Quy trình CRM đóng vai trò quan trọng với chuỗi cung ứng do chúng bao quát một lượng lớn sự tương tác, giao dịch giữa doanh nghiệp và khách hàng của nó. Khách hàng là điểm khởi đầu khi muốn tăng tính thặng dư của chuỗi cung ứng vì tất cả nhu cầu và doanh thu đều bắt nguồn từ khách hàng. Do đó, quy trình quản trị quan hệ khách hàng là khâu đầu tiên, là điểm xuất phát quá trình nâng cao kết quả chuỗi cung ứng. Phần mềm CRM sẽ phải làm nhiệm vụ kết nối giữa quy trình quản trị quan hệ khách hàng với các chức năng nội bộ nhằm tối ưu hóa lợi nhuận chuỗi cung ứng.
b) Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ
Quy trình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ liên quan đến việc hoạch định và thực hiện đơn hàng, bao gồm các quy trình sau:
- Hoạch định chiến lược: Mục tiêu của quá trình hoạch định chiến lược là lập kế hoạch các nguồn lực sẵn có trong chuỗi cung ứng. Các quyết định được đưa ra bao gồm nơi đặt nhà máy và nhà kho, loại cơ sở vật chất cần được xây dựng, mỗi cơ sở vật chất phục vụ thị trường nào. Phần mềm cho chức năng này sẽ giúp doanh nghiệp có được năng lực phân tích kế hoạch chiến lược dưới tác động của yếu tố môi trường không chắc chắn.
- Hoạch định nhu cầu: Đây là tập hợp các quá trình liên quan đến việc dự báo nhu cầu khách hàng tương lai và quản lý nhu cầu. Nhà cung cấp phần mềm thành công cho phép công ty xây dựng kế hoạch nhu cầu với nỗ lực marketing và xúc tiến.
- Hoạch định nguồn cung: Quy trình hoạch định nguồn cung đóng vai trò như yếu tố đầu vào để đưa ra dự báo về nhu cầu và như nguồn lực được phát triển bởi khâu hoạch định chiến lược và sau đó sẽ xây dựng một nhà máy tối ưu để đáp ứng nhu cầu đó. Phần mềm hoạch định nhu cầu sẽ mang lại khả năng hoạch định nhà máy và hoạch định hàng tồn kho.
- Thực hiện đơn hàng: Quá trình thực hiện đơn hàng kết nối mỗi đơn hàng riêng lẻ với nguồn cung cấp và phương tiện vận tải. Phần mềm ứng dụng cho quy trình này liên quan đến những ứng dụng cho chức năng vận cải và nhà kho.
- Dịch vụ hiện trường: Quá trình này tập trung vào việc thiết lập mức tồn kho cho các sản phẩm rời cũng như lập kế hoạch cho trung tâm chăm sóc khách hàng.
Quy trình ISCM hướng tới mục tiêu đáp ứng nhu cầu được tập hợp tại quy trình quản lý quan hệ khách hàng, vì vậy hai quy trình này cần có sự liên kết, thống nhất chặt chẽ. Khi tiến hành dự báo nhu cầu, sự tương tác với CRM là cần thiết vì những ứng dụng CRM sẽ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có số liệu nhiều nhất cũng như sự hiểu biết sâu sắc về thái độ khách hàng. Tương tự như vậy, quy trình ISCM cũng nên có sự tương tác mạnh mẽ với quy trình SRM. Hoạch định nguồn cung, thực hiện đơn hàng, và dịch vụ hiện trường đều phụ thuộc vào các nhà cung cấp và đó cũng chính là quy trình SRM. Những nhà máy trong công ty sẽ không thể được sử dụng hết công suất nếu nhà cung cấp không giao đủ linh kiện. Quản trị đơn hàng cần phải hợp nhất với quá trình thực hiện đơn hàng và là đầu vào cho quá trình hoạch định nhu cầu hiệu quả. Những nhà cung cấp phần mềm ISCM sẽ giúp củng cố quá trình ra quyết định trong quy trình này.
c) Quản trị quan hệ nhà cung cấp
Quy trình quản trị quan hệ nhà cung cấp bao gồm các quá trình tập trung vào sự tương tác giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp, ngược chiều chuỗi cung ứng. Có một sự thống nhất tự nhiên giữa quy trình quản trị quan hệ nhà cung cấp với quy trình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ vì sự hợp nhất các giới hạn từ phía nhà cung cấp có vai trò quan trọng khi xây dựng kế hoạch nội bộ doanh nghiệp. Quá trình quản trị quan hệ nhà cung cấp bao gồm:
- Hợp tác thiết kế: Mục tiêu của quá trình này là nâng cao thiết kế sản phẩm thông qua ý tưởng kết hợp với nhà cung cấp trong việc lựa chọn chung những linh kiện có tác động tốt đến toàn bộ chuỗi cung ứng. Ngoài ra còn có hoạt động chia sẻ yêu cầu thay đổi công nghệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất. Điều này sẽ giúp loại trừ sự trì hoãn khi nhà cung cấp tiến hành thiết kế linh kiến cho sản phẩm của nhà sản xuất. Phần mềm trong lĩnh vực này sẽ tạo điều kiện thúc đẩy sự hợp tác đó.
- Nguồn cung: quá trình này sẽ tiến hành đánh giá tiêu chuẩn nhà cung cấp và giúp ích cho việc lựa chọn nhà cung cấp, quản lý hợp đồng. Nhà cung cấp được đánh giá thông qua các tiêu chuẩn như thời gian thực hiện đơn hàng, tính tin cậy, chất lượng và giá. Phần mềm cho quá trình này sẽ phân tích kết quả hoạt động của nhà cung cấp và quản lý hợp đồng.
- Thương lượng: Việc đàm phán với nhà cung cấp liên quan đến các bước bắt đầu từ việc yêu cầu báo giá (Request for quote- RFQ). Nó cũng bao gồm mẫu và quy trình thực hiện đấu giá. Mục tiêu đặt ra là thương lượng để ký hợp đồng với mức giá hợp lý và điều kiện giao hàng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. . Phần mềm ứng dụng sẽ tự động hóa quá trình yêu cầu báo giá và thực hiện đấu giá.
- Mua hàng: Quy trình bao gồm việc thiết lập, quản lý và khẳng định yều cầu mua hàng. Phần mềm ứng dụng sẽ tự động hóa quy trình đó và giúp giảm thời gian cũng như chi phí thực hiện.
- Hợp tác cung cấp: Một khi sự thống nhất về việc cung cấp được xây dựng giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp, kết quả chuỗi cung ứng được nâng cao nhờ sự hợp tác về dự báo, kế hoạch sản xuất và mức tồn kho. Mục tiêu là tạo sự hợp tác xuyên suốt chuỗi cung ứng.
CHƯƠNG II
KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC TẬP ĐOÀN TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỚI VIỆT NAM
I. Quá trình xây dựng chuỗi cung ứng của hai tập đoàn hàng đầu về chuỗi cung ứng
1. Wal mart và cross docking
1.1. Giới thiệu về tập đoàn Walmart
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Walmart
Wal-Mart là một tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới được thành lập năm 1962 bởi Sam Walton tại Rogers, bang Arkansas của Mỹ và có trụ sở chính tại thành phố Bentonville thuộc bang Arkansas.
Vào khoảng giữa những năm 1940, Walton tạo lập một chuỗi cửa hàng bán lẻ của riêng mình. Ông đã mua lại một cửa hàng nhượng quyền kinh doanh của Ben Franklin ở Newport, Arkansas. Việc kinh doanh của ông rất thành công và đến 1969, Walton đã thành lập được 18 cửa hàng Wal-Mart, doanh thu hàng năm lên tới 44 triệu USD.
Những năm 1970s đánh dấu giai đoạn phát triển quan trọng đầu tiên của tập đoàn. Năm đầu tiên của thập niên này chứng kiện việc khai trương trung tâm phân phối đầu tiên của tập đoàn và cũng là trụ sở chính của Walmart tại Bentonville. Tại thời điểm đó, Walmart có 1 500 nhân viên, làm việc tại 38 cửa hàng, với mức doanh thu là 44,2 triệu đôla12.
Những năm 1980, chuỗi Wal-Mart tiếp tục phát triển một cách chóng mặt, đáp ứng được lượng nhu cầu khổng lồ của người tiêu dùng trong những thị trấn nhỏ. Năm 1983, tạp chí Forbes đánh giá Walmart là tập đoàn bán lẻ số một tại Mỹ trong suốt 8 năm kể từ 1975 cho đến 1983. Năm 1987, tập đoàn này hoàn thành mạng lưới vệ tinh của riêng mình, hệ thống liên lạc qua vệ tinh tư nhân lớn nhất tại Mỹ, liên kết thông
12 http://walmartstores.com/AboutUs/7603.aspx
tin hai chiều giữa các cửa hàng bán lẻ với trụ sở chính. Năm 1988, 99% các cửa hàng của Walmart sử dụng công nghệ mã vạch trong bán hàng và lưu kho.
Trong năm 1997, Wal-mart đã mua được chuỗi cửa hàng lớn 21 quầy của Đức là Wertkauf. Tháng 01 năm 1999, Wal-mart mở rộng hoạt động tại Đức với chuỗi cửa hàng đa dịch vụ 75 quầy, Interspar, một chuỗi cửa hàng của Spar Handel AG.
Năm 2002, Wal-mart trở thành một công ty nổi bật nhất thế giới về số lợi nhuận thu được. Các nhà phân tích cho rằng Wal-Mart đã trải qua một con đường dài từ năm 1979 để lần đầu tiên đạt được doanh thu trên 1 tỷ USD. Năm 1993, công ty kiếm được 1 tỷ USD/tuần và đến 2001 là 1 tỷ USD/1,5 ngày. Sự tăng trưởng phi thường này của Wal-Mart là nhờ vào nhu cầu của khách hàng và sự giảm chi phí thông qua việc thực hiện quản lý chuỗi cung ứng có hiệu quả. Năm 2007, Wal- Mart quản lý hơn 3,800 cửa hàng bán hàng hạ giá, bao gồm Sam’s Clubs, Supercenters tại US và hơn 2,600 cửa hàng tại hầu hết các nước trên thế giới. Công ty này cũng bán hàng trên Internet thông qua website www.walmart.com13.
1.1.2. Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh của walmart
Ngày nay, Wal-Mart đang dần dần chiếm lĩnh thị trường của các nhà bán lẻ. Là một trong những nhà bán lẻ toàn cầu lớn nhất thế giới, có mặt trên 11 quốc gia khác nhau, với những công thức chung cho toàn bộ hệ thống cửa hàng, Wal-Mart gắn kết những đặc thù riêng của mình qua “Retail Link”.
Thành công của Wal-Mart được biết đến chính là bán giá thấp. Để đạt được mục tiêu này, công ty đã phải cắt giảm được chi phí ở toàn bộ các khâu trong kinh doanh và trở thành nhà cung cấp giá thấp trên thị trường. Những lợi nhuận của toàn bộ chi phí thu được là nhờ vào việc mở rộng các lĩnh vực bao gồm: logistics, phân phối, quảng cáo, định vị thương hiệu, kinh doanh, thiết kế cửa hàng và đề ra các chiến lược giá và cung ứng. Wal-Mart hợp tác chặt chẽ với các nhà cung ứng để có được nhiều chiết khấu trong quá trình mua bán và vô hình chung, những lợi ích của việc chiết khấu đó đều được chia sẻ với các nhà cung ứng.
13 http://walmartstores.com/AboutUs/7603.aspx
Với doanh thu 344.922 triệu USD và lợi nhuận ròng sau thuế: 11.284 tỷ USD kiếm được trong năm tài chính 200714, sự khổng lồ và thịnh vượng của Wal-Mart tại US đã giúp Wal-Mart đựợc xếp vị trí đầu tiên trong top 500 những công ty có khối lương tài sản lớn nhất trên thế giới. Công ty lớn hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh của nó tại US cộng lại gồm Sears Roebuck, K-Mart, JC Penny và Nordstrom.
Bảng 2.1: GLOBAL FORTUNE 500 LIST (2007)
Company | Revenues ( in $ million ) | |
1 | Wal-Mart Store | US $351,139.0 |
2 | Exxon Mobil | US $347,254.0 |
3 | General Motors | US $207,349.0 |
4 | Chevron | US $120,567.0 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Đặc Điểm Của Mạng Lưới Nhà Sản Xuất/nhà Phân Phối Dự Trữ Và Khách Hàng Đến Nhận Hàng -
Hiệu Quả So Sánh Giữa Các Mạng Lưới Phân Phối 9 -
Lựa Chọn Mạng Lưới Vận Tải Theo Số Lượng Khách Hàng Và Khoảng Cách Tới Khách Hàng. -
Giới Thiệu Về Tập Đoàn Dell Corp., Inc -
Tình Hình Kinh Doanh Của Dell 2004-2008 -
Kinh nghiệm xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn trên thế giới và bài học kinh nghiệm với các tập đoàn kinh tế Việt Nam - 11
Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.
Nguồnwww.fortune.com
Tổng tài sản: 151,193 tỉ USD (2007)
Tổng giá trị cổ phiếu phát hành ra thị trường: 61,573 tỉ USD
Theo báo cáo tài chính của Walmart năm 2008, tổng doanh thu của tập đoàn này đạt 374.526 triêu đôla, tăng 8,6% so với năm trước, lợi nhuận ròng là 12.731 triệu đôla.
Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh của Walmart từ 2006-2008
Năm 2008 | Năm 2007 | Năm 2006 | |
Doanh thu | $374,526 | $344,992 | $308,945 |
Lợi nhuận ròng | $12,731 | $11,284 | $11,231 |
Mức tăng doanh thu | 8.6% | 11.7% | 9.8% |
Chi phí bán hàng | $286,515 | $264,152 | $237,649 |
ROA | 8.4% | 8.8% | 9.3% |
ROI | 19.5% | 19.9% |
Nguồn: báo cáo tài chính năm 2008- www.walmart.com
Thị trường của Wal-Mart: Mỹ, Mexico, Anh, Nhật, Argentia, Brazil, Canada, Trung Quốc, Puerto Rico,…Wal-Mart hoạt động với hơn 3.800 cửa hàng ở Mỹ và
14 http://walmartstores.com/Investors/7666.aspx
hơn 2,980 cửa hàng trên khắp 14 quốc gia trên thế giới. Trung bình cứ một siêu thị của Wal-mart mở ra, giá cả hàng hoá của các siêu thị khác sẽ phải giảm 10-15%15. Với hơn 176 triệu lượt khách mỗi tuần đến cửa hàng Wal-Mart trên toàn thế giới, trong đó ở Mỹ là 127 triệu lượt mỗi tuần, chiếm gần bằng một phần ba dân số của Mỹ.
1.2. Chuỗi cung ứng của walmart
Theo như các nhà phân tích thì Wal-Mart hoàn toàn có khả năng sẽ đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp bán lẻ bởi tính hiệu quả trong họat động quản lý chuỗi cung ứng của nó. Để hiểu hơn về mô hình thiết kế chuỗi cung ứng của walmart, chúng ta sẽ đi tìm hiểu đặc điểm của từng yếu tố tạo nên chuỗi cung ứng này, bao gồm mạng lưới phân phối, vận tải, cơ sở vật chất, công nghệ thúc đẩy dòng thông tin.
Hình 2.1: Chuỗi cung ứng của Wal- mart16
1.2.1. Mạng lưới phân phối
Wal-Mart luôn chú trọng đến nhu cầu giảm thiểu chi phí thu mua và đưa ra được giá cả tốt nhất cho khách hàng cua nó. Do đó công ty chọn mô hình mạng lưới phân phối là dự trữ tại nhà sản xuất và khách hàng đến mua hàng. Công ty thu mua trực tiếp sản phẩm từ nhà sản xuất và bỏ qua các nhà trung gian. Wal-Mart tốn rất
15 Walmart với nghệ thuật kinh doanh hòa khí sinh giàu http://vnecono.vn/vn/index.php/phan-tich- a-nhn-nh/499-walmart-vi-ngh-thut-kinh-doanh-qhoa-khi-sinh-giauq
16 Subnil Chopra, Peter Meindl, Supply chain management, Pearson/Prentice Hall, 2007, tr. 423
nhiều thời gian để gặp gỡ các nhà cung ứng và tìm hiểu về cấu trúc chi phí của họ. Bằng cách làm sáng tỏ quy trình, Wal-Mart có thể chắc chắn rằng những nhà sản xuất đã làm hết sức để giảm thiểu chi phí. Một khi đã được thỏa mãn, Wal-Mart sẽ tin tưởng trong việc thiết lập mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp.
Tính đến nay, Wal-Mart có 129 trung tâm phân phối trên toàn nước Mỹ. Những kho hàng của Wal-Mart cung ứng trực tiếp 85% lượng hàng hóa tồn kho, so với 50% đến 65% của đối thủ cạnh tranh. Chi phí vận chuyển chiếm khoảng 3% so với 5% của đối thủ cạnh tranh17.
Mỗi trung tâm phân phối được chia thành nhiều bộ phân khác nhau dựa trên cơ sở số lựơng hàng hóa nhận được và quản lý như nhau đối với hàng thùng và hàng kiện. Tốc độ quay hàng tồn kho là rất cao, khoảng hai tuần đối với hầu hết các mặt hàng. Những hàng hóa phân phối trong nước Mỹ thường được đưa đến trong những pallet, trong khi đó những hàng hóa nhập khẩu được đựng trong thùng hay hộp tái sử dụng được. Trong một số trường hợp, các nhà cung ứng giao hàng trực tiếp tới nhà kho như là máy móc thiết bị hay thuốc men. Khoảng 85% hàng hóa trong các nhà kho được chuyển tới các trung tâm phân phối.
Các trung tâm phân phối luôn đảm bảo một dòng lưu hàng hóa ổn định và
chắ c chắ n để hỗ trợ cho chứ c năng phân phố i . Wal-Mart sử dụng công nghệ mã vạch phức tạp và hệ thống máy vi tính cầm tay để việc quản lý các trung tâm trở nên dễ dàng và kinh tế hơn. Mỗi mã vạch ứng với mỗi mỗi sản phẩm, kệ hàng và thùng hàng khác nhau. Các máy tính cầm tay sẽ cho các nhân viên biết được vị trí của sản phẩm ứng với thùng hay kệ cụ thể trong trung tâm. Số lượng sản phẩm mà mỗi trung tâm phân phối yêu cầu sẽ được nhập sẽ được nhập vào máy tính cầm tay và sau đó máy tính cầm tay sẽ chuyển thông tin này vào máy chủ. Chính điều này đã giúp Wal-Mart thỏa mãn được nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và nâng cao hiệu hiệu quả của hoạt động quản lý trung tâm phân phối.
17Walmart’s supply chain management practices, ICFAI Center for management research, 2003, pp. 4