Đánh Giá Về Khả Năng Áp Dụng Vhdn Nhật Bản Ở Việt Nam

FSOFT cũng có ngày tôn vinh riêng là 27/7 (Men’s day). Lễ hội kéo dài trong nhiều ngày thường là được phát động trước đó 1 tuần với các hoạt động chăm sóc chị em/anh em như trang trí chỗ ngồi, mua đồ ăn, thi bình chọn các danh hiệu (người được yêu mến nhất, duyên dáng nhất, thông minh nhất…), thi các tác phẩm viết tặng chị em/anh em… Trọng tâm là buổi liên hoan mít tinh trọng thể được tổ chức đúng ngày kỷ niệm với các hoạt động tặng hoa, tặng quà, ca nhạc, trò chơi.

Đặc biệt hơn từ năm 2006 FSOFT đã chọn ngày 19/11 hàng năm là ngày phụ huynh, nhằm tôn vinh những bậc sinh thành ra những con người của FSOFT (Xem hình 2.5). Đây là doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam và hiện nay vẫn là duy nhất tổ chức ngày này. Điều này đã thể hiện một sự quan tâm sâu sắc, đặc biệt hơn của lãnh đạo Công ty với nhân viên, không chỉ quan tâm đến cá nhân mà còn quan tâm đến cả gia đình.

Bên cạnh đó, Các hoạt động truyền thông luôn được đẩy mạnh, tạo môi trường giao tiếp như xuất bản Báo nội bộ (The Cucumber), đài truyền thanh (VOF - Voice of FSOFT), Intranet. Giúp cho tất cả các nhân viên nắm được tình hình của doanh nghiệp và cùng định hướng thực hiện những mục tiêu chung.

Việc trao đổi giữ nhân viên và đội ngũ lãnh đạo luôn được đề cao thể hiện rõ nhất thông qua “Chợ dưa FSOFT” với tên miền http://www.chodua.com/, nơi các nhân viên có thể bày tỏ mọi quan điểm, đưa ra các ý kiến, thắc mắc, cùng nhau thảo luận và sẽ nhận được sự giải đáp từ những người quản lý và ban lãnh đạo Công ty. Cũng tại “Chợ dưa FSOFT” các thành viên trong Công ty sẽ cùng nhau đưa ra những nét văn hóa và cùng nhau xây dựng, những giá trị được chia sẻ một cách rộng rãi giữa các thành viên, khiến văn hóa Công ty ngày càng được đẩy mạnh.

Các hiệp hội tại FSOFT

Các hoạt động hiệp hội vốn được coi là đặc trưng của VHDN Nhật Bản, giúp tăng cường khả năng làm việc nhóm, tạo sự gắn bó giữa các thành viên trong tập thể, mong đạt được hiệu suất cao trong công việc. Bởi Công ty quan niệm các hoạt động phong trào tuy không tạo ra tiền bạc nhưng đem lại cho công ty những giá trị vô hình rất lớn. Giá trị vô hình đó đã được nghiên cứu trên thế giới dưới các tên “vốn cộng đồng” (social capital). Tổng Hội (Youth Union) là tổ chức nội bộ mang

tính chất tự nguyện của Công ty. Bất kỳ ai cũng là thành viên của Tổng Hội, có nghĩa vụ đóng góp và được hưởng quyền lợi do Tổng Hội đem lại. Tổng Hội cũng quy tụ các tổ chức đoàn thể trong công ty như Đoàn Thanh niên, Hội Phụ nữ, tạo điều kiện cho các tổ chức này hoạt động hiệu quả và gắn kết với nhau hơn.

Các hoạt động phong trào của FPT cũng như FSOFT được điều hành bởi một “tổ chức” nội bộ có tên “Tổng hội”. Các CLB hoạt động ở mức FPT thì chỉ có số ít, ví dụ như Liên đoàn bóng đá FFF, tổ chức các hoạt động cho cả FPT. Tại FSOFT, số các CLB này đã có lúc lên đến gần con số 15, có thể kể tên một số như: SSS (Liên đoàn bóng đá) CLB Bowling, Ban nhạc LTV, CLB Bi-a, CLB Nòng Nọc (bơi lội), Hội phụ nữ, CLB Điện ảnh, CLB Tiếng Anh, CLB Tiếng Nhật, CLB Văn học, CLB Thiểu não (Cờ)… Các CLB này hoạt động hàng tuần, hàng tháng, tổ chức tại FSOFT hoặc ngoại khóa, và thường kỳ lại tổ chức các giải đấu, cuộc thi trong nội bộ FSOFT hoặc mời thêm các công ty thành viên khác.

Chế độ làm việc lâu dài

Trong hoàn cảnh thực tế năm 2009, khi tình hình kinh tế là khó khăn chung cả nước và khó khăn tài chính toàn cầu, FSOFT vẫn đưa ra tuyên bố sẽ không sa thải nhân viên vì lí do tài chính, tuy nhiên Công ty vẫn buộc phải sa thải những nhân viên đã hết hợp đồng. Trước tình hình hiện nay, bản thân các doanh nghiệp cố duy trì một chế độ làm việc suốt đời như các doanh nghiệp Nhật Bản cũng phải có những động thái để cắt giảm nhân viên thì điều mà FSOFT làm cũng là điều dễ hiểu. Tuy nhiên, từ trước đó FSOFT đã duy trì một chế độ làm việc lâu dài cho nhân viên.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 134 trang tài liệu này.

Ở Việt Nam việc các nhân viên rời bỏ một doanh nghiệp chuyển sang các doanh nghiệp khác là điều bình thường và việc sa thải một nhân viên cũng không thực sự quan trọng, chỉ cần đúng theo hợp đồng lao động. Ngược lại, FSOFT đã tạo ra được cho mình một lợi thế, đưa ra một chế độ đảm bảo khiến nhân viên gắn bó lâu lài với tổ chức trên cơ sở chế độ này.

Đây chính là ưu thế của FSOFT, với các công ty nhỏ khi ít dự án mà dư nhân lực thì bạn rất dễ bị cắt hợp đồng do công ty ko nuôi nổi , nhưng với FSOFT khi công việc không có , bạn sẽ được thuyên chuyển sang bên RAC (Trung tâm đảm

bảo nguồn nhân lực FSOFT).

RAC được thành lập từ tháng 07/2007, tập trung và kết hợp giữa chức năng: đảm bảo nguồn đầu vào cho FPT Software (tuyển dụng/đào tạo) và điều tiết nguồn nhân lực hiện có tại các đơn vị.

Việc thành lập RAC dựa trên việc nhận thấy các nhân viên nếu đột nhiên rơi vào tình trạng thất nghiệp sẽ nảy sinh tâm lý buồn chán và rời bỏ doanh nghiệp. Hơn nữa, lĩnh vực phần mềm sống dựa chủ yếu vào các dự án, nếu hết một dự án đơn vị này cho nhân viên thôi việc trong khi đơn vị khác lại khó khăn khi tuyển mộ nhân viên cho dự án mới, thực trạng “kẻ ăn không hết, người lần chẳng ra”. RAC là nơi tiếp nhận, đào tạo thêm các kỹ năng cần thiết, để các nhân viên trong thời gian chờ các dự án mới có thể tích lũy thêm nhiều điều có ích cho bản thân và có khả năng tiếp tục ứng dụng vào công việc. Điều này đã khiến cho nhân viên gắn bó với Công ty và yên tâm để phát triển năng lực của mình.

Phẩm chất của nhân viên

Môi trường FSOFT với những đòi hỏi cao về công việc, sự gấp rút những khi dự án đi vào những ngày cuối, rất nhiều khó khăn... nhưng với những nét văn hóa mạnh xây dựng được thì FSOFT cũng đã hình thành được cho những nhân viên của mình bản chất đáng quý đó là tinh thần đoàn kết, trách nhiệm, sự siêng năng, hết lòng với công việc, đó là điều mà các doanh nghiệp Nhật Bản rất muốn thấy khi làm việc với các đối tác Việt Nam.

4. Đánh giá về khả năng áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam

Chính vì sự thành công của văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản, vấn đề này luôn tạo được sức hấp dẫn và có một tầm quan trọng đáng kể với các nhà quản lý trên khắp thế giới, do đó vấn đề áp dụng văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản sang các nước khác là các vấn đề rất đáng để nghiên cứu.

Tuy nhiên, về vấn đề tính khả thi của việc áp dụng văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản vào các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng có những điều chúng ta phải lưu ý.

Các chuyên gia đều cho rằng việc chuyển giao VHDN của Nhật là rất khó

khăn bởi VHDN được hình thành trên cơ sở văn hóa. Mặt khác, những truyền thống, giá trị văn hóa, thẩm mỹ... vốn được coi là rất đặc biệt của Nhật Bản lại đều bắt nguồn từ quá khứ phong phú, lịch sử lâu đời của quốc gia này và những người thuộc nền văn hóa khác không tránh khỏi những khó khăn khi tiếp cận.

Tuy nhiên Việt Nam là một quốc gia có vị trí chiến lược, sớm có sự tiếp thu và giao thoa giữa các nền văn hóa, lịch sử đã chứng minh Việt Nam là một quốc gia biết chọn lọc các giá trị văn hóa tốt đẹp của các dân tộc khác mà vẫn không làm mất đi bản sắc văn hóa truyền thống lâu đời.

Việc ứng dụng mỗi vấn đề của VHDN Nhật Bản vào các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta cần nhìn nhận những hệ thống tương tác, tương hỗ cho những ứng dụng ấy. Tuy nhiên, cơ bản là chúng dựa trên nền tảng văn hóa truyền thống có nhiều tương đồng xét về xã hội, cộng đồng và tổ chức.

Chúng ta có thể nghiên cứu việc ứng dụng chế độ làm việc suốt đời – một trong các yếu tố đặc trưng nhất của VHDN Nhật Bản để từ đó có cách hình dung rõ ràng cho việc ứng dụng các yếu tố còn lại. Sự thành công hay thất bại của tập quán quản lý luôn phụ thuộc vào sự thẩm thấu của các “yếu tố điều hoà” ở bên trong và bên ngoài công ty, những yếu tố này bắt nguồn từ ba cấp độ: mặt xã hội, cộng đồng và công ty[28]. Sự tương tác giữa các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng chế độ làm việc suốt đời được mô tả một cách rõ nét trong minh họa dưới đây (Hình 2.6).

Hình 2.6: Chế độ làm việc suốt đời - các hệ thống tương tác và hỗ trợ[3], tr.451]

Minh họa hình 2.6 cho thấy tác động của các hệ thống tương tác và hỗ trợ, cũng như sử dụng “tài sản quý giá” lâu bền người ta biết đến trong quản lý và VHDN Nhật Bản đó là chế độ tuyển dụng suốt đời. Qua đó nhận thấy về mặt xã hội ở Nhật bản, những mối ràng buộc vững chắc và lâu dài với các nhóm đã hình thành và phát triển nhờ sự tin cậy vào gia đình. Hơn nữa, trách nhiệm nặng nề của bổn phận giúp đỡ nhau trong xã hội đòi hỏi phải có những mối quan hệ lâu dài và thân hữu. Cuối cùng, lòng nhiệt tình muốn hòa nhập công việc với đời sống cá nhân của người Nhật Bản đã góp phần tạo ra sự hỗ trợ vững chắc, sự ủng hộ mạnh mẽ với hình thức tuyển dụng suốt đời.

Về mặt cộng đồng thì xã hội Nhật Bản là một cộng đồng tương đối có trật tự. Mô hình tuyển nhận lao động mỗi năm một lần đã tạo ra luồng sinh khí ổn định và lâu bền cho việc sắp xếp công ăn việc làm phù hợp. Bên cạnh đó, nhiều cộng đồng vẫn còn thiếu một cơ sở hạ tầng thỏa đáng về các phương tiện giải trí. Đương nhiên, người lao động coi hoạt động của công ty là hoạt động xã hội của họ.

Một câu hỏi đặt ra là việc áp dụng VHDN Nhật Bản đã từng được áp dụng tại Mỹ nhưng đã đi đến những thất bại, vậy có lý do gì VHDN Nhật Bản sẽ có khả năng ứng dụng thành công ở Việt Nam.

Qua mô hình trên ta có thể thấy các hệ thống tương tác hỗ trợ không có yếu tố nào phù hợp với Mỹ về cả mặt xã hội, cộng đồng hay tổ chức… Việc khác biệt về văn hóa truyền thống, cá quan niệm giá trị đạo đức khiến việc áp dụng VHDN Nhật Bản ở các quốc gia khác là điều hết sức khó khăn.

Với những sự tương đồng của mình, Việt Nam hoàn toàn có thể áp dụng những nét đẹp của VHDN Nhật Bản vào các doanh nghiệp của mình, tuy nhiên chúng ta không áp dụng y nguyên hay áp dụng mô hình ấy một cách thụ động. Các doanh nghiệp Việt Nam chỉ chọn lựa những giá trị nào phù hợp với giá trị mà mình đang có.

CHƯƠNG III‌

GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH TÍCH CỰC CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM

I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VHDN Ở VIỆT NAM

Ngày nay, cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế đất nước nhất là khi Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào các sân chơi chung của thế giới, đặc biệt là trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO, điều đó đặt ra những yêu cầu đối với các doanh nghiệp Việt Nam làm sao để có thể đứng vững và dần dần nâng cao năng lực cạnh tranh. Thực tế đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp cần phải xây dựng VHDN cho mình bởi chỉ có VHDN mạnh thì các doanh nghiệp Việt Nam mới tạo được sự khác biệt, tạo ra thế mạnh khi được mang ra so sánh với các doanh nghiệp nước ngoài.

Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. VHDN là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi VHDN là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đương đại.

Tuy nhiên có hai vấn đề đặt ra cho những nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đó là tính hai mặt của một vấn đề, bởi không phải VHDN nào cũng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Nếu VHDN được xây dựng phù hợp với trình độ phát triển của doanh nghiệp, lấy nền tảng văn hóa truyền thống thì những giá trị văn hóa ấy sẽ có thể trở thành những giá trị tích cực được chia sẻ rộng rãi trong doanh nghiệp, có ý nghĩa thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tinh thần làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, ngược lại, nếu VHDN không theo kịp trình độ phát triển của doanh nghiệp thì VHDN sẽ không có tác động tích cực nếu không nói là có thể tác động tiêu cực tới sự phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nếu VHDN không phù hợp với văn

hóa truyền thống dân tộc, những giá trị VHKD cần được giữ gìn của quốc gia, thì trước sau khi VHDN ấy cũng bị đào thải, trở thành yếu tố kìm hãm doanh nghiệp.

Ngay từ năm 1943, khi chưa giành được chính quyền, trong “Đề cương văn hóa”, Đảng ta đã chủ trương xây dựng nền văn hóa Việt Nam “dân tộc, khoa học, đại chúng”. Quán triệt tinh thần ấy, các nghị quyết của Đảng sau này về văn hóa văn nghệ, đặc biệt là Nghị quyết Trung ương 5 (khóa VIII) và sau này được khẳng định lại trong Nghị quyết Trung ương 10 (khóa IX) về xây dựng nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc, đã xác định phát triển văn hóa là một trong ba nhiệm vụ quan trọng được tiến hành đồng thời trong suốt thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước: “Phát triển kinh tế là trọng tâm, xây dựng Đảng là then chốt, văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội”.[11]

Giao lưu văn hóa ngày một mở rộng, chúng ta ở tư thế người chủ mà tiếp thu tinh hoa văn hóa nước ngoài. Đặc biệt, Việt Nam nằm trong khu vực giao thoa giữa các nền văn minh phương Đông và phương Tây, chịu sự tác động trực tiếp của các quan hệ quốc tế vừa phong phú, hấp dẫn, vừa gay gắt, phức tạp hiện nay. Tuy nhiên, Việt Nam xác định rõ văn hóa nước ngoài trước sau vẫn chỉ là khách mời, không thể để khách lấn chủ. Càng không thể "tôn sùng thần tượng ngoại lai, quên bầu sữa mẹ". Trong quá khứ, Việt Nam bao giờ cũng sẵn sàng đón nhận những giá trị văn hóa từ bốn phương, hòa nhập quốc tế nhưng không đánh mất mình. Trong lịch sử với một cái nhìn khoáng đạt, một tinh thần khoan dung và rộng mở, dân tộc ta đã biết chọn lọc những gì tinh túy của các nền văn hóa khác mà không bị đồng hóa. Ngày nay, khi toàn cầu hóa đang trở thành một xu thế khách quan, đặc biệt là về kinh tế và công nghệ thì nguy cơ xói mòn bản sắc dân tộc là rất lớn.

Nguyên Tổng Bí thư ban châp hành TW Đảng Cộng sản Việt Nam, Lê Khả Phiêu, đã khẳng định: “Phải xây dựng VHDN từ trong nội bộ các đơn vị doanh nghiệp và từng doanh nhân ở mọi thành phần kinh tế... Có như thế mới đúng với tinh thần doanh nghiệp vì cộng đồng: bảo đảm lợi ích của nhà nước, của doanh nghiệp. Đây chính là nhân tố bảo đảm sự đoàn kết của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu kinh doanh của chúng ta là phục vụ con người. Đã kinh doanh thì phải tính tới lợi nhuận, nhưng vấn đề là lợi nhuận bao nhiêu và chia lợi nhuận như thế nào? Đó