính đôi khi dẫn đến phản ứng tiêu cực từ phía đối tác làm ảnh hưởng đến hình ảnh của ngân hàng. Nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo chủ chốt là đào tạo cho họ những kiến thức hoạch định chiến lược kinh doanh, rèn luyện về kinh nghiệm và kỹ năng xử lý tình huống phức

tạp, khó khăn trong quá trình quản trị điều hành, hình thành bản lĩnh lãnh đạo và khả năng đưa ra những quyết định một cách chính xác, kịp thời, hợp tình, hợp lý vừa đạt mục tiêu của công tác quản trị, vừa thu phục được nhân tâm.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 117 trang tài liệu này.

- Thường xuyên đào tạo và sát hạch trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kiến thức hỗ trợ để nâng cao năng lực quản trị điều hành cho cán bộ chủ chốt, đồng thời phải thực hiện nghiêm túc quy chế bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ có chức danh, mạnh dạn điều chuyển, thay thế cán bộ không đủ điều kiện về trình độ, năng lực, phẩm chất; có cơ chế khuyến khích người tài, cá nhân tích cực, giúp họ nỗ lực phấn đấu, tự ứng cử các chức danh lãnh đạo chủ chốt thông qua việc xây dựng và bảo vệ đề án, giải pháp hữu ích, cải tiến đổi mới quy trình nghiệp vụ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và quản trị nhân sự.

3.2.2.6. Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm tra, kiểm toán nội bộ

Hiện nay tại VietinBank đang tồn tại 2 cơ quan có chức năng kiểm tra giám sát hoạt động trong hệ thống, một là cơ quan kiểm toán nội bộ trực thuộc hội đồng quản trị và hai là ban kiểm tra, kiểm soát nội bộ trực thuộc ban điều hành; mô hình tổ chức cũng như phương pháp hoạt động của 2 bộ phận này có nhiều điểm chồng chéo, trùng lặp về mặt nghiệp vụ vì vậy dễ dẫn đến tình trạng khi nhận định về một nghiệp vụ phát sinh nhưng do sử dụng phương pháp đánh giá khác nhau, cách thức tiếp cận vấn đề khác nhau thì kết luận của 2 cơ quan này sẽ khác nhau. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy kiểm tra, kiểm toán nội bộ, yêu cầu đặt ra là phải cấu trúc lại tổ chức kiểm tra, kiểm toán nội bộ trên cơ sở tách bạch chức năng nhiệm vụ của từng cơ quan vì vậy VietinBank cần phải:

- Tổ chức lại hệ thống kiểm soát nội bộ thành hai mảng tách biệt phân theo chức năng và nghiệp vụ được giao là kiểm toán nội bộ và kiểm soát điều hành. Mảng kiểm toán nội bộ do uỷ ban kiểm toán thực hiện, uỷ ban kiểm toán là cơ quan tối cao thực hiện chức năng kiểm toán toàn diện đối với mọi mặt hoạt động của ngân hàng theo ba mục tiêu cơ bản là kiểm toán tài chính, kiểm toán tuân thủ và

kiểm toán hoạt động. Mảng kiểm soát điều hành bao gồm 2 hoạt động là kiểm soát điều hành ngay trong quá trình hoạt động(thực hiện dựa trên cơ sở sự tuân thủ các quy định về cơ chế, chính sách, quy trình nghiệp vụ) và hoạt động kiểm tra, kiểm soát đột xuất (Tổng giám đốc, hoặc trưởng ban kiểm tra kiểm soát có thể tổ chức kiểm tra một số chi nhánh để phục vụ cho mục tiêu quản trị của mình).

- Gấp rút cơ cấu lại tổ chức nhân sự của bộ máy kiểm tra kiểm soát và kiểm toán nội bộ trên cơ sở tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

+ Thứ nhất phải đảm bảo trình độ chuyên môn nghiệp vụ của kiểm tra viên làm công tác kiểm tra kiểm toán ngay từ khâu tuyển dụng, và trong suốt quá trình làm nhiệm vụ trên cương vị được phân công.

+ Thứ hai phải duy trì năng lực chuyên môn và tu dưỡng đạo đức nghề nghiệp trong suốt quá trình hoạt động, tránh hiện tượng bị qua mặt do yếu nghiệp vụ, hoặc bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, quan hệ tình cảm, ảnh hưởng đến kết quả kiểm tra kiểm toán.

+ Thứ ba VietinBank có thể liên kết với các cơ quan kiểm tra ngoài ngành có nghiệp vụ chuyên sâu để hỗ trợ trong quá trình hoạt động hoặc thuê kiểm toán viên bên ngoài thực hiện kiểm toán nội bộ dưới dạng các giám định viên.

+ Thứ tư phải thực hiện luân chuyển cán bộ để nâng cao năng lực tác nghiệp, hạn chế các tiêu cực phát sinh.

- VietinBank cần xây dựng và hoàn thiện chính sách kiểm tra, kiểm toán nội bộ sát với chuẩn mực chung của các ngân hàng tiên tiến trên thế giới, ban hành điều lệ kiểm tra, kiểm toán trong đó chỉ ra mục tiêu, phương pháp tiến hành kiểm tra kiểm toán, xác định rõ nhiệm vụ và các nguyên tắc kiểm tra kiểm toán nội bộ.

- Phải xây dựng các chương trình kiểm toán cụ thể theo phương pháp kiểm toán dựa trên rủi ro của từng nghiệp vụ, trên cơ sở đó phân bổ nguồn lực cho phù hợp, phải kết hợp sử dụng nhiều phương pháp như phân tích và tổng hợp, kết hợp cả ba loại kiểm toán: kiểm toán tài chính, kiểm toán tuân thủ, kiểm toán hoạt động trong đó kiểm toán hoạt động là nội dung mà kiểm toán nội bộ cần hướng tới.

3.2.2.7. Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị rủi ro

Rủi ro là vấn đề khó tránh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, có nhiều loại rủi ro có thể xảy ra như rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, rủi ro tác nghiệp, rủi ro thị trường, rủi ro tỷ giá, rủi ro về cơ chế chính sách, rủi ro lừa đảo..vv., do vậy việc phòng ngừa và hạn chế rủi ro luôn là lĩnh vực được đặc biệt quan tâm nhằm đạt hiệu quả kinh doanh tối đa. Để đạt được mục tiêu này VietinBank CN TP.HCM phải thực hiện những giải pháp sau:

- Kiện toàn lại bộ máy tổ chức và nhân sự của phòng quản lý rủi ro tại chi nhánh như tăng về số lượng, nâng cao chất lượng cán bộ làm công tác quản lý rủi ro, lấy phương châm phòng ngừa rủi ro hơn là xử lý và giải quyết những hậu quả do rủi ro gây ra vì vậy bằng cách thiết lập các chốt chặn, đưa ra các cảnh báo về các dấu hiệu, những hiện tượng nghi vấn chứa đựng rủi ro tiềm ẩn một cách trực tiếp, tại chỗ trước khi giao dịch được thực hiện sẽ giúp cho bộ phận nghiệp vụ nhận diện được các dấu hiệu rủi ro và đề ra phương án phòng ngừa hữu hiệu.

- Phòng quản lý rủi ro phải là đầu mối trong việc phát hiện, ngăn chặn các hành vi rửa tiền, tội phạm công nghệ cao, giám sát việc tuân thủ quy trình, quy chế, thể lệ, chế độ của các bộ phận nghiệp vụ, vì vậy bộ phận này cần được trang bị phương tiện kỹ thuật hiện đại, cán bộ nghiệp vụ phải là những người ưu tú nhất, có trình độ kiến thức vừa chuyên sâu, vừa đa năng và phải thường xuyên được bồi dưỡng, cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ tiên tiến từ các chuyên gia đầu ngành của từng lĩnh vực nhằm áp dụng vào thực tế đạt hiệu quả tốt nhất trong công tác phòng ngừa, hạn chế và ngăn chặn rủi ro.

- Cần quán triệt quan điểm về công tác phòng ngừa, ngăn chặn, xử lý rủi ro không chỉ là trách nhiệm của riêng ban lãnh đạo và bộ phận làm công tác rủi ro mà là của toàn thể cán bộ nhân viên trong chi nhánh từ lãnh đạo cao nhất xuống đến từng nhân viên nghiệp vụ, vì chỉ từ những cử chỉ bất thường của khách hàng, những dấu hiệu khả nghi trong chứng từ giao dịch cũng có thể dẫn đến rủi ro.

- Cần tách bộ phận xử lý nợ có vấn đề ra khỏi phòng quản lý rủi ro để chuyên sâu hơn trong công tác nghiệp vụ do tính chất công việc của 2 bộ phận này hoàn toàn khác nhau; quản lý rủi ro mang tính đa dạng, chuyên sâu, tính chất công việc phòng ngừa ngăn chặn là chính; còn xử lý nợ có vấn đề mang tính tác nghiệp giải quyết hậu quả đã xảy ra từ hoạt động tín dụng, tính chất công việc chủ yếu liên quan đến hồ sơ pháp lý của khoản vay và xử lý tài sản bảo đảm.

- Thực hiện biện pháp phân tán rủi ro tín dụng, tránh đầu tư tập trung vào một lĩnh vực mà đầu tư phân tán vào nhiều ngành nghề, nhiều khách hàng, nhiều địa phương khác nhau, điều này vừa mở rộng phạm vi hoạt động tín dụng của ngân hàng, mở rộng thị phần, nâng cao uy tín thương hiệu, vừa đạt được mục đích phân tán rủi ro thông qua các hình thức: cho vay đồng tài trợ trong hệ thống hoặc ngoài hệ thống, hoặc thực hiện mua bảo hiểm tín dụng như bảo hiểm về hoạt động cho vay, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm tiền vay, bảo hiểm trách nhiệm cho cán bộ, nhân viên tín dụng khi thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao.

3.2.2.8. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

a. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Đào tạo, phát triển và giữ gìn nguồn nhân lực chất lượng cao: khi hệ thống NHTM phát triển sẽ kéo theo sự chảy máu chất xám sang các ngân hàng có chế độ ưu đãi, môi trường công tác tốt hơn, vì thế phải xây dựng chiến lược nhằm đào tạo, phát triển và giữ gìn nguồn nhân chất lượng cao vì đây chính là lực lượng nòng cốt quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng hiện nay. Để làm được việc này VietinBank CN TP.HCM phải:

+ Tiến hành rà soát, đánh giá lại thực lực nguồn nhân lực một cách đầy đủ, chi tiết từ cán bộ quản lý đến nhân viên nghiệp vụ theo tiêu chí về tuổi tác, trình độ, năng lực để lên kế hoạch đào tạo một cách phù hợp nhằm giải quyết dứt điểm tình trạng bất cập về nhân lực của chi nhánh, phải xác định đào tạo là một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển ở hiện tại và trong tương lai vì vậy phải xây dựng

kế hoạch đào tạo cho nhân viên ngay từ khi mới tuyển dụng để hình thành đội ngũ nhân viên vừa có phẩm chất tốt, vừa tinh thông nghiệp vụ.

+ Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong diện quy hoạch, tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng, tâm huyết để cống hiến cho sự nghiệp phát triển của ngân hàng, việc đào tạo phải thông qua nhiều hình thức như: đào tạo tại chỗ, đào tạo từ xa, đào tạo tại trường phát triển nguồn nhân lực của VietinBank, đào tạo lại, đào tạo nâng cao để đáp ứng yêu cầu công tác trong tình hình mới.

+ Về chương trình đào tạo phải thực tế chú trọng đến việc trau dồi, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, đồng thời phải chuẩn hóa đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế nhất là những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng với đối tác nước ngoài, cán bộ làm công tác thanh tra, giám sát, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới.

- Trong công tác điều động, bố trí, quy hoạch, đề bạt cán bộ phải công tâm, tránh bị tác động mang tính chủ quan; thực hiện việc luân chuyển cán bộ nhằm nâng cao năng lực điều hành đáp ứng được yêu cầu công tác; trong công tác tuyển dụng và tiếp nhận cán bộ, chỉ nhận những người đảm đương được nhiệm vụ, có phẩm chất đạo đức tốt, không nhận người vì nể nang tình cảm hoặc do bị áp lực.

- Trong quy hoạch cán bộ, lựa chọn nhiều đối tượng cho một vị trí quy hoạch, và khi có điều kiện và cơ hội thì đề bạt những người nổi trội nhất, xứng đáng nhất tạo động lực phấn đấu cho những cá nhân khác.

b. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

- Tạo động lực bằng lợi ích vật chất

+ Đổi mới cơ chế chi trả tiền lương dựa trên kết quả, hiệu quả, năng suất, chất lượng, mức độ hoàn thành công việc được giao nhằm đảm bảo sự công bằng, hợp lý kích thích người lao động nỗ lực, phấn đấu hết mình vì công việc, vì vậy để lợi ích chung, lợi ích tập thể được đảm bảo, người sử dụng lao động cần phải quan tâm đến lợi ích vật chất cho bản thân người lao động.

+ Vì lao động của ngân hàng phần lớn là nữ, do có những hạn chế nhất định như sức khỏe, thời gian nghỉ thai sản kéo dài, vì vậy người sử dụng lao động phải quan tâm hơn nữa với đối tượng này để họ có thể hoàn thành tốt các công việc gia đình, xã hội và của cơ quan.

+ Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, tương xứng với thành tích mà cá nhân, tập thể đó đã cống hiến cho ngân hàng(tránh để quá lâu mới khen thưởng làm giảm tác dụng động viên hoặc phần thưởng chỉ mang tính hình thức như giấy khen không kèm vật chất hoặc vật chất có giá trị quá nhỏ).

+ Để thu hút và sử dụng người tài, người có trình độ chuyên môn cao, người nắm những bí quyết quan trọng ảnh hưởng đến thành công và thất bại trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, chi nhánh cần phải có cơ chế ưu đãi đặc biệt để người tài về làm việc và gắn bó lâu dài với ngân hàng như cơ chế lương, phụ cấp, điều kiện làm việc..vv, nhằm tạo ra một đẳng cấp rõ rệt trong ưu đãi đối xử, đây không chỉ là động lực để người tài gắn bó cống hiến hết mình về khả năng, trí tuệ cho sự nghiệp phát triển của ngân hàng mà còn là động lực để những nhân viên khác nỗ lực phấn đấu vươn lên lập thành tích, khẳng định tài năng.

- Tạo động lực làm việc bằng các giá trị tinh thần

+ Giải pháp tuyên truyền, vận động, làm công tác tư tưởng cho người lao động để họ hiểu những thuận lợi và khó khăn trong kinh doanh ngân hàng giai đoạn hiện nay, từ đó tạo được sự đồng thuận và quyết tâm trong suy nghĩ và hành động của từ lãnh đạo xuống đến nhân viên nỗ lực hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao.

+ Giải pháp tự thể hiện bản thân: để người lao động cùng tham gia xây dựng, triển khai kế hoạch kinh doanh giúp họ thấy được vai trò, trách nhiệm của bản thân trong việc hòan thành kế hoạch chung mà chính họ là người trực tiếp tạo ra, biến chỉ tiêu của tập thể thành chỉ tiêu của từng cá nhân để họ tự phấn đấu, tự nhìn nhận và đánh giá kết quả công việc và điều chỉnh cho phù hợp với tiến độ hoàn

thành; ngoài ra thực hiện giải pháp này sẽ nhận được nhiều ý kiến quý giá xuất phát từ thực tiễn công tác để kế hoạch mang tính khả thi, hạn chế sai sót.

+ Giải pháp giao việc phù hợp với năng lực, trình độ: phân công công việc phải dựa theo năng lực, trình độ, sở trường, sở đoản, có chế độ thưởng phạt nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên để họ phát huy được khả năng tiềm tàng, đề xuất những ý tưởng sáng tạo mới áp dụng vào thực tiễn công tác kinh doanh, việc phân công đúng người, đúng việc cũng góp phần tạo động lực và tính tự tin cho nhân viên vượt qua khó khăn, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

+ Giải pháp tiên phong gương mẫu, dám làm, dám chịu trách nhiệm: lãnh đạo phải luôn đi đầu không ngại khó, ngại khổ không đùn đẩy, trốn tránh trách nhiệm trong việc giải quyết những vụ việc nổi cộm, khó khăn mà phải trực tiếp lập kế hoạch một cách bài bản và chi tiết để kiểm tra, giám sát và thực hiện công việc.

+ Giải pháp đồng cảm và chia xẻ: lãnh đạo phải luôn lắng nghe tâm tư, nguyện vọng, ý kiến phản hồi về những vướng mắc, khó khăn trong quá trình thực thi công việc của cấp dưới, động viên, chia xẻ và cùng tham gia giải quyết những vấn đề thuộc phạm vi thẩm quyền, đồng thời chủ động báo cáo và xin ý kiến cấp trên đối với những vấn đề vượt thẩm quyền để giải quyết triệt để vấn đề.

+ Phải tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở với chế độ ưu đãi tương xứng với mức độ cống hiến sẽ tạo ra được đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động, sáng tạo; bên cạnh đó cảm xúc được làm việc trong một môi trường mà người lãnh đạo luôn coi trọng giá trị con người thì người lao động sẽ coi ngân hàng là nhà và cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm cao nhất.

3.2.2.9. Nhóm giải pháp Marketing

a. Về mặt định hướng hoạt động

- Phải quán triệt quan điểm chỉ đạo về tầm quan trọng của công tác Marketing trong nhận thức và hành động của toàn thể ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên trong