Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội

Đối với việc khảo sát ý kiến của khách hàng, hoạt động này chưa được đầu tư đúng mức. Hiện nay, ngoài các điểm giao dịch, MB mới triển khai trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại để tiếp nhận ý kiến phản hồi. Thực tế, khách hàng giao dịch với các đơn vị này chủ yếu tư vấn và giải đáp thắc mắc. Đối với ý kiến, phản hồi về thái độ của nhân viên, mức độ hài lòng của khách hàng và nhu cầu của khách hàng thì MB chưa thực hiện khảo sát. Do vậy, việc nắm bắt phản hồi, góp ý cũng như nhu cầu của khách hàng để cải thiện quy trình, thủ tục và sản phẩm của MB còn nhiều hạn chế, dẫn đến sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng.

Thứ mười, hoạt động truyền thông của ngân hàng còn nhiều hạn chế.

Thực tế trong giai đoạn 2011 – 2017, hoạt động truyền thông của ngân hàng chủ yếu dựa trên các hình thức truyền thống như: quảng cáo trên báo, tạp chí hoặc những mẩu quảng cáo trên truyền hình. MB chưa thực hiện đẩy mạnh truyền thông thông qua các mạng xã hội, tài trợ cho chương trình nghệ thuật, chương trình từ thiện… Do vậy, thương hiệu và hình ảnh của MB chưa phù hợp và tiếp cận đến khách hàng, đặc biệt là các khách hàng trẻ - lượng khách hàng tiềm năng trong nền kinh tế.

Kết luận chương 2

Trong nội dung chương 2, “Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội”, luận án đã làm rõ được các vấn đề sau:

Thứ nhất, luận án trình bày được lịch sử hình thành và phát triển tại MB; cơ cấu tổ chức; khái quát về kết quả kinh doanh của ngân hàng giai đoạn 2011 – 2017.

Thứ hai, luận án đi sâu phân tích thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh trên các khía cạnh về khả năng sinh lời, mức độ an toàn trong hoạt động tại MB trong giai đoạn 2011 - 2017

Có thể bạn quan tâm!

• Nợ Quá Hạn, Nợ Xấu Tại Mb Giai Đoạn 2011 – 2017
• Thực Trạng Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội Trên Giác Độ Xã Hội
• Lãi/lỗ Thuần Từ Các Công Cụ Tài Chính Phái Sinh Tiền Tệ Trong Kinh Doanh Ngoại Hối Tại Mb Giai Đoạn 2011 – 2017
• Mô Hình Quản Trị Rủi Ro Tín Dụng
• Nhóm Giải Pháp Nhằm Tiết Kiệm Chi Phí Trong Hoạt Động Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội
• Nhóm Giải Pháp Đảm Bảo An Toàn Trong Hoạt Động Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội

Xem toàn bộ 229 trang tài liệu này.

Thứ ba, trên cơ sở thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh, luận án đánh giá những mặt đạt được, những điểm hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó.

Đây là cơ sở để NCS đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại MB

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

3.1. Định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội đến năm 2025

3.1.1. Cơ hội, thách thức đối với các Ngân hàng thương mại Việt Nam đến năm 2025

Bên cạnh việc trở thành thành viên của tổ chức thương mại Thế giới (WTO), việc gia nhập cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC), ngày 11/11/2017, Việt Nam đã ký Hiệp ước đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP). Việc hội nhập quốc tế này đã mang lại nhiều cơ hội, đồng thời cũng đặt ra không ít thách thức cho các NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng, đặc biệt trong bối cảnh cuộc cách mạng khoa học công nghệ lần thứ tư (cách mạng 4.0).

3.1.1.1. Cơ hội

- Cơ hội mở rộng, phát triển thị trường nước ngoài: Hội nhập kinh tế quốc tế đã mở ra cho các NHTM Việt Nam cơ hội tiếp cận thị trường ở nước ngoài thông qua việc cung cấp dịch vụ trong khuôn khổ cam kết, đặc biệt là hiện diện thương mại và cung cấp qua biên giới.

- Cơ hội nhận được sự hỗ trợ về tư vấn, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức mới từ các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài: Hội nhập quốc tế tạo ra cơ hội liên kết của MB với các NHTM nước ngoài. Hợp tác với các NHTM nước ngoài giúp MB có điều kiện tăng cường về kỹ năng quản trị, phát triển sản phẩm mới, hỗ trợ kỹ thuật…

- Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 mang lại cơ hội ứng dụng công nghệ quản trị thông minh trí tuệ nhân tạo (AI – Artificial Intelligence) và tự động hóa trong các quy trình nghiệp vụ, đẩy nhanh tiến trình hướng tới mô hình chuẩn trong tương lai.

- Cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0 là cơ sở để các NHTM trong nước phát triển và cạnh tranh với các NHTM tiên tiến trong khu vực và trên thế giới, tạo điều kiện nắm bắt, thích nghi và thay đổi kịp thời với xu thế công nghệ mới.

3.1.1.2. Thách thức

- Sự cạnh tranh của các NHTM ngày càng gay gắt. Điều này là do hội nhập quốc tế kéo theo một lượng lớn các NHTM nước ngoài với tiềm lực mạnh

về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý tham gia vào thị trường tài chính nội địa. Do vậy, sự cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM nước ngoài và các NHTM nội địa là điều khó tránh khỏi.

- Áp lực nâng cao chất lượng và dịch chuyển nguồn lực tài chính ngân hàng chất lượng cao sang các tổ chức nước ngoài và khu vực: Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cuộc cách mạng 4.0, lĩnh vực tài chính ngân hàng đòi hỏi một lực lượng lao động trình độ cao. Các NHTM trong nước có thể đối mặt với việc chảy máu chất xám của lao động có trình độ cao trong quá trình cạnh tranh. Do vậy, thách thức đặt ra đối với các NHTM trong nước là việc giữ chân nhân tài, tránh việc dịch chuyển nguồn lực chất lượng cao của Việt Nam sang các nước khác.

- Công nghệ số phát triển kéo theo sự gia tăng của những lỗ hổng bảo mật, tạo điều kiện cho tội phạm công nghệ cao hoạt động. Do vậy, thách thức cho cho các NHTM là đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng, đảm bảo bảo mật thông tin cũng như thách thức về trình độ, năng lực, số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin.

3.1.2. Định hướng phát triển hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đến năm 2025

Ngày 8/8/2018, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 986/QĐ – TTg về Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng 2030. Theo đó, định hướng phát triển hệ thống NHTM Việt Nam bao gồm các nội dung chính sau:

* Mục tiêu chung:

- Hoạt động minh bạch, cạnh tranh, an toàn, hiệu quả bền vững; cấu trúc đa dạng về sở hữu, quy mô, loại hình dựa trên nền tảng công nghệ, quản trị ngân hàng tiên tiến, phù hợp với chuẩn mực Hoạt động theo thông lệ quốc tế, hướng tới đạt trình độ phát triển của nhóm 4 nước dẫn đầu khu vực ASEAN vào năm 2025

- Thích ứng với quá trình tự do hóa và toàn cầu hóa; đáp ứng nhu cầu về dịch vụ tài chính, ngân hàng ngày càng gia tăng của nền kinh tế, tiền tới tài chính toàn diện vào năm 2030.

- Đảm bảo mọi người dân và doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận đầy đủ, thuận tiện với các dịch vụ tài chính, ngân hàng có chất lượng, đóng góp tích cực cho phát triển bền vững.

* Định hướng phát triển:

- Giai đoạn 2018 – 2020

+ Lành mạnh hóa và nâng cao năng lực tài chính: tăng vốn và cải thiện chất lượng nguồn vốn tự có, bảo đảm vốn điều lệ không thấp hơn vốn pháp định và đáp ứng đầy đủ tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu theo quy định của pháp luật và chuẩn mực quốc tế; triển khai các giải pháp kiểm soát chất lượng tín dụng, giảm nợ xấu, nâng cao chất lượng tài sản.

+ Chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng từ “độc canh tín dụng” sang mô hình đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng phi tín dụng; nâng cao tính chuyên môn, chuyên nghiệp trong cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử; ưu tiên cấp tín dụng cho các ngành, lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế, góp phần cơ cấu lại nền kinh tế.

+ Nâng cao năng lực quản trị điều hành, tính minh bạch trong hoạt động của NHTM. Hoàn thiện, áp dụng hệ thống quản trị rủi ro phù hợp với các nguyên tắc, chuẩn mực của ủy ban Basel và lộ trình áp dụng Basel 2. Hoàn thiện và áp dụng các quy định về quản trị ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế.

+ Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống thanh toán nội bộ của các NHTM.

+ Củng cố, chấn chỉnh, cơ cấu lại các NHTM cổ phần để lành mạnh hóa, nâng cao năng lực tài chính cả về quy mô, chất lượng và hiệu quả, đảm bảo an toàn hệ thống.

+ Khuyến khích và tạo điều kiện để các TCTD lành mạnh hoặc các nhà đầu tư tiềm năng nước ngoài tham gia tái cơ cấu NHTM cổ phần.

- Giai đoạn 2021 – 2025

+ Tuân thủ các chuẩn mực, thông lệ quốc tế trong quản trị và hoạt động của các NHTM ở mức cao; tiếp tục hoàn thiện và triển khai các chính sách và quy trình nội bộ lành mạnh; rà soát, đánh giá, bổ sung, chỉnh sửa các phương thức quản trị, điều hành tiên tiến dựa trên các chuẩn mực, thông lệ quốc tế và phù hợp với quy định của pháp luật.

+ Hiện đại hóa hệ thống công nghệ, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào điều hành và quản lý, phân tích và phòng ngừa rủi ro; tiếp tục đầu tư và có giải pháp phù hợp đảm bảo an ninh công nghệ thông tin

+ Các NHTM đảm bảo các điều kiện về vốn, cơ sở dữ liệu và nguồn nhân lực để áp dụng đầy đủ Basel 2 theo phương pháp tiêu chuẩn. Lựa chọn NHTM đã hoàn thành áp dụng Basel 2 theo phương pháp tiêu chuẩn và có chất lượng quản trị tốt để áp dụng thí điểm Basel 2 theo phương pháp nâng cao; khuyến khích NHTM cổ phần có đủ điều kiện thực hiện niêm yết trên thị trường chứng khoán nước ngoài.

3.1.3. Định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

Sau khi hoàn thành xuất sắc chiến lược phát triển ngân hàng giai đoạn 2011 – 2015, năm 2016, MB đã thực hiện xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng đến năm 2025. Theo đó, MB định hướng tầm nhìn “Trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất” lấy khách hàng là trọng tâm hoạt động, với mục tiêu đến năm 2025 sẽ nằm trong Top 5 hệ thống ngân hàng Việt Nam về hiệu quả kinh doanh. Để thực hiện các mục tiêu này, MB tập trung triển khai Chiến lược theo phương châm “Đổi mới, Hợp tác, Hiện đại hóa và Phát triển bền vững” dựa trên 3 trụ cột “Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp theo ngành, Ngân hàng số”, 2 nền tảng “Quản trị rủi ro vượt trội và thực thi nhanh”. MB tiếp tục phát triển kinh doanh, gia tăng thị phần và quy mô. Hoàn thiện và phát triển các năng lực cốt lõi và năng lực mới để hỗ trợ phát triển kinh doanh và nâng cao tính hiệu quả trong quản trị kinh doanh, quản trị ngân hàng.

Mục tiêu cụ thể

Theo chiến lược hoạt động kinh doanh đến năm 2025, MB đưa ra các mục tiêu cụ thể như sau:

- Đối với tài sản có:

+ Tăng trưởng tổng tài sản hàng năm và đặt mục tiêu mức tăng trưởng bình quân giai đoạn 2018 – 2025 đạt 13%, đảm bảo rút ngắn khoảng cách so với ngân hàng tốp trên gần nhất (VCB). Cơ cấu tài sản bảo đảm cân bằng và hài hòa theo khẩu vị rủi ro và tùy thuộc vào tình hình kinh tế chung, kiểm soát tốt

chất lượng tài sản. Thực hiện tăng trưởng đi đôi với chất lượng. Chuyển dịch cơ cấu sử dụng vốn, giảm tỷ trọng tín dụng trong tổng tài sản có của ngân hàng.

+ Gia tăng tổng tài sản có rủi ro cao hơn hoặc ngang bằng với tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu.

- Đối với vốn chủ sở hữu

+ Thực hiện gia tăng vốn chủ sở hữu thông qua việc gia tăng vốn điều lệ, tăng các quỹ của ngân hàng cũng như giữ lại phần lợi nhuận chưa phân phối. Thực hiện M&A để gia tăng vốn chủ sở hữu nếu phù hợp và hiệu quả. MB đặt mục tiêu tốc độ tăng trưởng bình quân vốn chủ sở hữu đạt 9%.

+ Chính sách cổ tức ưu tiên trả cổ tức qua tăng vốn điều lệ (trả cổ tức bằng cổ phiếu) nhằm củng cố nền tảng vốn trong môi trường vốn ngày càng khan hiếm, tích tụ vốn thông qua sử dụng lợi nhuận giữ lại chuyển đổi thành vốn nhằm gia tăng vốn cấp 1 và phát hành thêm các công cụ nợ dài hạn để tăng vốn cấp 2.

- Đối với thu nhập, chi phí

+ Tăng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi trong tổng thu nhập tại MB. MB đặt mục tiêu đến năm 2025, tỷ trọng thu nhập thuần ngoài lãi chiếm khoảng 23% tổng thu nhập thuần của toàn hệ thống.

+ Tốc độ tăng trưởng bình quân của thu nhập thuần cao hơn tốc độ tăng trưởng bình quân của chi phí hoạt động và chi phí dự phòng rủi ro.

- Đối với sản phẩm, dịch vụ và thị phần

+ Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Thiết kế các sản phẩm phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng hơn.

+ Nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện có tại ngân hàng.

+ Đa dạng hóa các kênh phân phối, đặc biệt phát triển các kênh phân phối hiện đại.

+ Mở rộng thị phần, đặc biệt với những khách hàng tiềm năng trong nền kinh tế như: khách hàng doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp khởi nghiệp…

- Đối với công tác quản trị ngân hàng

+ Hoàn thiện mô hình quản lý phù hợp với chiến lược, phát triển quy mô nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng. Chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng chuyên nghiệp hóa, chuyên môn hóa, đặc

biệt có chính sách đãi ngộ riêng đối với nhân sự chất lượng cao. Thực hiện tốt quản trị thành tích đảm bảo khuyến khích cán bộ, nhân viên ngân hàng nỗ lực trong công việc.

+ Nâng cao năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị ngân hàng

+ Hoàn thiện các quy trình quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế. Áp dụng Basel 2 theo phương pháp tiêu chuẩn vào năm 2019; xây dựng và thí điểm áp dung Basel 2 theo phương pháp nâng cao trong giai đoạn 2022 – 2025.

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm gia tăng thu nhập tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

3.2.1.1. Nâng cao chất lượng tài sản có sinh lời

* Giải pháp 1: Đa dạng hóa sản phẩm cho vay

Hoạt động cho vay là hoạt động đem lại nguồn thu nhập chủ yếu cho MB trong giai đoạn 2011 – 2017. Do vậy, để gia tăng thu nhập từ hoạt động cho vay, MB cần đa dạng hóa sản phẩm cho vay với giá cả cạnh tranh để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. NCS đề xuất nội dung giải pháp như sau:

- Đối với khách hàng doanh nghiệp trong nước: MB phải phát triển các sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng ngành, nghề, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách hàng. Mỗi ngành, nghề có đặc điểm riêng, do vậy, MB cần thiết kế sản phẩm cho vay phù hợp với đặc điểm của ngành nghề hoạt động sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Đặc biệt, MB cần có chính sách ưu đãi riêng dành cho các khách hàng có năng lực tài chính, khả năng phát triển tốt trong tương lai để giữ chân và thu hút những đối tượng này giao dịch tại ngân hàng.

Ngoài ra, trong bối cảnh Chính phủ có nhiều chính sách hỗ trợ đối với cộng đồng khởi nghiệp để đưa Việt Nam trở thành Quốc gia khởi nghiệp, rất nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp đã được thành lập. Do vậy, đây là lượng khách hàng tiềm năng cho MB trong giai đoạn tới. Để phục vụ đối tượng khách hàng này, MB cần thiết kế các sản phẩm phù hợp, có thể bao gồm cả cho vay, hỗ trợ tư vấn các vấn đề liên quan đến tài chính – ngân hàng do đây là những doanh nghiệp mới hoạt động, kinh nghiệm trong quản lý tài chính có thể còn nhiều hạn chế. Tuy nhiên, đối với những đối tượng khách hàng này, MB cũng phải hết sức

thận trọng trong quá trình xem xét cho vay để đảm bảo thu hồi đầy đủ cả gốc và lãi khi đến hạn.

- Đối với khách hàng doanh nghiệp FDI: Thực tế, hiện nay, thị phần khách hàng doanh nghiệp FDI tại MB đang ở mức thấp, dư nợ cho vay đối với loại hình khách hàng này chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng dư nợ cho vay tại MB, trong khi đó, trong bối cảnh kinh tế hội nhập càng sâu rộng, lượng khách hàng doanh nghiệp FDI là những khách hàng tiềm năng đối với ngân hàng. Để gia tăng lượng khách hàng này, theo NCS, MB cần thực hiện các giải pháp sau: (i) Phát triển, thành lập bộ phận quan hệ khách hàng FDI từ Hội sở xuống chi nhánh để mở rộng khả năng tiếp cận khách hàng; (ii) Có những nhân viên phụ trách khách hàng FDI của những nước thực hiện đầu tư nhiều vào Việt Nam như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc… Đội ngũ nhân viên này phải sử dụng thành thạo ngôn ngữ chính của các nước này, đồng thời, ngoài những kiến thức, nghiệp vụ ngân hàng, nhân viên phải có kiến thức về văn hóa của nước đó để phục vụ khách hàng tốt hơn; (iii) Thiết kế các quy định cho vay linh hoạt phù hợp với khách hàng doanh nghiệp FDI nhưng đảm bảo theo quy định chung của ngân hàng và pháp luật. Chẳng hạn: hiện tại, MB yêu cầu các doanh nghiệp FDI thực hiện bảo đảm khoản vay chủ yếu bằng bất động sản hoặc máy móc. Điều này đảm bảo an toàn cho hoạt động cho vay của ngân hàng nhưng sẽ không thu hút được nhiều lượng khách hàng này. Do vậy, theo NCS, ngoài cách truyền thống, MB có thể thực hiện bảo đảm tiền vay bằng hình thức bảo lãnh của công ty mẹ đang niêm yết trên các thị trường chứng khoán hàng đầu Thế giới như: thị trường chứng khoán Nhật Bản, Hongkong, Mỹ… Hiện nay, đây là phương thức đảm bảo ít được sử dụng tại các NHTM Việt Nam nhưng là cách làm phổ biến, được đánh giá là an toàn tại các NHTM nước ngoài.

- Đối với khách hàng cá nhân: Đây là lượng khách hàng tiềm năng của ngân hàng do tập quán của người Việt Nam chưa “quen” với việc vay ngân hàng để đầu tư hoặc kinh doanh nhỏ lẻ cũng như tiêu dùng và nâng cao đời sống. Do vậy, khi sản phẩm đa dạng và được “may đo” cho từng đối tượng khách hàng là cơ sở để thu hút khách hàng vay vốn tại MB. Để phát triển các sản phẩm cho vay khách hàng cá nhân, MB có thể thực hiện một số giải pháp như: (i) Tích cực liên kết với các đối tác, chủ đầu tư để phát triển sản phẩm cho vay mua nhà, chung cư, đất dự án. Đây là sản phẩm tiềm năng, có thể thu hút được khách hàng

Xem tất cả 229 trang.