Nội dung câu hỏi về chính sách nhân sự | Có | Không | Không áp dụng | |
34 | Chính sách tuyển dụng nhân sự của công ty ngoài việc tuân thủ những qui định của Nhà nước thì công ty còn ưu tiên tuyển dụng nhân sự theo các tiêu chí nào sau đây? | |||
a. | Tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao | 26 | 2 | 2 |
b. | Tuyển dụng lao động có kinh nghiệm, năng lực đã làm việc ở các doanh nghiệp khác | 26 | 4 | |
c. | Tuyển dụng lao động là con em trong Công ty | 23 | 6 | 1 |
d. | Tuyển dụng lao động tại các trường trong tập đoàn | 3 | 27 | |
35 | Các chính sách về nhân sự có rõ ràng và thường xuyên được xem xét điều chỉnh kịp thời phù hợp với từng thời điểm hoạt động sản xuất kinh doanh không? | 19 | 11 | |
36 | Doanh nghiệp có những chính sách bồi dưỡng, phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên có phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn đáp ứng được những yêu cầu của công việc hay không? | 22 | 8 | |
37 | Doanh nghiệp có những biện pháp gì để xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên? | |||
a. | Cử đi học trong nước, nước ngoài | 2 | 28 | |
b. | Mở các lớp đào tạo nghiệp vụ: | 28 | 2 | |
c. | Mời các chuyên gia về để hội thảo: | 5 | 25 | |
d. | Tổ chức các cuộc thi nâng bậc lương của nhân viên | 29 | 1 | |
e. | Liên hệ với các tổ chức bên ngoài (bộ tài chính, bộ chủ quản, tổ chức nghề nghiệp...) có những thay đổi về chính sách, chế độ thì gửi về ngay cho doanh nghiệp để nhân viên có thể cập nhật kiến thức mới nhanh nhất. | 18 | 12 | |
f. | Thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng kiến cải tiến, lao động giỏi để đề bạt, khen thưởng | 20 | 9 | 1 |
38 | Kết quả công việc của mỗi nhân viên có được định kỳ đánh giá và soát xét không? | 24 | 5 | 1 |
39 | Theo Ông/bà hình thức tính và trả lương cho người lao động tại công ty như hiện nay đã thực sự khuyến khích được người lao động cống hiến cho sự phát triển của công ty không? | 21 | 9 | |
40 | Công ty có tổ chức các cuộc thi để đánh giá năng lực và trình độ của cán bộ nhân viên qua mỗi năm không? | 3 | 27 | |
41 | Công ty của Ông/bà có văn bản ban hành qui định chế độ thưởng, phạt với các cá nhân bộ phận hoàn thành hoặc không hoàn thành kế hoạch đề ra không? | 4 | 24 | 2 |
42 | Trong công ty các tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thành tích của toàn bộ nhân viên được xây dựng. | |||
a. | Theo từng vị trí công việc ở từng bộ phận | 28 | 2 | |
b. | Được xây dựng và áp dụng cho từng bộ phận | 27 | 3 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Phân Biệt Kiểm Soát Nội Bộ Tập Đoàn Kinh Tế Với Doanh Nghiệp Đơn Lẻ -
Chọn Mẫu Các Doanh Nghiệp Thuộc Tập Đoàn Để Nghiên Cứu -
Cơ Cấu Tổ Chức Của Công Ty Mẹ - Tập Đoàn Hóa Chất Việt Nam -
Bảng Kết Quả Điều Tra Về Tổ Chức Bộ Máy Kiểm Soát -
Thực Trạng Thủ Tục Kiểm Soát Tại Tập Đoàn Hoá Chất Việt Nam -
Bảng Kết Quả Điều Tra Về Kiểm Soát Quá Trình Bán Hàng Và Thu Tiền
Xem toàn bộ 226 trang tài liệu này.
Nội dung câu hỏi về chính sách nhân sự | Có | Không | Không áp dụng | |
c. | Được xây dựng và áp dụng cho toàn bộ nhân viên trong công ty nhưng có qui định riêng | 28 | 2 | |
43 | Kết quả đánh giá thành tích của cán bộ, nhân viên có được trao đổi và phản hồi lại với từng cá nhân một cách cụ thể, chi tiết để họ nhận ra những ưu, nhược điểm của mình không. | 27 | 2 | 1 |
44 | Công ty Ông/bà có gặp trở ngại lớn về quản lý và sử dụng lao động thuê ngoài không? | 28 | 2 | |
45 | Công ty mẹ của tập đoàn có can thiệp vào các chính sách nhân sự của công ty không? | 24 | 6 |
(Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu điều tra do tác giả thực hiện (Phụ lục 14)
Theo kết quả khảo sát và phỏng vấn trên thực tế, nhìn chung các chính sách, tiêu chuẩn cho việc tuyển dụng, đào tạo, thúc đẩy, đánh giá, đề bạt, đền bù, chuyển giao và sa thải nhân viên được qui định khá chi tiết cụ thể tại các công ty. Các công ty thuộc tập đoàn luôn ưu tiên tuyển chọn những lao động có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực làm việc, ưu tiên con em trong công ty. Các chính sách về nhân sự khá rõ ràng và thường xuyên xem xét và điều chỉnh kịp thời phù hợp với từng thời điểm hoạt động kinh doanh. Hầu hết các công ty thành viên thuộc tập đoàn chiếm 90% đều có bộ phận chuyên trách về nhân sự để giải quyết về tiền lương, phụ cấp, khen thưởng, kỷ luật. Hàng năm có mở các lớp đào tạo nghiệp vụ để nâng cao trình độ của nhân viên đáp ứng được yêu cầu của công việc. Tổ chức các cuộc thi nâng bậc lương cho nhân viên theo đúng luật lao động. Kết quả công việc của nhân qua mỗi tháng đều có xếp loại A, B, C để đánh giá, soát xét và khen thưởng. Các công ty cũng vận dụng mọi hình thức trả lương theo qui định của Nhà nước cũng như qui định nội bộ của công ty và cũng thực sự khuyến khích người lao động cống hiến cho sự phát triển của công ty. Các tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thành tích cán bộ được xây dựng tới từng bộ phận và nhân viên trong công ty. Mỗi khi bình xét thì đều có hội đồng, sau đó kết quả bình xét đó được trao đổi lại đến từng cá nhân, bộ phận nguyên nhân mà mình được và không được, tạo nên sự công bằng dân chủ, cũng như tâm lý trong nhân viên. Mọi bộ phận nhân viên đều hiểu rõ để tiếp tục cống hiến và phát huy những ưu điểm và khắc phục những nhược điểm. Các công ty thuộc tập đoàn cũng thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng cải tiến, lao động giỏi để đề bạt, khen thưởng kích thích quá trình phát triển.
Để bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước có hiệu quả tại các công ty con thì chính sách nhân sự cũng là yếu tố rất quan trọng, theo đó công ty mẹ can thiệp vào công ty con bao gồm: bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm Chủ tịch Công ty, HĐTV, Kiểm soát viên của các công ty con do tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ; Cử, cử lại, thôi làm người đại diện của tập đoàn, giới thiệu người đại điện ứng cử vào HĐQT, BKS các công ty có cổ phần; Quyết định khen thưởng, kỷ luật, phụ cấp trách nhiệm đối với người đại diện tham gia HĐQT, Chủ tịch Công ty, Hội đồng thành viên, thành viên BKS, KSV của các công ty con do tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ. Đối với các công ty con mà công ty mẹ chiếm trên 51% thì chính sách nhân sự đều được kiểm soát thông qua người đại diện. Người đại diện được giao các nhiệm vụ gồm: Định hướng công ty thực hiện các mục tiêu
do tập đoàn giao và kế hoạch phối hợp kinh doanh; Báo cáo định kỳ hoặc đột xuất về tình hình tài chính, kết quả kinh doanh và các nội dung khác về công ty có vốn góp của tập đoàn; báo cáo những vấn đề quan trọng của công ty có cổ phần, vốn góp của tập đoàn để xin ý kiến chỉ đạo trước khi biểu quyết theo qui định của pháp luật, Điều lệ tập đoàn; Báo cáo việc sử dụng cổ phần, vốn góp, thị trường để phục vụ định hướng phát triển và mục tiêu của tập đoàn. Đối với các công ty thành viên mà công ty mẹ chiếm dưới 51% vốn điều lệ thì mức độ kiểm soát của tập đoàn với các công ty này là không đáng kể. Để chuẩn bị nguồn nhân lực trong tương lai phù hợp với chiến lược triển của ngành hoá chất từ nay đến 2020, tập đoàn đã có những định hướng về phát triển nguồn nhân lực được thể hiện qua các bảng
Bảng dự báo nhu cầu lao động qua đào tạo [Phụ lục 15] Bảng kế hoạch chung đào tạo nhân lực [Phụ lục 16]
Bảng kế hoạch đào tạo nhân lực năm 2011- 2015 [Phụ lục 17] Bảng nhu cầu vốn cho đào tạo nhân lực [Phụ lục 18]
Bên cạnh những mặt đạt được còn có một số tồn tại đó là một số các công ty vẫn chưa đề ra những chính sách và tiêu chuẩn cho việc tuyển dụng, đào tạo, thúc đẩy, đánh giá, đề bạt, đền bù, chuyển giao và sa thải nhân viên cho các bộ phận, có 9/30 (chiếm 30%) các công ty được hỏi chưa chú trọng điều này. Đa số các công ty chiếm 80%, các văn bản qui định chế độ thưởng phạt, các tiêu chuẩn đánh giá thành tích chưa được qui định rõ ràng, giúp người lao động phấn đấu làm việc tốt hơn. Các chính sách về nhân sự vẫn chưa điều chỉnh kịp thời phù hợp với từng thời điểm hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặt khác đa số các công ty được hỏi đều không ưu tiên tuyển dụng những lao động tại các trường trong tập đoàn, có 27/30 (chiếm 90%) công ty, đây cũng là điểm bất cập vì đào tạo chưa thực sự gắn với đặc điểm hoạt động của ngành, chưa gắn kết được giữa nhà trường với doanh nghiệp, gây lên lãng phí nguồn nhân lực. Về xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên các doanh nghiệp trong tập đoàn mới chỉ chú trọng tới việc đào tạo tại chỗ như: mở các lớp đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, tổ chức các cuộc thi nâng bậc lương, còn chưa chủ động trong việc cử cán bộ đi học ở nước ngoài hay mời các chuyên gia bên ngoài để học hỏi nâng cao trình độ. Đây cũng là hạn chế lớn để tiếp cận với những kiến thức mới, tiên tiến hiện đại của các quốc gia trên thế giới.
Hầu hết các công ty được hỏi chiếm 90% không tổ chức các cuộc thi để đánh giá năng lực và trình độ của nhân viên để sắp xếp lại. Dẫn đến ở một số vị trí năng lực hoạt động kém, không hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí còn kìm hãm hoạt động của những bộ phận khác thì vẫn cứ để nguyên, hậu quả là sai lầm chồng chất sai lầm, để khắc phục là rất khó. Tại Tập đoàn hiện nay khó khăn và trở ngại lớn trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự của các công ty đó là lao động thuê ngoài, có 28/30 công được hỏi là gặp khó khăn đối với lao động thuê ngoài. Bởi để tiết kiệm chi phí các doanh nghiệp đều lựa chọn một phương án là lao động ổn định chỉ chiếm 60%, còn lao động hợp đồng ngắn hạn là 40%, số lao động này thường không ổn định, một số ít trong số đó là có trình độ, số còn lại là lao động thủ công, các chế độ chính sách, luật lao động quản lý các lao động này là rất khó. Hơn thế nữa sự biến động của lao động này là rất lớn, luôn luôn phải tuyển dụng mới nên việc quản lý và đào tạo để đáp ứng công việc gặp rất nhiều khó khăn. Mặt khác tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực hóa chất và phân bón nên sự độc hại mang tính chất ngành ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe, nên việc giữ được chân người lao động là rất khó, thường chỉ làm một thời gian là họ lại sang một doanh nghiệp khác. Bên cạnh đó ý
thức kỷ luật của các lao động này là rất kém vì cho rằng hợp đồng thời vụ là không ổn định, chỉ làm tạm thời nên không chuyên tâm vào công việc. Do vậy chỉ cần một sức ép nhỏ như yêu cầu làm thêm giờ, trả lương chậm, chịu áp lực công việc là họ sẵn sàng bỏ việc. Thực tế các công ty trong tập đoàn cũng đã có chiến lược đào tạo tại chỗ, kết hợp với một số sự hỗ trợ cho lao động thuê ngoài như chỗ ở, phương tiện, điều kiện làm việc, mức thu nhập nên phần nào đã kiểm soát tốt.
Thứ tư, công tác kế hoạch,công tác kế hoạch là công tác hết sức quan trọng đối với một tổ chức, việc lập kế hoạch tốt sẽ nắm chắc 50% thắng lợi của một công việc cụ thể. Hệ thống kế hoạch của Tập đoàn bao gồm: Kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch mua sắm đầu tư cơ sở vật chất, kế hoạch nhân sự, kế hoạch thị trường, khách hàng, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch về định mức chi phí, kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận…Trong các kế hoạch đó kế hoạch sản xuất kinh doanh là trung tâm. Sau khi kế hoạch này được duyệt sẽ là cơ sở để triển khai các kế hoạch tiếp theo. Với đặc điểm về hình thức sở hữu đã phân tích tại mục 2.1.2.1 thì công tác kế hoạch từ công ty mẹ xuống các công ty thành viên cũng được triển khai theo hai hướng là công ty con và công ty liên kết cũng có những điểm khác nhau.
Tại công ty mẹ, theo kết quả điều tra, phỏng vấn công tác kế hoạch luôn được công ty mẹ rất quan tâm. Công ty đã ban hành các qui định về trình tự và thời gian lập kế hoạch, trách nhiệm của các bộ phận trong việc lập kế hoạch cụ thể: Quý 2 của năm nay các công ty thành viên phải lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng, khoa học công nghệ, môi trường, lao động tiền lương cho năm sau để Tập đoàn gửi Bộ ngành trước ngày 20/7 hàng năm. Các kế hoạch các công ty con lập tuỳ vào từng kế hoạch cụ thể thì sẽ duyệt với từng Ban chuyên môn của Tập đoàn (Ban tài chính, Ban kỹ thuật, Ban tổ chức, Ban đầu tư xây dựng, Ban hợp tác và phát triển). Ban kế hoạch có trách nhiệm duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh và tổng hợp kế hoạch để trình HĐTV. Tuy nhiên vai trò dung hoà kế hoạch giữa các đơn vị thành viên thực hiện chưa tốt, vai trò làm cầu nối chưa đẩy mạnh việc triển khai thực hiện kế hoạch mua bán sản phẩm, dịch vụ lẫn nhau trong nội bộ tập đoàn. Công tác thống kê báo cáo chưa kịp thời và đôi khi chất lượng báo cáo không cao cả về số liệu, nhận định và đánh giá nên gây khó khăn trong công tác lập kế hoạch và để làm định hướng cho các công ty thành viên. Các kế hoạch đầu tư xây dựng phải điều chỉnh nhiều so với kế hoạch ban đầu nhưng vẫn không đạt được kế hoạch đề ra. Một số dự án hoàn thành thấp và chậm tiến độ. Công tác đánh giá rủi ro trong quá trình lập kế hoạch, công ty mẹ chưa quan tâm
Tại các công ty thành viên, kết quả khảo sát về công tác kế hoạch được thể hiện qua
Bảng 2.4: Bảng kết quả điều tra về công tác kế hoạch
Nội dung câu hỏi về công tác kế hoạch | Có | Không | Không áp dụng | |
46 | Doanh nghiệp có chủ động trong việc lập kế hoạch không? | 30 | 0 | |
47 | Để thực hiện được kế hoạch các cách thức kiểm soát có phù hợp và hiệu quả không? | 20 | 10 | |
48 | Theo Ông/bà việc lập kế hoạch cho mọi hoạt động của doanh nghiệp có quan trọng và cần thiết không? | 30 | 0 |
Nội dung câu hỏi về công tác kế hoạch | Có | Không | Không áp dụng | |
49 | Theo Ông/bà hoạt động quản lý rủi ro có quan trọng đối với doanh nghiệp không? | 5 | 25 | |
50 | Công ty của Ông/bà có tiến hành đánh giá rủi ro trong quá trình lập kế hoạch cho mọi hoạt động của doanh nghiệp không? | 5 | 25 | |
51 | Phòng kế hoạch có xây dựng qui trình quản lý rủi ro không ? | 0 | 30 | |
52 | Công ty của Ông/bà có thành lập một bộ phận riêng biệt để xây dựng chính sách quản lý rủi ro và triển khai thực hiện chúng không? | 0 | 30 | |
53 | Trong quá trình hoạt động kinh doanh có khi nào kế hoạch đặt ra không thực hiện được không? | 2 | 28 | |
54 | Trong một kế hoạch được lập thì người lập kế hoạch có qui định về trình tự, thời gian, trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn của những người, bộ phận tham gia trong kế hoạch này hay không? | 30 | 0 | |
55 | Doanh nghiệp có ban hành qui định về các loại kế hoạch được lập trong năm không? | 27 | 1 | 2 |
56 | Doanh nghiệp có biện pháp gì để xây dựng kế hoạch sát với tình hình thực tiễn? | |||
a. | Phân công trách nhiệm rõ ràng | 28 | 2 | |
b. | Chủ động sát sao nắm bắt tình hình thực tế | 5 | 25 | |
c. | Được đào tạo trong công tác lập kế hoạch | 2 | 28 | |
57 | Để lập kế hoạch doanh nghiệp có sử dụng phần mềm máy tính ứng dụng không? | 2 | 28 | |
58 | Việc phân tích tình hình thực hiện hệ thống kế hoạch được thực hiện theo tháng không? | 4 | 26 | |
59 | Hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được xây dựng có thường xuyên phải điều chỉnh hay không. | 28 | 2 | |
60 | Công ty mẹ có tham gia vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của các công ty con không? | 30 | 0 |
(Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu điều tra do tác giả thực hiện (Phụ lục 14)
Theo kết quả khảo sát kết hợp với phỏng vấn trên thực tế, các công ty thành viên thuộc tập đoàn luôn chủ động trong việc lập kế hoạch và coi đây là nhiệm vụ sống còn. Công tác kế hoạch do phòng kế hoạch lập và được tiến hành theo một trình tự nhất định là: thiết lập mục tiêu, ban hành mục tiêu, lập kế hoạch, theo dõi đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch và mục tiêu. Sau khi kế hoạch đã được thiết lập thì ban hành chính thức bằng văn bản. Khi đã ký thì chịu trách nhiệm trong việc hoàn thành kế hoạch đặt ra.
Chẳng hạn như công tác lập kế hoạch tại công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam: kế hoạch được lập bởi phòng kế hoạch thị trường, phòng này cũng đảm nhận khá nhiều công việc như: xây dựng định mức, nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới, giao khoán, giao chí phí xuống các đơn vị trực thuộc, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đồng thời có trách nhiệm kiểm soát tất cả kế hoạch giao xuống các đơn vị trực thuộc so với tình hình thực tế có đạt hay không. Các công ty TNHH MTV và các công cổ phần mà Nhà nước chiếm trên 51 % công tác kế hoạch khá bài bản, chi tiết cụ thể. Tại các công ty này có các phòng chức năng chịu trách nhiệm về chuyên môn sẽ lập kế hoạch chi tiết sau đó gửi lên Phòng kế hoạch để tổng hợp và trình tổng giám đốc, tại công ty Apatit Việt Nam tổ chức lập kế hoạch được cụ thể như sau.
Bảng 2.5: Lập kế hoạch tại Công ty TNHH MTV APATIT Việt Nam
Đơn vị xây dựng kế hoạch | Đơn vị tham gia | Phê duyệt | |
Kế hoạch SX kinh doanh của công ty | Phòng kế hoạch thị trường | Các đơn vị trực thuộc | Hội đồng thành viên |
Kế hoạch SX kinh doanh của các đơn vị trực thuộc | Các đơn vị trực thuộc | P. Kế hoạch thị trường | T.Giám đốc CTy |
Kế hoạch nghiên cứu và phát triển thị trường | P. Kế hoạch thị trường | Các phòng ban công ty | T.Giám đốc CTy |
Kế hoạch tài chính | Phòng kế toán tài chính | P. Kế hoạch thị trường | T.Giám đốc CTy |
Kế hoạch xây dựng cơ bản, sửa chữa lớn các CT Kiến trúc | Ban quản lý dự án | Các đơn vị trực thuộc, P. Kế hoạch thị trường | T.Giám đốc CTy |
Kế hoạch đầu tư thiết bị và sửa chữa lớn | Phòng cơ điện | P. Kế hoạch thị trường | T.Giám đốc CTy |
Kế hoạch về đào tạo, nhân sự | Phòng tổ chức lao động | P. Kế hoạch thị trường | T.Giám đốc CTy |
Kế hoạch về an toàn, môi trường | Phòng an toàn, môi trường | P. Kế hoạch thị trường | T.Giám đốc CTy |
Kế hoạch về thực hiện mục tiêu chất lượng | Phòng KCS | P. Kế hoạch thị trường | T.Giám đốc CTy |
(Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu của Công ty)
Tất cả các kế hoạch do các bộ phận chức năng lập sau đó tập hợp hết về phòng kế hoạch thị trường để tổng hợp và trình giám đốc ký duyệt. Các kế hoạch sản xuất được báo cáo cụ thể theo tuần bằng văn bản. Còn hàng ngày cũng có những báo cáo sơ bộ bằng điện thoại. Hầu hết các báo cáo về kế hoạch sản xuất đều được lập kịp thời và chính xác và có tác dụng rất lớn trong việc kiểm soát rất tốt tiến độ sản xuất và thời gian giao hàng. Các kế hoạch đều được điều chỉnh kịp thời và linh hoạt. Sản phẩm của Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam là đầu vào của các công ty sản xuất phân bón trong tập đoàn. Do vậy mà công ty mẹ có can thiệp về giá chuyển giao nội bộ đối với công ty Apatit, tuy
71
nhiên vẫn phải trên cơ sở công ty có lãi vì tập đoàn không bù lỗ cho công ty này. Đây cũng là điểm mấu chốt trong công tác xây dựng kế hoạch tại công ty, công ty xây dựng kế hoạch sản xuất sao cho vừa phải đảm bảo cung cấp đủ nguồn nguyên liệu cho các doanh nghiệp sản xuất trong tập đoàn, vừa phải đảm bảo kinh doanh có lãi. Nhiều khi công ty còn chịu áp lực đó là việc sản phẩm mà xuất khẩu sang các nước giá còn cao hơn rất nhiều, lợi nhuận là rất lớn trong khi đó phải bán cho các công ty thành viên trong tập đoàn thì giá lại thấp hơn. Công ty còn bị khống chế về khối lượng khai thác do kế hoạch từ tập đoàn đưa xuống. Do vậy lợi ích của công ty cũng chịu sự cân đối trên lợi ích của cả tập đoàn cũng như an ninh lương thực của quốc gia.
Qua bảng khảo sát thì hầu hết các công ty được hỏi chiếm 93,3%, thì kế hoạch đặt ra đều thực hiện được, quan điểm lãnh đạo đều cho rằng việc lập kế hoạch là rất quan trọng và cần thiết. Cho nên các công ty khi lập kế hoạch đều qui định rõ trình tự, thời gian, trách nhiệm, nhiệm vụ và quyền hạn của những cá nhân tham gia trong việc lập kế hoạch. Các công ty cũng ban hành các qui định về các loại kế hoạch được lập trong năm như: Kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất, kế hoạch mua sắm đầu tư cơ sở vật chất, kế hoạch nhân sự, kế hoạch về thị trường khách hàng, kế hoạch về tiêu thụ sản phẩm và định mức chi phí, kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận. Hầu hết các công ty TNHH MTV và công ty cổ phần mà công ty mẹ chiếm trên 51% thì công ty mẹ có can thiệp vào công tác lập kế hoạch nhưng trên mức độ tổng quát, không đi vào chi tiết cụ thể, giao quyền tự chủ hoàn toàn cho các công ty con thông qua người đại diện. Người đại diện có nghĩa vụ là trước ít nhất 20 ngày làm việc kèm theo báo cáo “ý kiến nội dung cuộc họp”, để Tập đoàn có ý kiến bằng văn bản về từng nội dung trước khi biểu quyết tại các cuộc họp HĐQT/HĐTV và/hoặc Đại hội đồng cổ đông bao gồm: Các phương hướng, chiến lược kinh doanh, kế hoạch trung và dài hạn, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm; Kế hoạch về nhân sự chủ chốt bao gồm chủ tịch HĐTV (hoặc chủ tịch HĐQT, chủ tịch công ty), thành viên HĐTV hoặc HĐQT, Trưởng BKS, TGĐ, PTGĐ (hoặc GĐ, PGĐ), Kế toán trưởng; Kế hoạch tăng giảm vốn điều lệ, chia cổ tức; Phương án thay đổi cơ cấu, mô hình của doanh nghiệp. Phương án thành lập công ty con, chi nhánh, phương án giải thể, phá sản doanh nghiệp. Các phương án đầu tư góp vốn, mua bán tài sản, vay, cho vay hoặc các phương án phát hành giấy tờ nợ có giá trị bằng hoặc lớn hơn tỷ lệ mà điều lệ doanh nghiệp qui định. Đa số các công ty (chiếm 93,3%) đều bám sát kế hoạch đặt ra và thường xuyên điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế.
Bên cạnh những kết quả đạt được về công tác lập kế hoạch tại Tập đoàn thì công tác lập kế hoạch còn có những mặt hạn chế đó là: chưa chủ động sát sao để nắm bắt tình hình thực tế, có 25/30 (chiếm 83%) các công ty thành viên được hỏi chưa chủ động nắm bắt tình hình thực tế để lên kế hoạch sản xuất, công tác lập kế hoạch còn dựa vào các kỳ trước sau đó bám vào để lên kế hoạch cho kỳ sau. Hơn nữa các kế hoạch chưa được lập cụ thể và chi tiết sát với tình hình thực tế nên kế hoạch được lập ra thường xuyên phải điều chỉnh có 28/30 (chiếm 93%) công ty. Sự gắn kết giữa các kế hoạch còn lỏng lẻo, chỉ quan tâm đề cập tới các kế hoạch riêng lẻ, không thành hệ thống, một số chỉ tiêu lập kế hoạch còn chung chung, không có khả năng lượng hóa. Đối với kế hoạch về tài chính chỉ thể hiện phần giá trị, không thể hiện khối lượng công việc thực hiện, nên cũng làm giảm vai trò thực hiện công tác kế hoạch về tài chính. Nhiều công ty không muốn cải tiến, thay
72
đổi phương pháp mà làm theo kinh nghiệm vốn có. Phần lớn các công ty được hỏi có 28/30 (chiếm 93,3%), người lập kế hoạch không được đào tạo có chủ yếu được hình thành từ kinh nghiệm trong quá trình công tác, sự hướng dẫn của cấp trên và tự học hỏi của bản thân người lập kế hoạch, phần lớn các kế hoạch được lập thủ công trên exel chưa có phần mềm máy tính trong việc ứng dụng lập kế hoạch nên cũng mất rất nhiều thời gian đôi khi còn thiếu tính chính xác. Việc phân tích tình hình thực hiện kế hoạch không được thực hiện theo tháng mà thực hiện theo quý và năm, có tới 86% các công ty được hỏi không thực hiện phân tích kế hoạch theo tháng, điều này dẫn đến việc điều chỉnh kế hoạch nhiều khi không kịp thời khi có những biến cố xảy ra trong kinh doanh. Trong quá trình lập kế hoạch theo phỏng vấn trực tiếp một số công ty thì lập kế hoạch về công tác sửa chữa là khó nhất vì thiết bị khó dự báo về tình trạng hỏng hóc của máy móc thiết bị, nên việc lập kế hoạch thường không sát với tình hình thực tế. Lập kế hoạch hợp lý cũng thể hiện được sự sắp xếp, bố trí sử dụng các nguồn lực hiệu quả tại doanh nghiệp, trên cơ sở khai thác tối đa công suất máy móc thiết bị hiện có, lực lượng và chất lượng lao động tại đơn vị và sự lỗ lực của các bộ phận khác có liên quan. Trên cơ sở đó dự báo rủi ro có thể xảy ra ảnh hưởng đến việc hoàn thành kế hoạch đặt ra từ đó nhà quản lý có thể chuẩn bị tốt các phương án đối phó với các vấn đề bất lợi trong kinh doanh như: biến động về giá cả, nguồn cung ứng đầu vào nguyên vật liệu, thiên tai, hỏng hóc máy móc thiết bị…Theo kết quả điều tra thì có 25/30 (chiếm 83%) công ty được hỏi cho rằng quản lý rủi ro là không quan trọng và không tiến hành đánh giá rủi ro trong quá trình lập kế hoạch. Hầu hết các công ty được hỏi không xây dựng quy trình quản lý rủi ro và cũng không có bộ phận riêng biệt để xây dựng chính sách quản lý rủi ro để triển khai thực hiện chúng. Nên khi rủi ro xảy ra việc ứng phó gặp nhiều khó khăn và ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Theo kết quả phỏng vấn thì hầu hết các công ty thành viên trong tập đoàn đều không có chế tài xử phạt khi không hoàn thành kế hoạch, các thủ tục và chế tài không được xây dựng bằng văn. Các chính sách khen thưởng khi thực hiện hoàn thành kế hoạch hoặc vượt mức kế hoạch cũng chưa được đề ra một cách rõ ràng.
Theo kết quả phỏng vấn tại một số công ty mà công ty mẹ có quyền kiểm soát không đáng kể thì còn thụ động trong kiểm soát thực hiện kế hoạch và tiến độ sản xuất, tiến độ giao hàng, các báo cáo về tình hình thực hiện kế hoạch còn khá sơ sài, thiếu sự thống kê trong quá trình báo cáo, đôi khi các báo cáo còn không kịp thời và chính xác. Đặc điểm của những báo cáo này phải đi từ bộ phận sản xuất, KCS, kho và bộ phận kế hoạch phải kết hợp với nhau, nguyên tắc phân công, phân nhiệm còn chưa được chú trọng trong việc kiểm soát thời gian thực hiện kế hoạch sản xuất dẫn đến thông tin về thực hiện các đơn hàng không kịp thời, thiếu độ tin cậy, gây khó khăn cho nhà quản lý nắm bắt tình hình thực tế để ra các quyết định điều chỉnh.
Thứ năm, tổ chức bộ máy kiểm soát, nhân tố quan trọng nhất trong bộ máy kiểm soát trong các công ty thuộc Tập đoàn Hóa chất Việt Nam là Ban kiểm soát.
Tại công ty mẹ, theo kết quả điều tra phỏng vấn, năm 2011 đã ban hành quy chế hoạt động BKS nội bộ Tập đoàn Hoá chất Việt Nam. Trong qui chế này đã qui định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, tổ chức và phương thức hoạt động của BKS nội bộ mối quan hệ của BKS nội bộ với các cá nhân và bộ phận liên quan. Hiện nay BKS do trực thuộc