Tích Hợp Kỹ Năng Lý Thuyết Và Kỹ Năng Thực Hành Lđcmktc

Lao động CMKT cao

Khả năng giải thích khái quát

Lao động CMKT thông thường

Có thể được

Làm rất tốt

Khả năng áp dụng vào hoàn cảnh mới

Hiểu, thừa nhận, nhắc lại

Kiến thức lý thuyết

Lao động giản đơn
làm Làm tốt

Có thể bạn quan tâm!

• Đặc Trưng Của Phương Thức Trả Lương Linh Hoạt
• Xác Định Chức Danh Công Việc Hoặc Loại Lao Động Là Đối Tượng Trả Lương Linh Hoạt:
• Xác Định Các Mức Lương Và Hình Thức Giao Khoán Tiền Lương Linh Hoạt:
• Những Bài Học Kinh Nghiệm Rút Ra Từ Việc Thực Hiện Phương Thức Trả Lương Linh Hoạt Của Các Tập Đoàn Dầu Khí Nước Ngoài:
• Khái Quát Về Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam
• Những Đặc Điểm Về Sản Xuất Kinh Doanh Và Tổ Chức Quản Lý Của Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam Ảnh Hưởng Tới Phương Thức Trả Lương Linh Hoạt

Xem toàn bộ 244 trang tài liệu này.

Kỹ năng thực hành

Sơ đồ 1.2: Tích hợp kỹ năng lý thuyết và kỹ năng thực hành LĐCMKTC

(Nguồn: Trịnh Duy Huyền, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Năm 2010)

1.2.2. Đặc điểm lao động chuyên môn kỹ thuật cao

Do nội hàm khái niệm lao động chuyên môn kỹ thuật cao, nên tự nó đã thể hiện những đặc điểm riêng, có thể dễ dàng phân biệt với các loại lao động khác trong nguồn nhân lực. Xin nêu ra đây 5 đặc điểm cơ bản nhất của lao động chuyên môn kỹ thuật cao:

Một là, Được đào tạo ở các cơ sở thuộc hệ thống giáo dục, đào tạo quốc dân thống nhất. Đó là các trường cao đẳng (kể cả cao đẳng nghề), đại học, các học viện, các viện nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng…

Hai là, Họ được nhận bằng về một chuyên môn nào đó, tương đương với bậc được đào tạo trong hệ thống các cơ sở đào tạo của quốc gia. Nếu là lao động chuyên môn kỹ thuật nói chung (theo đặc trưng của lao động nghề), họ được đào tạo hoặc tự đào tạo, có bằng, chứng chỉ hoặc không, nhưng đối với lao động chuyên môn kỹ thuật cao, tiêu chí đầu tiên phải là có bằng do kết quả từ việc hoàn thành một chương trình đào tạo cơ bản, có hệ thống kiến thức lý thuyết, kỹ năng thực hành (được mô phỏng từ thực tế sản xuất kinh doanh), dưới nhiều hình thức

đào tạo khác nhau, được công nhận trong hệ thống giáo dục quốc dân. Ở Việt Nam, trong quy chế hiện hành về cấp phát, quản lý và thừa nhận các văn bằng, chứng chỉ của các hình thức, cấp đào tạo cấp cho việc hoàn thành một chương trình đào tạo chuẩn, được quản lý thống nhất, được thừa nhận trong phạm vi cả nước, khu vực hoặc thế giới. Để được cấp bằng tốt nghiệp cho một cấp đào tạo nào đó, thuộc chuyên ngành chuyên môn kỹ thuật nào đó, người học phải hoàn thành trọn vẹn chương trình đào tạo có kết cấu theo khung quy định của nhà nước.

Ba là, Lao động chuyên môn kỹ thuật cao có thể được đào tạo theo nhiều loại hình khác nhau: chính quy, vừa học vừa làm, bằng thứ 2,… Vấn đề quan trọng ở Việt Nam cũng như trên thế giới là, chuẩn kiến thức được thừa nhận ở tất cả các loại văn bằng, thuộc các hình thức đào tạo trên. Chuẩn kiến thức đó, không phải chỉ do cơ sở đào tạo thiết kế và thực hiện, mà quan trọng hơn, được kiểm nghiệm và thừa nhận của các nhà tuyển dụng, các doanh nghiệp, các tổ chức.

Bốn là, Lao động chuyên môn kỹ thuật cao có sức cạnh tranh cao trên thị trường lao động chất lượng cao. Tại nhiều quốc gia, do áp lực của công nghiệp hóa, hiện đại hóa, những nhu cầu ngày càng tăng của các nhà tuyển dụng, lao động chuyên môn kỹ thuật cao thực sự là loại tài nguyên nhân lực quý hiếm. Do tính khan hiếm của nguồn lực, không chỉ làm tăng mức chi phí đối với các cơ sở có nhu cầu sử dụng, mà còn tăng sức cạnh tranh của loại lao động này trên thị trường lao động. Đây là cạnh tranh của phía mua (tức bên có nhu cầu sử dụng lao động). Theo lý thuyết cạnh tranh, khi các bên mua tăng nhu cầu, sẽ tạo áp lực tăng giá dịch vụ, cũng có thể gọi là độc quyền bán. Về lý thuyết, độc quyền bán, có thể giảm chất lượng dịch vụ. Vì vậy, trong một số trường hợp, các cơ quan hành pháp có thể can thiệp ở một mức nào đó nhằm hạn chế những khiếm khuyết của thị trường, hoặc có thể đặt ra quy định buộc các cơ sở đào tạo, những cơ quan cung ứng loại nguồn nhân lực này, phải công bố chuẩn về dịch vụ của họ và những cam kết thực hiện chuẩn đó.

Năm là, Lao động chuyên môn kỹ thuật cao, về bản chất, có trình độ, năng lực và kinh nghiệm thực hành cao hơn so với lao động thông thường (tức lao động

cũng được đào tạo, nhưng chưa được xếp vào loại lao động chuyên môn kỹ thuật cao). Trình độ chuyên môn kỹ thuật, năng lực mà họ có, giúp cho loại lao động này có khả năng thực hiện được các nhiệm vụ nghiên cứu, đề xuất, phát minh, sáng chế, sáng kiến cải tiến trong quá trình quản lý, điều hành, thực hiện công việc.

1.3. KINH NGHIỆM THỰC HIỆN PHƯƠNG THỨC TRẢ LƯƠNG LINH HOẠT CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ TRÊN THẾ GIỚI:

1.3.1. Tập đoàn BP (Anh):

BP(Britain Petroleum) là một trong những tập đoàn kinh doanh dầu khí lớn của Anh và của thế giới. Các lĩnh vực kinh doanh của BP được đăng ký với chính phủ Anh và triển khai tại nhiều vùng lãnh thổ và quốc gia gồm:

- Thăm dò, tìm kiếm dầu mỏ và khí đốt cả trên đất liền và thềm lục địa.

- Tổ chức khai thác bằng các công nghệ hiện đại và chế tạo các sản phẩm dầu mỏ và khí đốt, các sản phẩm phụ thu hồi từ chế biến để phục vụ cho các nghành công nghiệp và dịch vụ khác.

- Tổ chức tàng trữ, phân phối dầu mỏ và khí đốt đến tất cả các đối tác ở trong và ngoài lãnh thổ nước Anh. Liên kết phối hợp và đầu tư trực tiếp vào các quốc gia có dầu mỏ và khí đốt nhưng đang thiếu vốn và công nghệ, thông qua các hình thức đầu tư 100% vốn của BP, hoặc đầu tư thăm dò, khai thác, chế biến rồi phân phối sản phẩm, hoặc đầu tư dưới hình thức BOT. BP là một tập đoàn kinh doanh khổng lồ được tổ chức dưới hình thức Công ty cổ phần với 500.000 cổ đông (tính đến năm 2006) với tổng số vốn hiện có trên 200 tỷ USD và một đội ngũ nhân viên trên 110.000 người. Trong tổng số nhân viên đó, trên 20% là các chuyên gia lành nghề trong lĩnh vực khai thác, chế biến và kinh doanh dầu mỏ khí đốt, các kỹ sư kỹ thuật và công nghệ có trình độ cao, các chuyên gia quản lý dày dặn kinh nghiệm. Chính đội ngũ nhân viên này là tài sản vô giá của BP, là nguồn tạo ra các năng lực cạnh tranh vượt trội so với các tập đoàn dầu khí khác trên thế giới.

Triết lý về quản trị nhân sự của BP được tóm tắt ở mấy điểm chủ yếu sau: "BP tạo ra một môi trường làm việc, mà ở đó tập đoàn tôn trọng quyền lợi của mọi nhân viên, có sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, tôn trọng các giá trị khác biệt từ dân tộc, tôn giáo, địa lý... trí tuệ, tài năng, lòng trung thành của đội ngũ nhân viên là nguồn tài sản vô giá, đã và sẽ mãi mãi là cội nguồn, sự sản sinh các giá trị gia tăng, các lợi ích, sự hùng mạnh của tập đoàn, ngay cả khi nguồn dầu mỏ và khí đốt trên hành tinh đang cạn dần".

Là một tập đoàn đa quốc gia với những triết lý và phương châm quản lý nhân lực như trên, BP đặc biệt coi chính sách đãi ngộ nhân viên nói chung, chính sách trả lương, chính sách khen thưởng, như những đòn xeo mạnh mẽ của quản lý. Có lẽ trong nhiều tập đoàn kinh doanh, BP là tập đoàn đạt được mức thành công nhất trong việc sử dụng tiền lương linh hoạt để cùng lúc đạt được hai mục tiêu:

a. Giữ chân và cổ vũ lòng trung thành, tận tụy của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên lành nghề, do đó hạn chế những chi phí thiệt hại, những mất cân đối cục bộ trong tiến trình kinh doanh do sự xáo trộn hoặc những di chuyển tự phát của nguồn nhân lực.

b. Góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm bớt chi phí sản xuất, tăng cường năng lực cạnh tranh, mà trước hết là cạnh tranh về sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao. Do có những hoạt động liên doanh liên kết và đầu tư ở rất nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ, nên chính sách đãi ngộ nhân lực mà trực tiếp là chính sách tiền lương, tiền thưởng của BP ở tất cả các quốc gia ngoài vương quốc Anh đều phải thoả mãn những yêu cầu:

- Đảm bảo tính thống nhất những nguyên tắc và định hướng chung về chính sách của BP tại Luân Đôn quy định, đảm bảo sự linh hoạt để có thể phù hợp với từng quốc gia, từng khu vực, từng đặc điểm lịch sử văn hoá của nguồn nhân lực ở mỗi quốc gia đó. Để đáp ứng nhu cầu trên, BP áp dụng chính sách trả lương toàn cầu như sau:

- Thu nhập của nhân viên BP tại vương quốc Anh cũng như tại các chân rết của nó ngoài vương quốc Anh đều gồm 2 phần là: lương cơ bản (có tính chất tương đối ổn định) và lương trả có tính chất linh hoạt gồm các khoản thưởng theo lương, các phụ cấp, các phần trả khác bằng tiền.

+ Về phần lương cơ bản, được quy định theo đặc điểm tại từng quốc gia, từng khu vực mà BP đặt cơ sở sản xuất kinh doanh. Phần này được thống nhất ở tổng hành dinh tại Luân Đôn cho tất cả các chi nhánh bằng 50% mức lương theo thị trưòng có sức cạnh tranh lớn nhất. Hay nói cách khác, mức lương mà BP đưa ra để thoả thuận khi tuyển dụng nhân viên thường ở mức cao. So với mức bình quân của thị trường quốc gia và khu vực, chính sách này tạo ra lực hút nguồn nhân lực dồi dào để BP có cơ hội tuyển lựa được những nhân viên tốt. Đây là mức lương cạnh tranh mà BP sẵn sàng đưa ra khi đội ngũ lao động chuyên ngành dầu khí trên thế giới có nguồn cung khá hạn chế. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia quản trị nhân lực, mức lương cơ bản của BP thường cao hơn giá công lao động trong các ngành dịch vụ thông thường của Anh từ 1,7 - 2,2 lần, cao hơn mức lương cơ bản của ngành cơ khí chế tạo tại vương quốc Anh từ 35%-40%

+ Phần trả lương linh hoạt lại được phân tách thành hai bộ phận; 50% ngoài lương cơ bản được điều tiết theo cung - cầu về lao động tại các thị trường và điều tiết theo tỷ giá hối đoái của những đồng bán tệ tại các quốc gia mà BP đặt cơ sở. 25% tiền thưởng theo lương để góp lại thành 75%, được điều tiết một cách linh hoạt nhằm khuyến khích tinh thần làm việc cho BP của đội ngũ nhân viên. Thưởng theo lương gồm nhiều loại, như thưởng ngắn hạn cho nhóm và cho cá nhân theo hiệu quả công việc; thưởng sáng chế, những phát kiến mới và cả những cải cách về tổ chức, quản lý có tác dụng tiết kiệm chi phí. Thưởng tương xứng với thị trường nhằm thực hiện chế độ ưu đãi để BP có đủ sức hấp dẫn khi xuất hiện sự cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao. 75% mức thu nhập này dành cho đội ngũ nhân viên được co giãn và rất linh hoạt. Nhờ vậy mà nhiều nhân viên tài năng, nhiều chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, sẵn sàng gắn bó lâu dài với BP. Ngay chế độ tiền thưởng, chính sách từ tổng hành dinh tại Luân Đôn cũng chỉ

đề ra những nguyên tắc, định hướng để bao quát tính thống nhất chung cho trên 10 vạn lao động, còn mức thưởng cách vận hành chính sách thưởng, loại tiền thưởng, các đối tượng được nhận tiền thưởng lại không cứng nhắc. Ngay trong cùng một chế độ tiền thưởng, trên cơ sở tiền thưởng hiệu quả và phần thưởng có tính cạch trạnh, cũng cho phép biến động linh hoạt để phù hợp với từng thời kỳ, từng quốc gia và vùng lãnh thổ. Có hai yếu tố hàng đầu được các bộ phận nghiệp vụ về nhân sự và trả lương của Bp ở Luân Đôn thường phải tính đến trong phân tích, đề xuất chính sách, đặc biệt là chính sách tiền lương linh hoạt, đó là: giá công lao động hiện hành và mức độ lạm phát. Ngoài ra đặc điểm về nguồn nhân lực, tính chất cạnh tranh trên thị trường lao động, việc trả lương bằng các đồng bản tệ, phong tục tập quán và truyền thống văn hoá, khả năng tiềm tàng các nguồn cung ứng về nhân lực, dân trí,... cũng được các chuyên gia chú trọng, phân tích khi thiết kế các chính sách đãi ngộ nhân lực cho BP. Dưới đây xin giới thiệu một số chính sách cụ thể mà BP áp dụng cho đội ngũ nhân lực (bao gồm những chuyên gia người nước ngoài và người Việt Nam làm việc cho BP tại Việt Nam)

- Đối với các chuyên gia nước ngoài làm việc cho BP tại Việt Nam: Khi cử cán bộ sang Việt Nam làm việc BP đều có sự lựa chọn trao đổi và ký với những người có hiểu biết cơ bản về lịch sử, phong tục tập quán của Việt Nam.

- Đối với các nhân viên người Việt Nam làm việc cho BP, được hưởng một chính sách đãi ngộ nhân lực như các nhân viên thuộc các quốc gia khác nhau đang làm việc cho BP. Những chính sách này được hoạch định khung tại Luân Đôn và được vận dụng linh hoạt tại Việt Nam.

+ Về tiền lương cơ bản (tính bằng Việt Nam đồng) gồm 7 bậc từ bậc L đến bậc F, lại phân thành hai mức tối thiểu và tối đa. Bậc L áp dụng cho các nhân viên mới tuyển, trình độ đào tạo thấp và quan trọng là, đang giữ vị trí thấp trong dây chuyền. Bản mô tả nội dung công việc cho biết, bậc L là các nhân viên tạp vụ, lái xe. Bậc F (cao nhất) đối với những nhân viên có trình độ đào tạo ở mức cao, có thể đảm nhiệm những công việc quan trọng, khó và phức tạp trên dây chuyền. Nhân viên được xếp bậc F phải có khả năng quản lý, điều hành, đề xuất các giải

pháp cẩi tiến hoặc quyết định các phương án quản lý. Đây là các tổng giám đốc, giám đốc điều hành

+ Về các chế độ phụ cấp: Được thực hiện nhiều đối với các nhân viên người nước ngoài mà BP thuê. Làm việc gì, trong điều kiện nào thì hưởng các mức phụ cấp tương ứng.

+ Về các loại tiền thưởng theo lương và những khoản thưởng đột xuất, được thực hiện theo những nguyên tắc định hướng và căn cứ vào thực tiễn của bộ phận hoặc doanh nghiệp. Đây là phần tiền lương biến đổi có tác dụng mạnh mẽ khuyến khích năng suất lao động. Nguyên tắc chung nhất khi khen thưởng của BP là: Đúng người, đúng thành tích, kịp thời và phổ biến rộng rãi. Theo ý kiến chung của những người điều hành chính sách cũng như những người được khen thưởng, phần thưởng của BP có tác dụng rất lớn. Phần thưởng của BP mang lại động lực vật chất và tinh thần cho những nhân viên được thưởng và tạo ra tinh thần thi đua rộng rãi, có hiệu quả cao đối với năng suất lao động. BP áp dụng chế độ khen thưởng cho tập thể và cho cá nhân bao gồm tiền thưởng thường xuyên theo lương và các loại tiền thưởng không thường xuyên khác. Tiền thưởng theo lương bằng 25% tổng quỹ lương hàng năm. Thưởng đột xuất áp dụng cho những loại sau:

- Công việc được hoàn thành đạt chất lượng vượt trội, mà trước đó chưa có nhân viên nào đạt được.

- Các công việc được hoàn thành trong những điều kiện rất khó khăn.

- Các công việc được hoàn thành có vai trò nổi trội và thường là điểm yếu nhất trong toàn bộ dây chuyền của chi nhánh (bộ phận).

- Những nhân viên có thành tích nổi bật trong các khoá đào tạo và nhân viên xuất sắc trong các kỳ sát hạch tay nghề

- Những nhân viên có sáng kiến hoặc có những cải tiến góp phần giải quyết khâu ách tắc nhất trên dây chuyền

Tuy nhiên BP không quá lạm dụng chính sách tiền thưởng như một hình thức để tăng thu nhập có tính đại trà. Các bộ phận quản lý nhân sự thường sàng lọc rất kỹ để lựa chọn đối tượng được thưởng một cách thích đáng. Các phần thưởng

(bằng vật chất) không bao giờ tách rời sự tôn vinh về tinh thần: cấp chứng chỉ về sáng kiến, tuyên dương bằng bản tin, các chứng nhận về sự tận tụy của nhân viên đối với công ty...Đây chính là động lực tinh thần mà BP luôn tạo ra để đoàn kết, thu phục nhân viên gắn bó với tập đoàn lâu dài.

+ Về nâng bậc lương: BP xếp lương và nâng bậc lương không theo thời gian giữ bậc mà theo khả năng đảm nhận bậc công việc mới. Việc đánh giá khả năng đảm nhận được thực hiện bằng cách cho điểm kết hợp sát hạch. Bảng mô tả công việc tại từng bậc được chuẩn bị rất chi tiết, công phu và bắt buộc các bộ phận quản lý nhân sự chấp hành. Mặt trước các điều khoản của cơ chế nâng bậc đã ghi: “Nếu nhân viên tiếp thu được các kỹ năng mới và sử dụng các kỹ năng đó để làm tốt những công việc, những nhiệm vụ trọng trách hơn, nhân viên có thể được xem xét nâng bậc...Việc nâng bậc có thể được tiến hành bất cứ khi nào phù hợp với nhu cầu công việc của công ty, không phụ thuộc vào thâm niên giữ bậc của nhân viên.

1.3.2. Tập đoàn PETRONAS (Malaysia)

PETRONAS là tập đoàn dầu khí Malaisia hoạt động ở nhiều nước và vùng lãnh thổ trên thế giới, là một trong những tập đoàn kinh doanh lớn của Malaisia. PETRONAS có gần 20 ngàn nhân viên, trong đó gần 20% là các kỹ sư, các nhà công nghệ, các chuyên gia quản lý hàng đầu trong lĩnh vực thăm dò, khai thác, chế biến dầu mỏ và khí đốt. PETRONAS cũng coi chính sách tiền lương (trong đó có phương thức trả lương linh hoạt) là một bộ phận không thể tách rời của các hoạt động quản trị nhân lực. PETRONAS mặc dù được tổ chức theo mô hình tập đoàn của Châu Á, nhưng bị ảnh hưởng khá đậm nét triết lý và phương thức quản lý của BP. Hoạt động quản trị nhân lực của PETRONAS dựa trên phương châm: Hiệu quả sử dụng lao động của nhân viên là nguồn gốc để tạo thành chiếc bánh chung của tập đoàn và lợi ích của mỗi nhân viên lại tuỳ thuộc vào chiếc bánh chung đó. Do vậy thành tích của nhân viên sẽ trực tiếp mang lại lợi ích cho họ; tập đoàn như một ngôi nhà chung, mọi thành viên đều có nghĩa vụ và quyền lợi trong ngôi nhà chung đó. Nhờ vậy các chính sách về đãi ngộ nhân sự (trong đó

Xem tất cả 244 trang.