Thái Độ Phục Vụ Gần Gũi Với Tâm Lý Người Á Đông

có thể tự bảo vệ quyền lợi và lợi ích chính đáng của mình trong bối cảnh làn sóng gia tăng mạnh mẽ các nhà bán lẻ lớn của thế giới đầy kinh nghiệm và tiềm lực tài chính tại thị trường Việt Nam.

AVR sẽ hoạt động trên cở sở tự nguyện, phi lợi nhuận với mục đích chính là tập hợp, đoàn kết, hợp tác, hỗ trợ và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của các hội viên để xây dựng và phát triển lĩnh vực dịch vụ bán lẻ thành một hệ thống bán lẻ có quy mô lớn, tính chuyên nghiệp cao, có uy tín trên toàn quốc và trường quốc tế.

Hoạt động của AVR cũng sẽ tập trung hỗ trợ, nâng cao năng lực cho các nhà bán lẻ Việt Nam, đồng thời sẽ phát huy vai trò của mình trong việc tham gia với các cơ quan quản lý Nhà nước trong quá trình hoạch định cơ chế, chính sách có liên quan đến loại hình kinh doanh bán lẻ, nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng trong thị trường bán lẻ.‌

Phát biểu tại lễ ra mắt AVR, TS. Đinh Thị Mỹ Loan, thay mặt Ban vận động thành lập AVR đã cam kết, khi đi vào hoạt động, AVR sẽ tích cực xây dựng các chương trình hợp tác với các tổ chức trong khu vực và quốc tế nhằm đưa AVR trở thành một trong những hiệp hội hoạt động tích cực và có hiệu

quả, tạo uy tín trên trường Việt Nam và từng bước tham gia vào Hiệp hội bán lẻ khu vực và thế giới.20

II. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC SIÊU THỊ VIỆT NAM

1. Điểm mạnh của các siêu thị Việt Nam

Sự cạnh tranh giữa các siêu thị sẽ ngày càng gay gắt và quyết liệt. Các siêu thị phải biết tận dụng tối đa thế mạnh của mình một cách linh hoạt, nhạy bén và không bao giờ quên “khách hàng là thượng đế” mới mong có thể tồn tại và phát triển. Xét về vốn và kinh nghiệm, các siêu thị nước ngoài có ưu thế hơn hẳn. Tuy nhiên, với sự am hiểu thị trường và người tiêu dùng Việt Nam, các siêu thị trong nước vẫn có thế mạnh của mình trong cuộc cạnh tranh này.

20 “Ra mắt Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam”, 06/10/2007

1.1. Thái độ phục vụ gần gũi với tâm lý người Á Đông

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 106 trang tài liệu này.

Người châu Á nói chung và người Việt Nam nói riêng sống rất tình cảm và chan hoà. Nắm bắt được tâm lý này, các siêu thị trong nước đã gây thiện cảm và tạo được sự tin tưởng của khách hàng. Nhiều người cho rằng chính điểm này đã làm cho các siêu thị trong nước không hề vắng khách trước sức ép cạnh tranh của các siêu thị nước ngoài. Nhiều siêu thị nước ngoài đã quá cứng nhắc, đôi lúc trở thành thô bạo trong cách cư xử với khách hàng mua sắm nên đã gây nhiều phản ứng không tốt. Rõ ràng họ chưa hiểu khách hàng bằng các siêu thị trong nước. Người tiêu dùng thích mua sắm ở Metro để có giá rẻ, nhưng dần dà họ nhận ra rằng không phải mặt hàng nào cũng có giá rẻ. Và điều mà khách hàng không ưa là cách kiểm tra, thanh toán.... “lạnh lùng”, nhân viên siêu thị thiếu ân cần, vui vẻ. Mà điều này thì không chỉ Metro mà hầu hết các siêu thị quản lý kiểu “chuyên nghiệp” đều như thế. Còn ở các siêu thị Việt Nam, tất cả những gì khách hàng phàn nàn thường được chấn chỉnh, sửa chữa ngay.

1.2. Am hiểu thị trường Việt Nam

Các siêu thị trong nước tỏ ra biết khách hàng cần gì, cần lúc nào, cần như thế nào...Chẳng hạn, vào mùa vụ, nhiều siêu thị đã biến một góc nào đó của siêu thị thành một góc chợ nho nhỏ thật là gần gũi với các bà nội trợ Việt Nam. Ngoài ra, hiểu biết tường tận về các nguồn hàng trong nước cũng là thế mạnh của các siêu thị nội địa. Một nhà bán lẻ nước ngoài với những quy chuẩn toàn cầu, đôi khi không hẳn đã phù hợp với tập quán tiêu dùng nội địa.

1.3. Ưu thế về mặt bằng kinh doanh

Các doanh nghiệp trong nước cũng chưa đến mức phải quá lo lắng vì dù khả năng tài chính vững mạnh, các tập đoàn bán lẻ nước ngoài chưa chắc đã mở rộng ngay chuỗi bán lẻ nhanh chóng.

 Thứ nhất là tìm địa điểm đẹp, đáp ứng tiêu chuẩn tại các đô thị lớn như Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh là không hề đơn giản. Dù đã vào Việt

Nam sớm nhưng Metro, Big C vẫn không vào được trung tâm thành phố. Chẳng hạn như, tại Hà Nội, Big C có một địa điểm ở 222 Trần Duy Hưng, Trung Hòa, Cầu Giấy21; còn Metro có hai địa điểm: Metro Thăng Long, Quận Từ Liêm và Metro Hoàng Mai, Quận Hoàng Mai.22 Trong khi đó, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam tuy diện tích còn nhỏ lẻ nhưng đã chiếm được những vị trí đẹp ở khu trung tâm như Hapro, Co.opMart...Không có lý gì, khách hàng lại phải đi xa, chấp nhận mỏi chân xếp hàng hàng giờ tại Metro, Big C nếu các siêu thị Việt Nam ở khu trung tâm cạnh tranh được về hàng hóa về giá cả.

 Thứ hai, kênh siêu thị và trung tâm thương mại mới chiếm trên 10% thị phần bán lẻ và hầu như mới phát triển mạnh ở các đô thị. Vẫn còn non nửa tỉnh thành Việt Nam chưa xuất hiện loại hình mua bán hiện đại này. Do đó, xét về dài hạn, thị phần bán lẻ còn lớn gấp nhiều lần trước khi vươn lên thành kênh mua bán chủ yếu. Đó là lý do, các doanh nghiệp bán lẻ nội địa đang có kế hoạch mở rộng chuỗi các cửa hàng về phía tỉnh lẻ, chiếm những mặt bằng tốt, vị trí đẹp khi các đại gia nước ngoài chưa kịp để mắt đến.

Xu hướng các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài nhắm đến các trung tâm thương mại, các siêu thị có sẵn của các doanh nghiệp trong nước là chuyện dễ hiểu. Bởi lẽ, các địa điểm này ngoài vị trí đẹp, thuận lợi cho việc kinh doanh còn là địa chỉ quen thuộc với người tiêu dùng. Mặt khác, thuê được các địa điểm kinh doanh siêu thị sẵn có, nhà đầu tư không phải mất nhiều thời gian cho việc xin chủ trương đầu tư, giải toả và đền bù phức tạp.

2. Điểm yếu của các siêu thị Việt Nam

Sau hơn 10 năm thực hiện chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế và thực hiện Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước, chúng ta đã khắc phục được

21 http://www.metro.com.vn

22 http://www.bigC.com.vn

tình trạng trì trệ, suy thoái kinh tế. Mức tăng trưởng kinh tế đạt cao, liên tục và tương đối hoàn thiện; thị trường và giá cả ổn định; lạm phát được kiềm chế; đời sống của nhân dân ngày càng tăng cao, ngày càng văn minh, hiện đại. Hiện nay, thời gian với nhiều người dân là rất quan trọng, nhiều người không thể có nhiều thời gian đi khắp các chợ để tìm mua những hàng hóa cần thiết. Họ muốn tìm thấy mọi thứ mình cần chỉ ở một nơi, với mức giá hợp lý, chấp nhận mức giá cao hơn một chút nhưng đảm bảo chất lượng và đỡ mất thời gian. Và siêu thị đáp ứng được đầy đủ yêu cầu này nhất. Đây là một trong những tiền đề quan trọng để hàng loạt các siêu thị ra đời trong thời gian qua và không ít các siêu thị đã gặt hái được những hành công đáng kể. Sau một thời gian thử nghiệm, phương thức bán hàng văn minh hiện đại đã thu được một số kết quả ban đầu. Siêu thị Việt Nam bước sang thời kỳ phát triển nhanh chóng về số lượng. Tuy nhiên, Siêu thị Việt Nam trong mấy năm vừa qua chưa thực sự đúng nghĩa là siêu thị đối với tiêu chuẩn của các nước phát triển trên thế giới. Đó mới chỉ là các cửa hàng tự chọn với nhiều quy mô khác nhau và chỉ có một số siêu thị đạt tiêu chuẩn khu vực, tiêu chuẩn quốc tế. Trước sức ép của các nhà bán lẻ khống lồ trên thế giới, bên cạnh những điểm mạnh cần phát huy, các siêu thị Việt Nam còn tồn tại rất nhiều những điểm yếu cần khắc phục nhanh chóng.

2.1. Kinh doanh siêu thị mang tính tự phát

Mạng lưới thương nghiệp bán lẻ nói chung và mạng lưới siêu thị nói riêng của nước ta trong thời gian qua hình thành theo phong trào, mang tính tự phát, chưa có một quy hoạch phát triển cụ thể, dẫn đến tình trạng số lượng các siêu thị gia tăng nhanh chóng trong điều kiện sức mua tăng không nhiều. Hậu quả đầu tiên có thể thấy là hiệu quả kinh tế thu được rất thấp. Đây chính là yếu tố dễ đưa đẩy người kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận bù đắp thông qua các con đường khác như trốn thuế, gian lận thương mại, buôn lậu...làm phát sinh những vấn đề phức tạp trong quản lý.

Nhiều siêu thị bị phát hiện bán hàng hết hạn sử dụng, kém chất lượng, không đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, không rõ nguồn gốc, hàng lậu như bán rau có dư thuốc bảo vệ thực vật quá ngưỡng cho phép, hàng nhái, hàng giả...Một ví dụ tại siêu thị Minimart (66 Bà Triệu) – siêu thị mini tự chọn chuyên kinh doanh các loại hàng hóa: thực phẩm, mỹ phẩm...nhập khẩu. Ngày 20/08/2007, thanh tra Sở Y tế Hà Nội đã phát hiện những mặt hàng nhập khẩu có tem phụ bằng tiếng Việt như súp hộp (Malaysia), nấm hộp (Trung Quốc), cá ngừ ngâm ô liu (Thái Lan), sườn cừu, gà rút xương, táo xanh...không ghi ngày sản xuất, hạn sử dụng. Đặc biệt, tại đây, rất nhiều đồ hộp bị méo mó, bẹp dúm, thậm chí hết hạn sử dụng vẫn được bày bán trên giá. Nhiều mặt hàng có ghi xuất xứ ở nước này nhưng nhãn mác lại để sản phẩm của nước khác như: táo xanh (xuất xứ Australia, nhãn mác lại là New Zealand); cam vàng (xuất xứ Nam Phi, nhãn mác lại là New Zealand). Có

những mặt hàng như gừng muối có gắn mác của cả 3 nước là : Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản.23

Một hạn chế nữa của kênh phân phối tự phát là doanh nghiệp không kiểm soát được toàn bộ quá trình phân phối, lưu thông. Các nhà sản xuất, nhà nhập khẩu khi trao hàng hóa cho các nhà buôn cấp I hoặc tổng đại lý thì gần như không kiểm soát được các khâu tiếp theo. Do vậy, doanh nghiệp không chủ động điều tiết được lượng hàng, không khống chế được giá, không kiểm soát được chất lượng hàng hóa.

2.2. Nguồn vốn hạn hẹp

Các tập đoàn bán lẻ nước ngoài dễ dàng đầu tư hàng chục triệu USD để xây dựng các siêu thị rộng vài hécta, thậm chí chấp nhận chịu lỗ trong vòng 5 năm, 7 năm...để thu hút khách hàng. Còn các doanh nghiệp Việt Nam với cơ sở kỹ thuật còn nghèo nàn, lạc hậu, thiếu vốn thì không chịu lỗ nổi, làm ăn mà lỗ chút xíu so với tổng dự án là coi như hết vốn. Sở dĩ có tình trạng này là do

23 Báo Lao Động, số 193, “Siêu thị Minimart bán hàng kém chất lượng”, 21/08/2007

các siêu thị, trung tâm thương mại, trung bình mỗi siêu thị chỉ có 4 -5 tỷ đồng vốn lưu động. Vốn ít nên hàng hóa hiện nay ở các siêu thị trong nước phần lớn đều thông qua trung gian hoặc các đại lý cấp 2,3 và chủ yếu là mua trả chậm, chưa thu mua trực tiếp từ các nhà sản xuất.

2.3. Cơ sở vật chất thiếu thốn, chưa được đầu tư đúng mức

Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Tập đoàn Metro Cash & Carry đã chi 20 – 25 triệu euro để trang bị hệ thống cung ứng hàng (kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hoá...) theo tiêu chuẩn của Metro toàn cầu và chi gần 800.000 euro cho công tác huấn luyện.24Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, các Giám đốc siêu thị vẫn còn tranh cãi với nhau về việc trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp không giao đủ hàng bán trong dịp lễ Tết mà chưa có biện pháp nào để khắc phục tình trạng này. Trang thiết bị còn nghèo nàn, thiếu thốn hoặc nếu có nhưng cũng không dám sử dụng và sợ chi phí cao như chi phí điện, điều hoà không khí. Việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành, quản lý quá đơn giản. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý. Trong khi xu hướng thế giới là sử dụng những xe có trọng tải lớn như 10 – 14 tấn, thậm chí 32 tấn và xe kéo công-ten-nơ để chuyên chở thì ở các siêu thị quốc doanh vẫn dùng phổ biến loại xe tải dưới 7 tấn. Nếu như 1 doanh nghiệp vận tải lớn ở nước ta có khoảng 200 đầu xe thì 1 doanh nghiệp hạng vừa ở các nước trong khu vực cũng có số đầu xe gấp 10 lần.25

2.4. Thiếu tính chuyên nghiệp

Kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ thống siêu thị, bộ phận mua hàng

24 “Ba điểm yếu lớn của hệ thống bán lẻ Việt Nam”, 21/06/2006

25 “Hệ thống phân phối trước ngưỡng cửa WTO – Liên kết để cùng tồn tại”, 15/06/2006

đóng vai trò khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể điều đình với các nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói.... Thậm chí họ có thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất hàng như thế nào, tiếp thị, quảng bá hàng ra sao.... Tuy nhiên, ở khâu này, dường như các chuyên viên mua hàng của các nhà bán lẻ nước ngoài tỏ ra lấn lướt hơn.

Theo kinh nghiệm của một số hệ thống siêu thị lớn trên thế giới như Seiyu (Nhật Bản), Metro (Đức)... thì một trong những yếu tố có tính nghiệp vụ chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh siêu thị là tổ chức nguồn hàng để “mua tận gốc” và “bán tận ngọn”, hạn chế tới mức tối đa các khâu trung gian. Đây là điều kiện quan trọng để giảm chi phí bán hàng, là cơ sở kinh tế để có giá bán cạnh tranh. Họ có hệ thống thu mua và phân phối toàn cầu. Nhưng trong thực tế thì các siêu thị của Việt Nam chưa làm được việc này. Hàng hóa tại các siêu thị ở nước ta được phân phối theo hình thức thu mua tại chỗ, mua đến đâu bán đến đó, ít dự trữ. Họ thường lấy hàng từ các chợ hoặc trung tâm thương mại khác cộng với các chi phí bán hàng, trong đó cá các khoản chính về chi phí điện, bưu chính viễn thông, khấu hao thiết bị bán hàng, tiền lương cho đội ngũ nhân viên đông đúc...khiến cho giá bán cao hơn các cơ sở khác là điều không tránh khỏi. Giá bán thường cao hơn giá của các hàng hóa cùng loại được bán trên thị trường tư 5 – 10 %, thậm chí đối với một số mặt hàng lạ, có xuất xứ từ nước ngoài như rượu ngoại, bánh kẹo ngoại, mỹ phẩm thì mức giá có thể cao hơn tới 30 – 40 %. Một nguyên nhân nữa khiến giá thành cao là do năng suất lao động thấp, chi phí sản xuất cao và bảo quản sản phẩm kém. Năng suất sản xuất của Việt Nam thấp hơn các nước trong khu vực và thế giới từ 2 – 15 lần. Chẳng hạn như: mía trồng ở Thái Lan được 120 tấn/ha, trong khi sản lượng của Việt Nam chỉ đạt khoảng 60 tấn/ha; hay như

cà chua trồng theo công nghệ Isarel đạt 60 tấn/ha, công nghệ của Việt Nam chỉ đạt 6 tấn/ha. 26

2.5. Vấn đề nhân lực chưa được quan tâm

Ta có thể dễ dàng nhận thấy trong các siêu thị, cửa hàng tự chọn của Việt Nam, đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên bảo vệ quá đông. Họ thường xuyên để mắt tới từng khách hàng để quan sát, theo dõi mà chưa có được khả năng tiếp cận, giới thiệu, hướng dẫn tiêu dùng. Điều này không mấy hấp dẫn với khách hàng, dễ gây cảm giác khó chịu cho khách hàng. Mặt khác điều này làm cho chi phí bán hàng tăng lên khiến các siêu thị khó có thể cạnh tranh về giá với các cửa hàng truyền thống.

Chỉ có 4 – 5% nhân viên được đào tạo chuyên ngành trong một thời gian ngắn trước khi nhận việc. Tại nhiều siêu thị, nhân viên chủ yếu mới chỉ tốt nghiệp PTTH vì vậy họ rất thiếu kiến thức văn hoá, xã hội; khả năng vận hành các thiết bị còn thấp,...Ngay cả trong các siêu thị của các doanh nghiệp quốc doanh, các nhân viên siêu thị đã qua đào tạo, có nhiều kinh nghiệm bán hàng nhưng vẫn chưa tạo được phong cách bán hàng mới mà vẫn nặng về việc theo dõi khách hàng trong siêu thị.

2.6. Dịch vụ khách hàng chưa tốt

Theo kinh nghiệm trên thế giới, một trong những tiêu chí để xác định kết quả kinh doanh của siêu thị là quy mô và tổ chức các dịch vụ phục vụ khách hàng. Vào siêu thị, ngoài nhu cầu mua sắm hàng hóa còn có nhu cầu dịch vụ. Vì vậy, ở nước ngoài có thể hình dung siêu thị là một tổ hợp kinh doanh thương mại – dịch vụ. Thực tế, tại Việt Nam thì đại đa số siêu thị chỉ thuần tuý bán hàng theo phương thức tự chọn. Còn lại một số ít các siêu thị có thêm các dịch vụ đơn giản.

26 “Siêu thị Việt Nam đang cần nhạc trưởng”, 17/04/2008