Tình hình kinh doanh của hãng hàng không Air France vào những tháng đầu năm 2009 là cực kỳ khó khăn. Chỉ trong một năm, công ty HK này đã giảm 3 triệu hành khách (giảm 4,7%) và thua lỗ lên tới 814 triệu Euro, đây là hậu quả của việc vận chuyển hàng không thế giới suy giảm cùng lúc với giá chứng khoán xuống thấp khiến cho Air France mất một lượng lớn khách VIP đi hạng vé thương nhân. Kèm theo đó là một kế hoạch trợ cấp xã hội do sa thải hàng nghìn nhân viên và bồi thường vụ tại nạn chiếc máy bay A330 -203 đi Rio-Paris bị rơi xuống biển hồi tháng 6/2009 làm thiệt mạng 228 người gồm toàn bộ hành khách và phi đoàn gây mất lòng tin về độ an toàn trong những chuyến bay của hãng. Có thể nói, đây là lần đầu tiên mà Air France bị tổn thất nặng nề đến như vậy, rất nhiều gánh nặng đã được đặt lên vai vị Tổng giám đốc điều hành mới nhậm chức của Air France KLM là Pierre Henri Guorgeon, rất nhiều câu hỏi được đặt ra về số phận của một trong những hãng hàng không lớn nhất thế giới này.
Tổng giám đốc điều hành của Air France KLM là Pierre đã đưa ra rất nhiều biện pháp để cải tổ bộ máy tổ chức, đổi mới hoạt động kinh doanh nhằm cải thiện tình hình:
- Sa thải nhân viên, tinh giảm bộ máy tổ chức: Bắt đầu từ tháng 7/2009, thông báo sẽ sa thải 3000 người và thông báo thất nghiệp một phần (tức là giảm số giờ làm việc trong ngày, số ngày trong tuần xuống). Tới tháng 9 dự kiến có khoảng 1500 người bỏ việc không báo trước và 2500 người nghỉ việc tự nhiên (nghỉ hưu, chuyển đi nơi khác…)
- Cải thiện hình ảnh của hãng về độ an toàn của chuyến bay: Vụ tai nạn máy bay ngày 1/6/2009 đã khiến công ty đương đầu với hàng loạt tin xấu, vì vậy để cải thiện hình ảnh của mình Air France KLM đã có một loạt biện pháp để đảm bảo an toàn bay tốt hơn như: tăng cường đào tạo phi công, soạn thảo những kế hoạch mới về an toàn bay, đưa ra các giả thuyết về các khả năng xẩy ra tai nạn để có biện pháp phòng ngừa và xử lý. Công việc này là rất cần thiết tuy nhiên lại đòi hỏi một sự nỗ lực lâu dài.
- Kích thích hoạt động kinh doanh của mình khi đưa ra nhiều dịch vụ ưu đãi hướng tới nhu cầu của khách hàng như bán các loại vé thường có ưu đãi cho phép các doanh nhân ngồi ghế có đầy đủ tiện nghi nhưng giá vé thấp hơn vé thương nhân
- Tập trung vào thực hiện những chuyến bay ngắn để cạnh tranh lại tàu hỏa cao tốc và những hãng hàng không giá rẻ với các đường bay trong Châu Âu. Đây là một biện pháp quan trọng giúp tăng hiệu quả hoạt động khi giảm thời gian nhàn rỗi của máy bay xuống, quay vòng chuyến nhanh.
- Từng bước hiện đại hóa cơ sở hạ tầng giúp giảm chi phí hoạt động: Thay thế những chiếc máy bay cũ kỹ tốn nhiều nhiên liệu bằng loại máy bay mới A- 380 tiết kiệm chi phí tới 15-20%.
Bằng những biện pháp tích cực như vậy thì sau 8 tháng hoạt động kinh doanh sa sút, lần đầu tiên vào tháng 8/2009 công ty đã bắt đầu có dấu hiệu hồi phục. Trong 9 tháng đầu năm 2009, doanh thu của Air France KLM giảm 18,6%, thua lỗ tới 788 triệu Euro thì tới quý 4 năm 2009 đã có những kết quả đáng khích lệ:
- Các hoạt động kinh doanh đã hồi phục chậm trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu khá yên ắng
- Giảm chi phí hạn chế tác động của doanh thu thấp
- Mức thua lỗ kinh doanh đạt xấp xỉ năm ngoái với 245 triệu Euro
- Thua lỗ thuần giảm từ 508 triệu Euro xuống 295 triệu Euro cùng kỳ so với năm ngoái.
Bảng so sánh các chỉ tiêu tài chính của Air France KLM
Quý IV | Quý I, II, III | ||||
2009 (triệu Euro) | 2008 (triệu Euro) | Biến động | 2009 (triệu Euro) | 2008 (triệu Euro) | Biến động |
Có thể bạn quan tâm!
-
Kinh nghiệm phát triển vận tải hàng không một số nước trên thế giới và bài học đối với Việt Nam - 2 -
Hiệp Hội Hàng Không Châu Âu -Aea (Association Of Europe Arlines): -
Bài Học Kinh Nghiệm Của Một Số Quốc Gia Trên Thế Giới -
Áp Dụng Kinh Nghiệm Vào Thực Tế Của Ngành Vận Tải Hàng Không Ở Việt Nam -
Những Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Ngành Vận Tải Hàng Không Tại Việt Nam -
Dự Báo Và Định Hướng Phát Triển Cho Ngành Vận Tải Hàng Không Việt Nam Tới Năm 2015:
Xem toàn bộ 96 trang tài liệu này.
5.198 | 6.188 | (16,0)% | 15.973 | 19.633 | (18,6)% | |
EBITDAR | 367 | 387 | (5,2)% | 1.034 | 2.213 | (53,3)% |
Thu nhập/ Thua lỗ KD | (245) | (243) | (0,8)% | (788) | 349 | - |
AOI | (186) | (182) | (1,7)% | (605) | 519 | - |
Thu nhập thuần | (295) | (508) | 41,9% | (868) | (332) | - |
Thu nhập/ Thua lỗ trên một cổ phiếu | (1,00) | (1,72) | 41,9% | (2,95) | (1,13) | - |
Bảng so sánh các chỉ tiêu vận tải hàng khách của Air FranceKLM
Quý IV | Quý I, II, III | |||||
2009 | 2008 | Biến động | 2009 | 2008 | Biến động | |
Số hành khách (RPK) đơn vị triệu người | 49.220 | 51.254 | (4,0)% | 155.828 | 162.844 | (4,3%) |
Năng lực vận chuyển (ASK) đơn vị triệu người | 61.407 | 64.453 | (4,7)% | 191.847 | 201.124 | (4,6)% |
Tỷ lệ chuyên chở | 80,2% | 79,5% | 0,6pts | 81,2% | 81,0% | 0,3pts |
Tổng doanh thu ( triệu euro) | 4 .031 | 4 .717 | (14,5)% | 12.388 | 14.901 | (16,9)% |
3.841 | 4.506 | (15,0)% | 11.793 | 14.214 | (17,0)% | |
Doanh thu/RPK | 7,80 | 8,79 | (11,2)% | 7,57 | 8,73 | (13,3)% |
Doanh thu/RPK không gồm tỷ giá | - | - | (10,0)% | - | - | (14,1)% |
Doanh thu/ASK | 6,25 | 6,99 | (10,5)% | 6,15 | 7,07 | (13,0)% |
Doanh thu/ASK không gồm tỷ giá | - | - | (9,3)% | - | - | (13,9)% |
Chi phí/ASK | 6,48 | 7,12 | (8,9)% | 6,36 | 6,83 | (6,9)% |
Chi phí/ASK tại tỷ giá, giá nhiên liệu không đổi | - | - | - | - | - | (1,6)% |
Thu nhập từ HDKD | (184) | (129) | (42,6)% | (537) | 344 | - |
RPK: Revenue Passenger Kilometres ASK:Available seat kilometres
Bảng so sánh các chỉ tiêu vận tải hàng hóa của Air FranceKLM
Quý IV | Quý I, II, III | |||||
2009 | 2008 | Biến động | 2009 | 2008 | Biến động | |
Hàng hóa(RTK) Triệu tấn | 2.849 | 3.330 | (14,4)% | 8.390 | 10.193 | (17,7)% |
4.070 | 5.045 | (19,3)% | 12.747 | 15.553 | (17,9)% | |
Tỷ lệ chuyên chở | 70,0% | 66,0% | 4,0pts | 65,8% | 65,6% | 0,2pts |
Tổng doanh thu Triệu Euro | 650 | 888 | (26,8)% | 1.765 | 2.778 | (36,5)% |
Doanh thu từ vận chuyển hàng hóa | 623 | 844 | (26,0)% | 1.674 | 2.641 | (37,0)% |
Doanh thu/RTK | 21,87 | 25,28 | (13,5)% | 19,95 | 25,69 | (22,4)% |
Doanh thu/RTK không gồm tỷ giá | - | - | (9,5)% | - | - | (23,6)% |
Doanh thu/ATK | 15,25 | 16,68 | (8,6)% | 13,08 | 16,91 | (22,6)% |
Doanh thu/ATK không gồm tỷ giá | - | - | (4,3)% | - | - | (23,9)% |
Chi phí/ATK | 15,72 | 18,11 | (13,2)% | 15,75 | 17,11 | (7,9)% |
Chi phí/ATK tại tỷ giá, giá nhiên liệu không đổi | - | - | 2,4% | - | - | 3,7% |
Doanh thu HDKD | (29) | (83) | 65,1% | (373) | (57) | - |
RTK: Revenue tonne kilometres
ATK:Available tonne kilometes
(Nguồn: www.airfranceklm-finance.com)
2.1.2.2. Bài học thứ hai:
Mua bán và sát nhập của một số hãng hàng không lớn
Mua bán và sát nhập là cụm từ được bắt gặp khá nhiều. Đây là một xu hướng rất phổ biến diễn ra trên thế giới không chỉ trong lĩnh vực VTHK mà còn nhiều lĩnh vực khác như khoa học công nghệ, điện tử viễn thông…Nếu một công ty chiếm lĩnh hoàn tòan công ty khác và đóng vai trò người chủ sở hữu mới thì được gọi là mua lại. Trên góc độ pháp lý, công ty bị mua lại sẽ ngừng hoạt động, công ty tiến hành mua lại sẽ chịu trách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh của công ty kia. Còn sáp nhập được hiểu là việc hai công ty, thường là có cùng quy mô, thống nhất sẽ cùng tham gia hợp nhất với nhau và trở thành một doanh nghiệp mới với tên gọi mới (hai cái tên cũ sẽ không còn tồn tại). Mua bán và sát nhập đem lại nhiều lợi ích cho hai bên tham gia, thứ nhất: hiệu quả hoạt động sẽ tăng khi lợi dụng được kỹ năng quản lý, vốn, mạng đường bay rộng…thứ hai: mua bán và sát nhập làm giảm bớt đối thủ cạnh tranh, điều này giúp công ty VTHK tăng hiệu quả hoạt động. Nhìn lại tình hình của Air France trong năm vừa qua, sự hồi phục có lẽ diễn ra không nhanh chóng như thế nếu như công ty không có những thế mạnh. Đó là nhờ sự hợp nhất với KLM, mối quan hệ giữa Paris và Amsterdam giúp đỡ nhau chống đỡ khủng hoảng, thậm chí ban lãnh đạo của Air France KLM còn chuẩn bị kế hoạch đối phó với khủng hoảng tới 2011.Tuy nhiên, đối với khách hàng của các công ty sau khi mua lại và sát nhập, họ có thể phải chi trả khoản phí cao hơn trong khi số chuyến bay lại giảm xuống. Một số nhân tố được một công ty VTHK xem xét kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định mua bán hay sát nhập
- Mạng đường bay của các công ty VTHK không giống với bất kỳ công ty nào. Mua bán và sát nhập giúp các công ty mở rộng chuyến bay cung cấp và tránh trùng lặp đường bay.
- Chất lượng phục vụ và hình ảnh của thương hiệu công ty được mua bán và sát nhập
- Công ty hàng không được mua bán và sát nhập có bất kỳ mối quan hệ đối tác nào với một nhóm đối thủ của công ty hay không?
Thời gian để thực hiện việc mua bán hay sát nhập trong ngành hàng không thường lâu hơn so với những ngành khác bởi phải giải quyết nhiều vấn đề từ chi phí cho tới quản lý tổ chức, thông thường khá phức tạp và rộng. Ngoài ra cũng cần có sự chấp thuận từ phía Chính phủ và các cơ quan chức năng có thẩm quyền.
Nhiều vụ mua bán và sát nhập của các hãng hàng không lớn ở Châu Âu và Mỹ đã diễn ra trong quá khứ. Mới đây, hãng hàng không Anh British Airways và hãng hàng không Tây Ban Nha là Iberia đã thỏa thuận sáp nhập tạo thành công ty hàng không lớn thứ hai của châu Âu về vốn cổ phần và lớn thứ 3 thế giới về thu nhập. Đây được coi là một trong những vụ sáp nhập lớn nhất trong ngành hàng không thế giới. Theo đó, British Airways sẽ nắm giữ 55% cổ phần còn hãng Iberia nắm giữ 45% cổ phần trong công ty mới. Trụ sở của công ty sẽ được đặt tại London và Willie Walsh - Tổng giám đốc điều hành của British Airways hiện thời sẽ là tổng giám đốc điều hành và Antonio Vázquez - Chủ tịch của Iberia, sẽ giữ chức chủ tịch của công ty mới sáp nhập. Hiện tại công ty mới có 419 máy bay và mạng bay 205 điểm trên thế giới, dự kiến sẽ có hơn 60 triệu lượt hành khách/năm. Việc sáp nhập sẽ tiết kiệm cho BA và Iberia mỗi năm khoảng 400 triệu euro, chủ yếu nhờ việc giảm số nhân viên và tránh được các chuyến bay trùng với nhau. Sau khi thông báo sáp nhập, cổ phiếu của Iberia tăng thêm 11,8% và của BA tăng 7,5%. Việc sáp nhập này dự kiến sẽ hoàn tất vào cuối năm 2010.
2.1.3. Bài học từ ngành hàng không Châu Á
2.1.3.1. Bài học từ ngành hàng không Thái Lan:
Thai Airways (THAI) là công ty vận chuyển hàng không quốc gia của vương quốc Thái Lan có trụ sở tại thủ đô Băng Cốc, hãng tổ chức các chuyến bay nội địa và tới một số thành phố trên thế giới. Được thành lập vào năm 1960 với hình thức đầu tư liên doanh giữa công ty vận chuyển nội địa của Thái Lan là Thai Airways Company (TAC) và Scandinavian Airlines System (SAS) chiếm 30% cổ phần, SAS phụ trách mảng quản trị, đào tạo để hướng tới xây dựng một hãng HK quốc gia độc lập trong thời gian ngắn nhất có thể. Vào 1/4/1977, sau 17 năm làm đối tác với SAS, chính phủ Thái Lan đã mua nốt 15% cổ phần nắm giữa bởi công ty này và trở
thành chủ sở hữu của Thai Airways. Hiện tại Bộ tài chính Thái Lan sở hữu 53,77% cổ phần của hãng hàng không này.
Thai Airways đã có một năm 2008 kinh doanh ảm đảm khi lỗ nặng nề tới 23 tỷ baht, những nguyên nhân dẫn tới tình trạng này của hãng:
- Những bất ổn về chính trị là đòn giáng mạnh tới ngành du lịch của đất nước này, hai sân bay lớn tại thủ đô Băng Cốc đã phải đóng cửa một tuần vào cuối năm ngoái do những cuộc biểu tình của những người chống đối Chính phủ. Hiện tại, vấn đề bất ổn chính trị vẫn là nguyên nhân gây ra khó khăn cho ngành hàng không của đất nước này.
- Những biến động trong cơ cấu tổ chức của hãng khi ban lãnh đạo cũ đã từ chức vào tháng 3/2009, Ban lãnh đạo mới được bầu ra tạm thời với vị Chủ tịch mới.
Đứng trước tình hình như vậy, THAI đã phải tìm cách để xoay chuyển tình thế, họ đã đệ trình lên chính phủ Thái bản kế hoạch tái cấu trúc gồm hai giai đoạn phát triển:
Giai đoạn 1: Các mục tiêu ngắn hạn
Tập trung tăng doanh thu và cắt giảm chi phí khoảng 10 tỷ baht, tạo dựng lòng tin với các tổ chức tài chính. Hãng sẽ hướng tới những việc cần phải làm ngay đó là doanh thu và quản trị đường bay. Tiết kiệm và sử dụng nhiên liệu hiệu quả, hoãn các dự án đầu tư chưa mang lại ngay lợi ích đối với hoạt động kinh doanh. Ví dụ như dừng khai thác một số đường bay không hiệu quả như đi NewYork…THAI đang rất cần một khoản tiền lớn khoảng 34 tỷ baht, gần một nửa trong số đó dành cho những khoản vay ngắn hạn đã đến thời điểm đáo hạn và số còn lại để khắc phục tình trạng khan hiếm tiền mặt trong năm 2009, vì vậy hãng rất muốn lấy lại lòng tin nơi các tổ chức tài chính bằng cách gặp gỡ với các nhà đầu tư, kiểm soát nguồn tiền mặt và đảm bảo khả năng thanh toán.
Giai đoạn 2: Tập trung đầu tư chiến lược và dài hạn
Trong giai đoạn này, THAI sẽ tập trung cho cơ sở hạ tầng, mua máy bay, kỹ thuật…đây những khu vực đòi hỏi vốn lớn và đầu tư dài hạn. Hãng sẽ hướng tới