Áp Dụng Kinh Nghiệm Vào Thực Tế Của Ngành Vận Tải Hàng Không Ở Việt Nam

khai thác các thị trường nội địa và Châu Á, Châu Mỹ với nòng cốt là liên minh VTHK lớn nhất thế giới Star Allience, Châu Âu với Đức và Pháp là hai cửa ngõ chính. Hiện tại đội bay của THAI gồm 94 chiếc máy bay chở khách đang hoạt động với tuổi thọ trung bình là 12,1 năm.

Kết quả đạt được: THAI đã công bố lợi nhuận thuần 223 triệu USD trong 12 tháng tới ngày 31/12/2009, đây là con số đáng mừng so với khoản lỗ 64,95 triệu USD của năm tài chính 2008. Ban quản trị của THAI cho rằng nguyên nhân chính cho việc hồi phục này là sự giảm chi phí một cách hiệu quả, lượng hành khách và hàng hóa tăng trong quý tư năm 2009. (Nguồn: Tạp chí Orient Aviation số tháng 4/2010)

2.1.3.2. Bài học từ ngành hàng không Nhật Bản:

Một thực tế cho thấy, những hãng VTHK càng lớn sẽ bị tổn thất nặng nề nhiều hơn so với những hãng nhỏ khi xảy ra khủng hoảng kinh tế, Nhật Bản là một quốc gia rất phát triển trên thế giới về ngành VTHK cũng không nằm ngoài xu thế này. Tình hình càng trở nên xấu hơn khi trong quý tài chính từ tháng 7 tới tháng 9/ 2008, hai hãng hàng không lớn nhất và nhì của nước này là Japan Airlines và All Nippon Airways đang phải điều chỉnh dự báo từ lãi ít sang lỗ, đặc biệt là Japan Airlines – hãng HK lớn nhất tại Nhật thì đang phải đối mặt với tình trạng nguy hiểm về tài chính. Mặc dù cùng chịu những tác động tiêu cực từ nhu cầu khách nội địa thấp, nỗi lo về cúm H1N1 và các biện pháp cắt giảm chi phí thất bị khi không theo kịp sự suy giảm về doanh thu… tuy nhiên phản ứng của hai hãng này lại khác nhau.

Japan Airlines (JAL) là hãng VTHK lớn nhất trên bầu trời Châu Á với đội bay 279 chiếc các loại, vận chuyển được hơn 52 triệu lượt hành khách và 11 triệu tấn hàng hóa kết thúc năm tài chính vào cuối tháng 3/2009. Lần đầu tiên trong lịch sử hơn 58 năm của hãng, JAL đã bị thua lỗ rất nặng, hãng thông báo kết quả hoạt động 6 tháng đầu của năm tài chính 4/2009 – 3/2010 với mức thua lỗ 1,47 tỷ USD trên doanh thu 8,49 tỷ USD, đây là khoản lỗ cực kỳ lớn bởi vì cùng kỳ năm ngoái khoản lãi sau thuế của JAL đã là 406,7 triệu USD.

Một số giải pháp được ban lãnh đạo JAL đưa ra:

- Tìm kiếm sự trợ giúp từ Chính Phủ: JAL quyết định không tiếp tục dự báo kết quả kinh doanh của cả năm nữa vì cho rằng rất khó để đưa ra dự báo khi kế hoạch tái cấu trúc vẫn chưa được triển khai. Các kế hoạch khác phụ thuộc vào Tổ chức sáng kiến giúp đỡ doanh nghiệp (ETIC) – một cơ chế thuộc Chính Phủ được thành lập nhằm giúp đỡ các doanh nghiệp đang phải gánh chịu mức độ nợ nần cao. JAL đã phải nhờ tới ETIC vào cuối tháng 10 năm ngoái. Đồng thời nhờ tới chính quyền Tokyo giúp tái cơ cấu khoản nợ lên đến 15 tỷ USD.Về phía Chính phủ, có rất nhiều lý do không thể để JAL rơi vào tình trạng phá sản, bởi với quy mô hơn 50% thị trường vận chuyển hàng không nội địa của Nhật JAL có ảnh hưởng rất lớn tới nền kinh tế Nhật. Hàng triệu người sẽ thất nghiệp, ngành VTHK Nhật sẽ rơi vào khủng hoảng và sẽ kéo theo nhiều hệ lụy không mong muốn khác. Chính vì thế mà ngay lập tức, kế hoạch giải cứu JAL thoát khỏi khủng hoảng của chính quyền Tokyo đã gần như hoàn tất vào trung tuần tháng 11/2009. Theo đó Tokyo sẽ đồng ý cho JAL vay thêm một khoản tiền lớn của các ngân hàng, tái cấu trúc các khoản nợ và giảm quỹ lương hưu. Tháng 10/2009, Bộ Đất, cơ sở hạ tầng, giao thông và du lịch Nhật đã nêu đề nghị sát hập hai hãng JAL và All Nippon Airways thành một hãng khổng lồ đủ sức cạnh tranh trong tình hình kinh tế khó khăn.

- Giảm chi phí: JAL quyết đinh ngừng khai thác 16 đường bay không hiệu quả, thực hành tiết kiệm nhiên liệu ở mọi đường bay, giảm lương, hủy các khoản tiền thưởng và cắt giảm 3000 lao động.

- Sát nhập: Tìm cách sát nhập nhánh vận tải hàng hóa với công ty hàng hải Nippon Yusen K.K, ngoài ra xem xét khả năng bán cổ phần mà hãng nắm giữ trong các công ty hàng không khác như hãng hàng không khu vực Hokkaido Air System, hay liên doanh JAL Quantas AirWays.

All Nippon Airways (ANA) là hãng hàng không đối thủ của JAL, được thành lập từ năm 1952 có số vốn đóng góp lên tới 231 tỷ Yên và đội bay gồm 212 máy bay các loại cũng đang gặp khó khăn. Cũng giống như JAL thì ANA đang thua lỗ rất nặng, lãi sau thuế trong 3 tháng qua giảm 11,5% xuống còn 3,8 tỷ yên, con số lỗ

trong nửa năm là 25,3 tỷ yên so với số lãi 22 tỷ yên trong năm ngoái. Khác với JAL, ANA tỏ ra rất tự tin cho rằng hãng có thể tự xoay xở được với khó khăn mà không cần tới sự trợ giúp của chính phủ. ANA đã áp dụng các biện pháp tăng doanh thu giảm chi phí, kế hoạch trong năm nay của hãng là giảm chi phí khoảng 73 tỷ yên và tăng doanh thu khoảng 30 tỷ yên. ANA nhận định khả năng phục hồi của hãng từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu chậm hơn so với kỳ vọng, song cũng nói thêm rằng hãng sẽ đạt được lợi nhuận vào năm tài chính 2010 – 2011 là 37 tỷ yên. Có lý do để ANA lạc quan đến như vậy, năng lực chuyên chở của các sân bay ở Tokyo hiện đã tăng lên rất nhiều đồng thời việc đưa thêm máy bay B787 vào đội bay bắt đầu từ năm nay 2010, thậm chí hãng còn đặt mục tiêu trở thành hãng hàng không số 1 ở Châu Á chiếm lĩnh vị trí này của đối thủ đồng hương JAL. Trọng tâm song song trong chiến lược phát triển của hãng cho hai sân bay là Haneda và Narita sẽ giúp phát triển thị trường Bắc Mỹ, Trung Quốc và Châu Á. Hãng còn có kế hoạch cắt giảm 1000 nhân viên, sát nhập Air Japan và ANA & JP Express vào tháng 7 năm nay, gộp Air Nippon Network, Air Next và Air Central vào trước tháng 10. ANA dự định sẽ hoàn tất kế hoạch sát nhập và tổ chức như một tập đoàn 3 công ty khi kết thúc năm tài chính 2011.

2.1.3.3. Bài học từ ngành hàng không Singapore:

Singapore là một đảo quốc nằm ở Đông Nam Châu Á với diện tích nhỏ bé và dân số chỉ khoảng 5 triệu người, tuy nhiên ngành VTHK của đất nước này lại rất phát triển và chủ yếu là đường bay quốc tế với hơn 100 điểm đến tại 40 quốc gia khác nhau trên thế giới.

Năm 2009 là một năm khó khăn đối với Singapore Airlines (SQ) – hãng hàng không được ra đời từ năm 1972 khi hãng công bố khoản lỗ sau thuế là 159 triệu đô la Singapore trong quý tài chính thứ hai và 307 triệu trong quý tài chính thứ nhất, các nhà phân tích nhận định nhu cầu đi lại đã giảm mạnh so với năm 2008 và không có bất cứ một dấu hiệu hồi phục nào trong tất cả các thị trường của hãng. Phản ứng trước cảnh báo này, hãng đã có thay đổi mạnh mẽ về tải như giảm tải 9% và hệ số sử dụng ghế giảm 11 điểm chỉ còn 69,4%. Ngoài ra, SQ đang áp áp dụng một số

biện pháp cắt giảm chi phí: không tăng lương, người lao động được đề nghị nghỉ thêm một ngày không lương trong tháng và cắt bớt số lượng phi công nước ngoài, sa thải nhân viên. Trên thực tế số lượng nhân công bị sa thải sẽ còn tăng hơn nữa khi gần đây công đoàn tổ chức một số cuộc họp với Ban lãnh đạo của SQ đưa ra đề xuất kế hoạch tổ chức lại bộ máy nhân sự. SQ cũng đẩy lùi lại việc tiếp nhận thêm máy bay mới trong đội bay như lùi thời gian nhận A380, hiện tại hãng đang có 6 chiếc loại này và đang đặt thêm 13 chiếc nữa. Thay vào đó, tăng số lượng máy bay cũ không đưa vào sử dụng lên 17 chiếc bắt đầu từ năm tài chính năm nay. Như vậy hãng sẽ giảm 11% tải trên toàn mạng để đối phó với tình trạng suy giảm nhu cầu đi lại. Tuy nhiên, theo các nhà chuyên gia thì việc giảm tải mà không song song với các biện pháp thúc đẩy khác là chưa đủ trong viễn cảnh ảm đạm của nền VTHK toàn cầu, SQ có thể sẽ giảm tải hơn nữa nếu như môi trường kinh doanh không được cải thiện. Trong khi tình hình kinh doanh đang đi xuống và có khả năng sẽ lỗ thêm 2 quý nữa thì việc cắt giảm nhân công là một trong những giải pháp được lựa chọn nhưng lại là phương sách cuối cùng bởi một khi công ty phát triển thì sẽ cần những người được đào tạo và có kinh nghiệm.

Có hai quan điểm trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh của VTHK, thứ nhất: tình trạng khó khăn chỉ mang tính chất chu kỳ, quan điểm thứ hai:tình cảnh khó khăn mà các hãng hàng không đang đối mặt là sự điều chỉnh mang tính cơ cấu và cần phải xét lại phương thức kinh doanh. SQ là một trong những hãng hàng không truyền thống lớn của khu vực và thế giới đang đứng về quan điểm thứ nhất. Chính vì thế thay vì thay đổi các dịch vụ cung cấp, phương thức kinh doanh thì hãng chỉ thu hẹp quy mô hoạt động và chờ đợi tình hình tốt lên, quyết tâm giữ vững uy tín thương hiệu dựa trên chất lượng dịch vụ. Trọng điểm của SQ hướng tới vẫn là hành khách thuộc hai khoang hạng nhất và thương gia là những đối tượng quan tâm tới chất lượng dịch vụ, đó là lợi thế cạnh tranh của SQ mà hãng không bao giờ muốn thay đổi. Với chiến lược ngay từ đầu là đảm bảo chất lượng phục vụ đẳng cấp quốc tế, đó cũng là điều dễ hiểu khi hãng hàng không này liên tục đạt được danh hiệu “Hãng hàng không tốt nhất thế giới” – đây là kết quả bình chọn của nhiều tạp chí hàng đầu thế giới của Mỹ và Châu Á. Triết lý kinh doanh của SQ là “Khách

hàng là thượng đế” luôn được công ty giữ vững ngay cả trong giai đoạn khó khăn nhất, ngay cả khi các hãng hàng không khác cắt giảm dịch vụ hay chuyển đổi sang loại hình hàng không giá rẻ thì SQ vẫn kiên định với mục tiêu hướng tới của mình. Hãng luôn chú ý quan tâm tới việc nâng cao chất lượng phục vụ, sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá chất lượng, ví dụ như đánh giá chỉ số hài lòng của khách hàng xây dựng trên 98 thông số phục vụ chính hay tỉ lệ ý kiến khen/chê thu nhập trên số lượng 10.000 hành khách.

Cách tổ chức kinh doanh của Singapore giống như các mô hình của các nước có ngành hàng không phát triển như Mỹ, Pháp theo mô hình tập đoàn kiểm soát thông qua vốn, đầu tư vốn và cổ phần. Singapore rất khuyến khích sự phát triển của các công ty hàng không cổ phần tư nhân hóa tuy nhiên nhà nước vẫn giữ vị trí chủ đạo, nắm giữ lượng cổ phần lớn để kiểm soát và khống chế. Với thị trường hàng không nội địa nhỏ bé, SQ đã mở rộng hướng ra nước ngoài bằng cách đầu tư vốn vào các hãng hàng không lớn để tăng khả năng cạnh tranh và tạo lợi nhuận. Một thỏa thuận được ký ngày 31/3/2000 trị giá 970 triệu đô la với hãng hàng không lớn thứ hai của Anh Virgin Atlantic Airways để cùng với Tập đoàn Sir Richard Branson’s Virgin Group trở thành chủ sở hữu nắm giữ 49% cổ phần. Có rất nhiều các hãng hàng không trên thế giới đang liên doanh vốn với nhau để mở rộng quy mô khai thác những thị trường hứa hẹn tiềm năng cùng những đối tác uy tín. Việc hợp tác này tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chuyên môn hóa, nâng cao chất lượng tận dụng được khả năng kinh nghiệm của đối tác đồng thời đa dạng hóa được sản phẩm hàng không.

Đội bay của một số hãng hàng không Châu Á

Hãng hàng không

Máy bay chở khách

Máy bay chở hàng hóa

Tổng

All Nippon Airways

29 chiếc A320, 20 chiếc

B737, 24 chiếc B737NG, 15

chiếc B744, 55 chiếc

7 chiếc B767

212

chiếc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 96 trang tài liệu này.

B767,43 chiếc B777, 5 chiếc Q200/300, 14 chiếc Q400,
Japan Airlines	22 chiếc A300, 23 chiếc B737, 25 chiếc B737NG, 6 chiếc B747, 37 chiếc B744, 46 chiếc B767, 46 chiếc B777, 14 chiếc DC9, 16 chiếc B717/MD90, 4 chiếc Q100, 1 chiếc Q200/300, 11 chiếc Q400, 9 chiếc CRJ200, 6 chiếc E170, 15 chiếc loại khác	1 chiếc B747, 7 chiếc B744, 3 chiếc B767	292 chiếc
Thai Airways	17 chiếc A300, 21 chiếc A330, 10 chiếc A345/6, 6 chiếc B737, 18 chiếc B744, 20 chiếc B777, 2 chiếc ATR- 72		94 chiếc
Singapore Airlines	8 chiếc A330, 5 chiếc A345/6, 8 chiếc A380, 9 chiếc B744, 77 chiếc B777,	12 chiếc B744	119 chiếc
Vietnam Airlines	10 chiếc A320, 15 chiếc A321, 4 chiếc A330, 10 chiếc B777, 10 chiếc ATR- 72, 2 chiếc loại khác		52 chiếc

Nguồn AAPA

2.2. Áp dụng kinh nghiệm vào thực tế của ngành vận tải hàng không ở Việt Nam

Mỗi nước trên thế giới đều xây dựng chính sách phát triển hàng không cho riêng mình phù hợp với những đặc điểm về kinh tế, xã hội, địa lý….nhằm tăng cường khả năng thích ứng các vấn đề của khu vực và toàn cầu đang diễn ra như khủng hoảng, tự do hóa. Những biện pháp này đã đem lại hiệu quả tích cực khi áp dụng vào mô hình các nước đó, tuy nhiên khi học tập những kinh nghiệm này VN cần phân tích một cách kỹ lưỡng xét trên điều kiện của mình. Nhìn nhận những ưu điểm cũng như nhược điểm của những bài học đó để từ đó tự rút ra các bài học riêng. Bởi không có một biện pháp tổng thể nào có thể ứng dụng hiệu quả cho mọi mô hình, việc học hỏi phải được xuất phát từ việc hiểu rõ vấn đề của bản thân . Nếu nhìn vào những bài học ở trên, ta nhận thấy những mô hình của các hãng hàng không ở Đông Nam Á như Thái Lan hay Singapore khá phù hợp với VN nhất bởi sự tương đồng về một số phương diện. Tuy nhiên, mô hình của những ngành VTHK phát triển trên thế giới như Mỹ, Nhật, Châu Âu cũng rất đáng để nghiên cứu, ngành VTHK của VN hoàn toàn có thể bứt phá nếu biết tận dụng những lợi thế của mình và đầu tư một cách hợp lý.

2.2.1. Ưu điểm:

- Giải pháp đầu tư cho cơ sở hạ tầng và kỹ thuật của ngành hàng không Mỹ mang lại nhiều lợi ích lâu dài cho các hãng hàng không và thường được thực hiện một cách có kế hoạch trong dài hạn. Vốn được huy động chủ yếu từ gói cứu trợ kinh tế của tổng thống Mỹ, vì những lợi ích tích cực của các hãng HK lớn đối với kinh tế nói chung và ngành vận tải nói riêng của Mỹ nên họ đã nhận được sự giúp đỡ tích cực từ phía Chính Phủ. Các hoạt động bao gồm: Thay thế các loại máy bay cũ kỹ bằng loại máy bay hiện đại tốn ít nhiên liệu và trẻ hóa đội bay bằng với các đội bay của các nước phát triển khác, điều này giúp giảm chi phí, một vấn đề đáng quan tâm khi giá nhiên liệu đang gia tăng. Ngoài ra chất lượng an toàn bay cho hàng khách cũng sẽ được bảo đảm khi hệ thống kiểm soát không lưu được nâng cấp.

Ngành VTHK Việt nam cũng đã đầu tư tích cực cho cơ sở hạ tầng trong những năm gần đây khi nhận thấy ưu điểm nổi bật của giải pháp đầu tư này. Ngày 16/5/2009, VNA đã chính thức đưa hệ thống phục vụ khách hàng mới vào khai thác. Đây là tập hợp nhóm các giải pháp kỹ thuật đồng bộ được thiết kế và phát triển bởi công ty Sabre Airlines Solution của Mỹ - công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung ứng giải pháp công nghệ thông tin cho ngành hàng không thế giới. Hệ thống giải pháp này đang được rất nhiều hãng hàng không lớn trên thế giới sử dụng như: American Airlines, GulfAir, Aerofit và được đánh giá cao về sự tiện dụng cũng như tính ổn định trong quá trình khai thác. Một khi hệ thống này được đưa vào sử dụng, các khách hàng sẽ không mất nhiều thời gian chờ đợi để làm thủ tục lên máy bay. Ngoài ra, VNA đã tổ chức triển khai các dự án đầu tư lớn như chương trình đổi mới đội tàu bay ATR72, nâng cấp đội máy bay Boeing 777, triển khai tích cực dự án phát triển công nghiệp hàng không tại Việt Nam. Tranh thủ thị trường khủng hoảng để đàm phán, thuê, mua máy bay trong tương lai. Trong năm 2010 sẽ bổ sung thêm 12 chiếc máy bay mới hướng tới đội bay với trên 70 chiếc thuộc thế hệ mới. Các dự án được triển khai còn có dự án phát triển hạ tầng kỹ thuật như xây dựng nhà điều hành kỹ thuật Hangar số 2 –A76. Mục tiêu trong tương lai sẽ là có một cơ sở hạ tầng mới về kỹ thuật bảo dưỡng đảm bảo hoạt động khai thác ổn định, đáp ứng sự phát triển của thị trường.

- Cắt giảm chi phí sẽ giúp hãng hàng không giảm bớt khó khăn khi công việc kinh doanh sa sút, mức thua lỗ sau thuế được công bố ngày càng tăng, các biện pháp cắt giảm chi phí như tiết kiệm nhiên liệu, sa thải nhân viên, không tăng lương, cắt giảm các khoản thưởng, tạm ngưng khai thác một số đường bay không hiệu quả, tập trung những đường bay trọng điểm hoặc đường bay ngắn giúp quay vòng chuyến nhanh như các chặng bay nội địa hoặc tới các nước lân cận giống như cách làm của Air France. Mặc dù tình hình kinh doanh của các hãng hàng không VN không tồi tệ như những hãng hàng không lớn của Mỹ và Châu Âu, tuy nhiên VNA cũng đã ý thức được tầm quan trọng của việc tiết kiệm chi phí như thế nào tới hoạt động kinh doanh. Chương trình tiết kiệm chi phí nhiên liệu bay của VNA được khởi động từ cuối năm 2007 khi giá nhiên liệu tăng, thực hiện theo sự tư vấn của IATA