Phát Triển Hệ Thống Kênh Phân Phối Đa Dạng

NHPTT. Vì vậy việc tăng số lượng kèm chất lượng hoạt động tín dụng của ngân hàng có tác dụng kép vừa làm tăng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng vừa thúc đẩy ngân hàng phát triển mạnh mẽ các hoạt động NHPTT mang lại nguồn thu nhập ổn định và bền vững.

5.2.1.3. Phát triển hệ thống kênh phân phối đa dạng

Các ngân hàng cần tiếp tục phát triển hệ thống chi nhánh đồng thời với các hình thức giao dịch và các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng vì kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, khi tăng tỷ lệ vốn chủ sở hữu cũng giúp tăng thu nhập phi lãi từ đó gia tăng hiệu quả ngân hàng. Thực tế, các NHTMNY đã không ngừng mở rộng số lượng chi nhánh và điểm giao dịch trong giai đoạn 2011 – 2019 và điều này giúp gia tăng thu nhập phi lãi cho ngân hàng. Không thể phủ nhận được những lợi ích gắn liền với hệ thống chi nhánh, điểm giao dịch như: tạo dựng hình ảnh, thương hiệu, tăng sự nhận diện với khách hàng cũng như là bằng chứng rõ ràng nhất cho sự thành công trong kinh doanh của ngân hàng. Hệ thống chi nhánh với thiết kế đẹp, vị trí phù hợp còn giúp ngân hàng tiếp cận và thu hút được ngày càng nhiều khách hàng đến giao dịch. Với thói quen giao dịch tiền mặt và ưa chuộng giao dịch trực tiếp của phần lớn người dân Việt Nam cũng như nhu cầu cần được tư vấn để có thể hiểu rõ các sản phẩm, dịch vụ tài chính phức tạp thì chi nhánh, điểm giao dịch ngân hàng là lựa chọn tối ưu. Ngoài ra hình thức giao dịch một cửa cũng đã được áp dụng rộng rãi trong ngành ngân hàng đã giảm bớt việc tiếp xúc với quá nhiều bộ phận của ngân hàng, tạo cảm giác nhanh chóng, thuận tiện hơn cho khách hàng trong giao dịch tại chi nhánh. Tuy nhiên, mạng lưới hoạt động của ngân hàng phân bố chưa đồng đều, vẫn chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn, những khu vực tập trung dân cư đông đúc. Thêm vào đó, việc thành lập một chi nhánh cũng đòi hỏi ngân hàng phải đáp ứng những yêu cầu nhất định của NHNN và nhất là cần có một khoản ngân sách không nhỏ.

Vì vậy, bên cạnh mạng lưới giao dịch truyền thống đã có, các ngân hàng cũng cần chú trọng đến việc mở rộng kênh phân phối bằng những hình thức giao dịch đa dạng hơn chứ không chỉ tập trung vào các hình thức giao dịch trực tiếp, truyền thống với nhân viên ngân hàng tại quầy, vốn bị giới hạn bởi yếu tố thời gian và địa điểm. Hiện nay, hầu hết các NHTM nói riêng và các NHTMNY tại Việt Nam đều đã cung cấp cho khách hàng dịch vụ ngân hàng trực tuyến (online) qua trang web của ngân hàng, hệ thống máy ATM, máy POST (thanh toán tại điểm bán) và cả ứng dụng ngân hàng cài đặt trên điện thoại để khách hàng có thể chủ động thực hiện các giao dịch cho phép bất lúc nào và ở bất cứ nơi đâu. Với sự phát triển của khoa học và công nghệ hiện nay, các ngân hàng cũng có thể mở được

những chi nhánh tự động, những điểm giao dịch hoàn toàn bằng máy móc, thiết bị hiện đại để tiếp cận và phục vụ được đa dạng đối tượng khách hàng mọi lúc, mọi nơi với chi phí tiết kiệm hơn so với chi nhánh truyền thống.

Tuy nhiên, chiến lược đa kênh về phân phối mà ngân hàng sử dụng để tiếp cận và phục vụ khách hàng như hiện nay vẫn cần được cải tiến hơn nữa để có thể giúp duy trì trạng thái giao dịch liên tục với khách hàng, giúp khách hàng có thể thực hiện giao dịch xuyên suốt giữa các kênh phân phối. Cụ thể như, khách hàng có thể đăng ký một dịch vụ nào đó qua ứng dụng trên điện thoại, sau đó ghé vào điểm giao dịch hoặc chi nhánh cụ thể điểm tiếp tục, hoàn thiện giao dịch (bổ sung hồ sơ, giấy tờ, ký hợp đồng) và rồi sau đó nhận kết quả và sử dụng dịch vụ thông qua kênh ngân hàng trực tuyến (Internat banking) hoặc bất kỳ một kênh giao dịch nào khác mà ngân hàng cung cấp. Hệ thống phân phối này được gọi là hệ thống ngân hàng hợp kênh. Điểm vượt trội của nó là khách hàng và ngân hàng duy trì giao dịch liên tục và liền mạch thông qua mọi kênh phân phối của ngân hàng, không phải bắt đầu lại một giao dịch đang thực hiện dở dang tại một điểm phân phối mới.

5.2.1.4. Tiếp tục nâng cao vốn tự có

Các NHTMNY Việt Nam cần tiếp tục tăng vốn tự có vì kết quả nghiên cứu cũng cho thấy khi vốn chủ sở hữu của ngân hàng tăng thì thu nhập phi lãi cũng sẽ tăng. Mặc dù, các NHTMNY Việt Nam đều đã tăng vốn tự có đáp ứng quy định của Nhà nước nhưng để có thể mở rộng kinh doanh thì ngân hàng cần tăng vốn hơn nữa. Cụ thể, Ngân hàng Nhà nước đã ban hành Thông tư 41/2016/TT-NHNN, trong đó yêu cầu từ 1/1/2020 các ngân hàng sẽ phải chính thức áp dụng tỷ lệ an toàn vốn theo chuẩn Basel II. Với những yêu cầu của Basel 2 thì chắc chắn để đáp ứng, các ngân hàng Việt Nam nói chung và các NHTMNY nói riêng sẽ cần phải tăng thêm vốn tự có. Thêm vào đó, vì chuẩn mực kế toán của Việt Nam có nhiều điểm khác biệt so với chuẩn mực kế toán quốc tế nên để đảm bảo đúng chuẩn quốc tế, các ngân hàng Việt Nam sẽ cần có sự rà soát, đánh giá nghiêm túc, cẩn trọng để từ đó xác định được chính xác mức vốn tự có cần tăng. Không dừng ở đó, Ủy ban Basel đã công bố tiêu chuẩn Basel 3 và lộ trình thực hiện từ 2013 đến 01/01/2019, vì vậy, các NHTM Việt Nam nói chung và các NHTMNY nói riêng cũng cần có những kế hoạch chiến lược dài hơi hơn về vốn tự có để có thể bắt kịp với sự phát triển của ngành ngân hàng thế giới.

5.2.1.5. Các giải pháp bổ trợ

Với bản chất phức tạp của dịch vụ tài chính ngân hàng, các ngân hàng cũng cần thực hiện những hoạt động bổ trợ sau để gia tăng tính khả thi cho 4 giải pháp trên.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 199 trang tài liệu này.

Đầu tiên, cần xây dựng chiến lược về phát triển công nghệ, xác định đúng tầm quan trọng, vai trò, chức năng của bộ phận công nghệ trong ngân hàng. Khoa học công nghệ đang tiến triển rất nhanh trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng công nghệ 4.0, thời đại mà công nghệ đang dần chi phối tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế. Trong bối cảnh như vậy, đẩy mạnh hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt, chuyển đổi số và mở rộng hệ sinh thái số để phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trở thành nhiệm vụ trọng tâm để theo kịp sự phát triển cũng như nâng cao sức cạnh tranh cho các ngân hàng. Để làm được điều này, các ngân hàng cần có một chiến lược dài hơn, nghiêm túc về phát triển công nghệ trong đó cần phải xây dựng hạ tầng công nghệ phục vụ cho việc chia sẻ, cung ứng các sản phẩm số; tăng cường tích hợp, kết nối với các bộ, ngành, lĩnh vực khác để mở rộng hệ sinh thái; thúc đẩy đổi mới sáng tạo, ứng dụng thành tựu cách mạng công nghiệp 4.0 trong hoạt động ngân hàng.

Đến nay, các NHTMNY Việt Nam đều đã áp dụng phần mềm Core banking (ngân hàng lõi) để quản lý và thực hiện nhiều hoạt động bằng công nghệ. Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ đòi hỏi các NHTMNY phải tiếp tục nâng cấp hệ thống này cùng với cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, mở rộng băng thông, lắp đặt thêm đường truyền tốc độ cao, đảm bảo xử lý dữ liệu, giám sát và cung ứng dịch vụ từ xa cho khách hàng một cách hiệu quả. Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ luôn đòi hỏi phải đảm bảo vấn đề về bảo mật, an toàn dữ liệu cho ngân hàng và cho khách hàng. Khi ứng dụng công nghệ hiện đại trong các giao dịch ngân hàng thì đòi hỏi các ngân hàng cũng phải có phương án dự phòng để khắc phục sự cố xảy ra trong các giao dịch ngân hàng nhằm đảm bảo sự an toàn cho khách hàng khi giao dịch.

Trước mắt, đẩy mạnh việc hợp tác với các tổ chức công nghệ tài chính (fintech) hoặc có thể thành lập các công ty con là các công ty fintech để nghiên cứu, cung ứng sản phẩm dịch vụ đến khách hàng, chiến thuật có thể thực hiện ngay. Fintech có những lợi thế về tốc độ, đơn giản, hiệu quả, tôn trọng quyền riêng tư và tiềm năng đã cho phép chia sẻ với khách hàng nhiều hơn, trao cho họ quyền kiểm soát và quyết định trong các giao dịch tài chính và các hoạt động đầu tư. Các công ty Fintech cũng cung cấp các dịch vụ tài chính bổ sung cho nhóm khách hàng có yêu cầu đặc thù và nhóm khách hàng chưa từng sử dụng dịch vụ ngân hàng. Do đó, khi hợp tác hoặc đầu tư với các công ty fintech thì ngân hàng có thể cung ứng dịch vụ đa dạng với chi phí hợp lý đến các đối tượng khách hàng khác nhau, giúp mọi người dễ dàng tiếp cận các dịch vụ ngân hàng một cách thuận tiện nhất với chi phí thấp nhất.

Tiếp theo, đầu tư nghiêm túc hơn nữa cho các hoạt động marketing như quảng bá, định vị thương hiệu, truyền thông cho sản phẩm dịch vụ. Hiện nay, tất cả các ngân hàng đều đã xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu bài bản như website, lô-gô, đồng phục nhân viên, hệ thống biểu mẫu, chứng từ trong giao dịch, màu sắc chủ đạo trong mọi yếu tố vật chất để giới thiệu, tuyên truyền, quảng bá về thương hiệu cũng như những thông tin về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình cung cấp. Tham gia tài trợ cho các chương trình sự kiện, tổ chức các hoạt động cộng đồng thể hiện trách nhiệm xã hội như tài trợ, thành lập đội bóng đá, quỹ học bổng... Tuy nhiên, các ngân hàng chưa chú trọng các hoạt động truyền thông trên các phương tiện truyền thông đại chúng như truyền hình, truyền thanh, mạng xã hội, Internet và cả các phương tiện quảng cáo ngoài trời, trong nhà. Trong đó, truyền thông qua các trang mạng xã hội như Facebook, Instagram, Tiktok, Youtube là cách thức để tiếp cận, tương tác với số lượng khách hàng rất lớn, giúp hình ảnh của ngân hàng trở nên quen thuộc hơn, gần gũi hơn với khách hàng. Qua đó, khi cần sử dụng dịch vụ ngân hàng, khách hàng sẽ nghĩ ngay đến ngân hàng mà hình ảnh thương hiệu được khách hàng nhìn thấy thường xuyên. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần cập nhật thông tin kịp thời, thường xuyên, liên tục trên trang web của ngân hàng, đẩy mạnh tài trợ chương trình sự kiện mang tính đại chúng như các Hội nghị quốc tế, khu vực được tổ chức tại Việt Nam.

Bên cạnh đó, đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Việc thu thập đầy đủ đa dạng thông tin về khách hàng còn giúp ngân hàng dự đoán những xu hướng thay đổi, những nhu cầu, mong muốn cụ thể trong tương lai, của khách hàng để đón đầu phục vụ chứ không phải bắt ép hoặc chào mời các dịch vụ khách hàng không có nhu cầu. Để nắm bắt kịp thời những nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, ngân hàng cần có bộ phận Marketing hoạt động một cách bài bản, chuyên nghiệp, thực hiện các cuộc nghiên cứu thị trường thường xuyên bằng những cuộc điều tra, khảo sát khách hàng. Với lợi thế là có lượng khách hàng đến giao dịch thường xuyên hoạt động khảo sát trực tiếp khách hàng sẽ dễ dàng và thuận tiện trong việc thực hiện. Ngoài ra, với lượng thông tin khách hàng cung cấp cho ngân hàng trong quá trình giao dịch với ngân hàng, bộ phận Marketing sẽ có thể tiến hành phân tích, tổng hợp thường xuyên, từ đó có kế hoạch cải tiến sản phẩm dịch vụ tốt hơn hoặc đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng.

Ngoài ra, một vấn đề không kém quan trọng nữa chính là định giá hiệu quả cho danh mục sản phẩm, dịch vụ. Các ngân hàng cần chú trọng xây dựng biểu phí dịch vụ hợp

lý, có tính cạnh tranh cao, kết hợp nhiều hình thức phí linh hoạt. Chẳng hạn, một xu hướng định giá được ưa chuộng trong ngành bán lẻ là việc chia nhỏ giá của dịch vụ theo nhu cầu khách hàng chỉ sử dụng những dịch vụ đơn lẻ thay vì cung cấp giá trọn gói bao gồm cả những dịch vụ khách hàng không có nhu cầu dùng. Ngược lại, với những khách hàng lớn, nhu cầu sử dụng nhiều dịch vụ, các ngân hàng cần linh hoạt đưa ra những gói sản phẩm, dịch vụ với mức giá hấp dẫn hơn, được chiết khấu theo số lượng thay vì giá mua lẻ cao hơn cho từng dịch vụ. Chính sách giá cũng có thể được thay đổi linh hoạt theo các điều kiện như thời điểm khách hàng sử dụng dịch vụ (giờ cao điểm, giờ thấp điểm), cách thức (giao dịch tại quầy, giao dịch trực tuyến, giao dịch qua máy ATM)

Cuối cùng, giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là không thể không nói đến. Do nguồn nhân lực là đối tượng trực tiếp thực hiện mọi chiến lược, là nhân tố tạo nên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm dịch vụ giữa các NHTMNY, nên tất cả các giải pháp khác đều cần phải gắn với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực do thị trường lao động cung cấp tương đối đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng của ngân hàng. Tuy nhiên để có được nguồn nhân lực có chất lượng cao và gắn bó, cống hiến lâu dài vì sự phát triển của ngân hàng thì ngân hàng cần tiếp tục thực hiện và phát huy hơn nữa các vấn đề sau:

Cần có chiến lược dài hạn và thực hiện ngay công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và thu hút nhân tài trong bối cảnh xu thế số hóa, tự động hóa sẽ yêu cầu các NHTMNY vừa phải cắt giảm nhân sự giao dịch truyền thống, vừa yêu cầu một lượng lớn nhân sự có khả năng làm chủ công nghệ và yêu cầu các kỹ năng hoàn toàn mới. Ngân hàng cần thành lập một trung tâm đào tạo của ngân hàng mình và hoạt động thực sự hiệu quả vì mỗi ngân hàng có những đặc điểm riêng. Trung tâm đào tạo cần thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo bồi dưỡng thêm kiến thức thực tế nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trang bị những kỹ năng cần thiết để hình thành một phong cách làm việc chuyên nghiệp theo chuẩn quốc tế nhưng vẫn mang bản sắc riêng của từng ngân hàng để tạo sự khác biệt với các ngân hàng khác. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên có chính sách hỗ trợ cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, tiếp cận các chương trình đào tạo tại các quốc gia phát triển.

Cần có sự gắn kết hơn nữa giữa cơ sở đào tạo và các ngân hàng thông qua việc thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, báo cáo chuyên đề, kinh nghiệm thực tiễn của ngân hàng, tài trợ học bổng, hỗ trợ cho sinh viên thực tập được tiếp cận nhiều hơn với công việc

thực tế. Việc ngân hàng tài trợ các chương trình học bổng để hỗ trợ, phát huy những tài năng vượt khó không chỉ tạo mối liên kết với nhà trường mà còn tạo sự gắn bó với sinh viên, thu hút được những nhân sự tiềm năng cho nguồn nhân lực tương lai của ngân hàng.

Cần có đội ngũ chuyên viên giỏi về tổ chức và sử dụng nguồn lực con người, tư vấn cho lãnh đạo ngân hàng trong việc tuyển dụng, bố trí công việc thích hợp, đánh giá đúng năng lực cá nhân cho từng nhân viên trong quá trình làm việc. Khi đó thì nhân viên mới thấy gắn bó với công việc và phát huy hết tiềm năng sáng tạo của nhân viên.

Cần có chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên ngân hàng, thưởng phạt minh bạch rõ ràng, đặc biệt là việc trả lương thưởng cần lấy thước đo mức độ hoàn thành công việc để quyết định. Nhờ đó, nhân viên sẽ tích cực và làm việc có hiệu quả hơn.

Và chắc chắn chắn công tác nhân sự cũng cần có quy trình sàng lọc, bãi nhiệm và sa thải nhân viên hiệu quả đảm bảo đúng luật, công bằng, hợp tình, hợp lý để có thể tạo động lực cho đội ngũ nhân viên nỗ lực, cố gắng hơn trong công việc nhưng cũng không gây áp lực quá mức khiến nhân viên mệt mỏi, dẫn tới giảm năng suất lao động.

Xuyên suốt và góp phần cho sự thành công của việc thực hiện các nhóm giải pháp chính và các hoạt động bổ trợ chính là việc thực hiện Marketing nội bộ, tuyên truyền, truyền đạt hiệu quả chủ trương, chiến lược cũng như quyết tâm của ban lãnh đạo về việc đẩy mạnh hoạt động NHPTT, hiện đại hoá công nghệ đến toàn bộ thành viên trong tổ chức để có thể huy động được năng lực của toàn bộ tổ chức cho việc thực thi các kế hoạch ở từng cấp.

5.2.2. Tính khả thi của các giải pháp

Các nhóm giải pháp đề ra ở phần trên sẽ chỉ là những dự định trên giấy nếu như các NHTMNY không thể áp dụng được. Tuy nhiên, với hình hình hiện tại, các NHTMNY hoàn toàn có thể thực hiện được các giải pháp trên.

Thứ nhất, xét về khía cạnh pháp lý, Chính phủ đã ban hành quyết định số 986/QĐ - TTg về việc phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 và sau đó được NHNN cụ thể hoá thành chương trình hành động của ngành ngân hàng thực hiện chiến lược phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 ban hành theo quyết định số: 34/QĐ - NHNN ngày 07/01/2019 đã cho thấy định hướng chuyển đổi mô hình kinh doanh của các NHTM Việt Nam từng bước từ phục thuộc vào hoạt động tín dụng truyền thống sang mô hình đa năng, nâng cao dần tỷ trọng hoạt động NHPTT với điểm khởi đầu là nhóm các hoạt động dịch vụ phi tín dụng. Trước đó, NHNN cũng đã ban hành kế hoạch hành động của ngành ngân hàng

thực hiện chỉ thị số 16/CT – TTG của Thủ tướng Chính phủ về tăng cường năng lực tiếp cận cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đến năm 2020 và định hướng đến năm 2025 với những mục tiêu và các nhóm giải pháp rất cụ thể để thúc đẩy việc ứng dụng công nghệ thông tin, nhất là công nghệ chủ chốt của cách mạng công nghiệp 4.0 trong toàn ngành. Như vậy, các giải pháp trên đều theo đúng với định hướng phát triển và những cơ sở pháp lý của ngành ngân hàng Việt Nam nên hoàn toàn khả thi.

Thứ hai, xét về khía cạnh năng lực của ngân hàng bao gồm quản lý, tài chính, nhân sự, công nghệ, các NHTMNY đều là những ngân hàng có vốn tự có đạt thậm chí vượt các yêu cầu của NHNN. Các ngân hàng này cũng là những ngân hàng có hoạt động kinh doanh ổn định, liên tục phát triển và đã xây dựng được thương hiệu trên thị trường. Đội ngũ ngân sự từ ban lãnh đạo đến nhân viên bộ đều phải có năng lực nhất định mới có thể trở thành thành viên của ngân hàng. Minh chứng cho điều này đó là trong khi các ngân hàng khác còn chần chừ hoặc chưa thể niêm yết chính thức theo quy định của NHNN thì đa số các ngân hàng này đã thực hiện niêm yết chính thức từ trước năm 2011, chỉ có 4 ngân hàng HDB, TCB, TPB và VPB là mới niêm yết trong 2 năm 2017 và 2018. Vì vậy, có thể thấy ở mức độ thành công hiện tại, việc các ngân hàng này có đủ năng lực để thực hiện các nhóm giải pháp.

Thứ ba, xét về xu hướng của thị trường, ngành ngân hàng trên thế giới đã đẩy mạnh việc phát triển các hoạt động NHPTT và chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng đa năng, cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính từ những năm 1980 (nội dung này đã được chứng minh trong chương 2 của luận án này) và hiện nay đang phát triển rất nhanh nhờ vào các tiến bộ về khoa học công nghệ. Như vậy, các giải pháp trên là hoàn toàn phù hợp để giúp cho các NHTMNY Việt Nam theo kịp với xu hướng phát triển của ngành ngân hàng trên thế giới.

5.2.3. Lộ trình thực hiện

Các giải pháp đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trên hoàn toàn có thể thực hiện được với điều kiện ngân hàng xây dựng lộ trình, kế hoạch thực hiện cụ thể và kiểm soát tốt tiến độ thực hiện. Lộ trình thực hiện đề xuất để cơ bản đáp ứng được yêu cầu của NHNN trong kế hoạch chiến lược phát triển ngành ngân hàng đến năm 2030 gồm 2 giai đoạn như sau:

Giai đoạn 2020 - 2025:

- Các NHTMNY cơ bản có mức vốn tự có theo chuẩn mực Basel 2

- Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng trong tổng thu nhập của các NHTM lên khoảng 12-13%

- Đưa tỷ lệ nợ xấu nội bảng, nợ xấu đã bán cho VAMC và nợ đã thực hiện các biện pháp phân loại nợ xuống dưới 3%

- Nghiên cứu, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số, chuyển đổi số, các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trên thiết bị di động, các sản phẩm chủ lực, sản phẩm cạnh tranh chiến lược phù hợp với năng lực về vốn, khả năng quản trị, đối tượng khác hàng và phạm vi hoạt động. Chú ý đảm bảo an toàn bảo mật, nâng cao trải nghiệm và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

- Nghiên cứu hợp tác với các tổ chức trung gian thanh toán, công nghệ tài chính (Fintech) phát triển các giải pháp, mô hình kinh doanh mới để cung ứng các sản phẩm, dịch vụ thân thiện, an toàn, tiện lợi với chi phí thấp.

- Xây dựng, triển khai các chương trình bồi dưỡng (đào tạo lại) cho cán bộ, nhân viên ngành ngân hàng gắn với kinh tế số, ngân hàng số.

- Đầu tư cho nghiên cứu phát triển, làm chủ công nghệ chủ chốt của CMCN 4.0 phục vụ cho hoạt động tài chính ngân hàng như: phân tích dữ liệu, trí tuệ nhân tạo, tự động hóa quy trình bằng rôbốt, Internet vạn vật, chuỗi khối...; tham gia xây dựng, phát triển nền tảng công nghệ số dùng chung.

- Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống quản trị thông minh, nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi đáp ứng yêu cầu quản trị điều hành và cung ứng dịch vụ ngân hàng trong bối cảnh CMCN 4.0.

Giai đoạn 2025 – 2030:

- Các NHTMNY bắt đầu kế hoạch tăng vốn tự có theo chuẩn mực Basel 3

- Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng trong tổng thu nhập của các NHTMNYNY lên khoảng 16-17%

- Xây dựng và thực hiện chiến lược chuyển đổi số thích ứng với bối cảnh CMCN4.0 tại các ngân hàng.

- Đưa vào cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số, các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trên thiết bị di động, các sản phẩm chủ lực, sản phẩm cạnh tranh chiến lược đảm bảo an toàn bảo mật, nâng cao trải nghiệm và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.