Đồ Thị Chi Phí Ước Tính Cho Các Kênh Phân Phối

Việc thiết kế kênh còn phải thích ứng với môi trường kinh doanh và chịu áp lực cạnh tranh của các đối thủ. Khi thị trường thu hẹp, công ty cần tính đến những phương thức phân phối kinh tế nhất như thiết kế kênh ngắn, loại bỏ những dịch vụ không quan trọng... Ngoài ra, công ty còn phải chú ý đến những quy định hay chế định của luật pháp.

2.2. Xác định và đánh giá các phương án

Sau khi xác định được mục tiêu của hệ thống phân phối, doanh nghiệp cần tính toán những phương án xây dựng kênh phân phối. Mỗi phương án được mô tả bằng cấu trúc kênh phân phối muốn lập kèm theo điều kiện, trách nhiệm của từng thành viên trong kênh đó.

Độ dài và độ rộng của kênh phân phối bị giới hạn bởi khả năng tài chính của công ty. Nếu công ty có nguồn tài chính mạnh thì không cần nhiều trung gian mà có thể thiết lập lực lượng bán hàng của riêng mình, đưa ra nhiều dịch vụ cho khách hàng, tự lưu kho sản phẩm... Nếu công ty có nguồn tài chính yếu thì cần người trung gian cung cấp được các dịch vụ marketing cho họ. Xây dựng phương án về loại hình trung gian thường dễ dàng hơn vì ít nhất, người sản xuất đã có hai sự lựa chọn: các siêu thị ngày nay chấp nhận bán rất nhiều chủng loại hàng hoá và việc kinh doanh trực tuyến thì bao quát hầu như tất cả các chủng loại sản phẩm.

Để xây dựng các mối quan hệ trong kênh phân phối, người sản xuất phải dựa vào các yếu tố cơ bản như chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện và địa bàn chuyển giao.

Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu mà những người trung gian thấy là công bằng và hợp lí.

Điều kiện bán hàng liên quan đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất. Người sản xuất thường dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người trung gian thanh toán trước hạn.

Người sản xuất cũng có thể cung cấp những điều kiện đảm bảo cho những người trung gian trong trường hợp hàng hoá có khuyết tật hay xuống giá. Việc này sẽ kích thích người trung gian mua hàng với số lượng lớn hơn.

Về địa bàn chuyển giao, người trung gian luôn muốn được độc quyền bán hàng trong khu vực thị trường của họ dù họ có đủ khả năng bao quát hết khu vực thị trường đó hay không.

Sau khi đã xây dựng một số phương án kênh phân phối, để xác định được phương án tốt nhất, người sản xuất dựa vào các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

2.2.1. Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Hầu hết các nhà quản trị marketing đều tin rằng: lực lượng bán hàng của công ty sẽ bán được nhiều hơn đại lí tiêu thụ. Các đại diện bán hàng của công ty tập trung hoàn toàn vào những sản phẩm của công ty, họ được huấn luyện kĩ hơn về việc bán những sản phẩm của công ty, họ năng động hơn vì thu nhập của họ phụ thuộc vào sự thành công của công ty.

Tuy nhiên, đại lí tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hàng hơn đại diện bán hàng của công ty. Họ có thể rất năng động nếu được công ty dành cho một mức hoa hồng thoả đáng. Họ tập trung hoàn toàn vào việc bán hàng chứ không phải phân tán vốn cho việc sản xuất. Họ đã được tiếp xúc và am hiểu thị trường trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu nên tốn kém và đòi hỏi thời gian dài hơn.

Người sản xuất cũng nên lập đồ thị ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh.

Hình 9: Đồ thị chi phí ước tính cho các kênh phân phối

Chi phí Đại lí tiêu thụ

(USD) Lực lượng bán hàng

Mức tiêu thụ(USD)

Nguồn: Philip Kotler – Quản trị Marketing

Thông thường, chi phí cố định để thuê một đại lí tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng chi phí thông qua đại lí tiêu thụ tăng lên nhanh hơn vì nhân viên của đại lí được hưởng hoa hồng nhiều hơn lương nhân viên bán hàng của công ty.

Để lựa chọn, công ty cần chú ý mức tiêu thụ mà tại đó chi phí bán hàng của cả hai kênh đều bằng nhau. Với những lượng tiêu thụ dưới mức đó, đại lí tiêu thụ được ưu tiên hơn và ngược lại, với những lượng tiêu thụ cao hơn mức đó thì chi nhánh tiêu thụ của công ty được ưu tiên lựa chọn. Như vậy, đại lí tiêu thụ thường được sử dụng bởi những công ty nhỏ, hoặc trong một địa bàn nhỏ của công ty lớn, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không đủ để duy trì một lực lượng bán hàng của riêng công ty.

2.2.2. Tiêu chuẩn kiểm soát

Việc đánh giá kênh cũng phải dựa trên tiêu chuẩn kiểm soát.

Đại lí tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập, luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lí thường tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất mà không quá quan tâm đến việc khách hàng mua sản phẩm của nhà sản xuất nào. Ngoài ra, nhân viên của đại lí có thể không nắm vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của công ty hay không xử lí có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình.

Do vậy, kiểm soát đại lí tiêu thụ khó khăn hơn rất nhiều so với việc kiểm soát lực lượng bán hàng của công ty.

Ở những kênh càng ngắn, người sản xuất càng đạt được sự kiểm soát cao hơn đối với việc phân phối và nhờ đó có thể đưa ra những chương trình kích thích tiêu thụ hoặc kiểm soát được toàn bộ cách trưng bày, giá bán lẻ của cửa hàng...

2.2.3. Tiêu chuẩn thích nghi

Một kênh phân phối chỉ có thể hoạt động hiệu quả khi các thành viên của kênh có sự liên kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kì nhất định. Sự liên kết này thể hiện qua mức độ tham gia của mỗi thành viên vào các luồng phân phối. Đối với những thị trường thường xuyên biến đổi hay với sản phẩm thời trang, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát, đồng thời có thể thay đổi nhanh chóng. Khả năng thích ứng này phụ thuộc vào năng lực hoạch định các chiến lược marketing của tất cả các thành viên trong kênh phân phối, từ người sản xuất đến người bán buôn và cả người bán lẻ.‌

Các nhà sản xuất cũng cần lưu ý rằng: không chỉ có họ lựa chọn người trung gian mà những người trung gian cũng lựa chọn nhà sản xuất phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Mặt khác, hệ thống phân phối càng rộng thì tiêu chuẩn chọn lựa của các bên càng thấp.

Sau khi xây dựng hệ thống phân phối, công ty sẽ phải tìm cách quản lí tốt nhất các thành viên trong hệ thống để đạt được các yêu cầu và mục tiêu của mình.

3. QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

3.1. Tuyển chọn thành viên cho hệ thống phân phối

Người sản xuất phải có đủ khả năng thu hút những người trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã được chọn. Trong một số trường hợp, người sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian, nhưng thông thường, họ phải cố gắng hết sức mới có được những trung gian đủ tiêu chuẩn. Việc này phụ thuộc nhiều vào uy tín của người sản xuất trên thị trường và chất lượng của sản phẩm. Trong một số trường hợp khác, việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc sẽ thu hút được đủ số thành viên tham gia.

Nhưng dù dễ hay khó tuyển chọn trung gian, người sản xuất cũng phải xác định được những đặc điểm làm nổi bật của người trung gian tốt như số năm công tác trong ngành, những chủng loại hàng hoá đã kinh doanh, sự tăng trưởng, lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng của trung gian.

Nếu những người trung gian là đại lí tiêu thụ thì người sản xuất thường đánh giá số lượng và tính chất các loại hàng hoá đã được kinh doanh, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng của đại lí đó.

Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hóa tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, người sản xuất phải đánh giá địa điểm của cửa hàng, loại khách hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai.

Người sản xuất cũng có khi phải lựa chọn những người trung gian chưa đủ tiêu chuẩn rồi huấn luyện họ cho phù hợp với yêu cầu của hệ thống phân phối. Nhưng công việc này đòi hỏi công ty có nguồn tài chính mạnh và khả năng kiểm soát kênh phân phối cao.

3.2. Quản lí các thành viên của hệ thống phân phối

Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công việc của họ. Những điều kiện đưa họ đến với kênh phân phối cũng là một sự động viên nhưng người sản xuất luôn cần bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Người sản xuất đôi khi chỉ coi người trung gian là người giúp mình bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, nhưng thực tế là người sản xuất bán hàng cho người trung gian và nên coi họ như một khách hàng cần quan tâm chăm sóc đặc biệt.

Người sản xuất muốn kích thích các thành viên của kênh đạt hiệu quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của người trung gian. Người trung gian thường quan tâm đến việc khách hàng muốn mua gì hơn là việc người sản xuất muốn bán gì. Họ thường nỗ lực để bán hàng theo bộ, theo nhóm chứ không muốn bán nhỏ lẻ. Họ cũng sẽ không muốn duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo từng nhãn hiệu đã bán trừ khi được khuyến khích làm như vậy. Những thông tin cần sử dụng để phát triển sản phẩm, định giá hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi rất có thể bị lẫn trong những số liệu ghi chép của người trung

gian. Những số liệu này đôi khi không theo chuẩn mực nào , thậm chí còn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng.

Từ những hiểu biết về người trung gian, người sản xuất cố gắng đạt được một quan hệ dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối.

Người sản xuất thường muốn tranh thủ sự hợp tác của người trung gian. Họ sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, tiền thưởng, giảm giá khi hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng... Đồng thời, họ áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngừng giao hàng hay chấm dứt quan hệ. Chính sách này cho thấy người sản xuất chỉ nghĩ đến việc kích thích bán hàng chứ không thực sự hiểu những yêu cầu cũng như điểm mạnh, điểm yếu của người trung gian.

Những công ty khôn ngoan hơn thường cố gắng tạo dựng mối quan hệ cộng tác lâu dài với những người phân phối của mình, bằng chính sách rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở những người phân phối trong việc bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai các kế hoạch marketing, công tác kế toán, tư vấn, dịch vụ kĩ thuật và thông tin marketing. Tiếp theo, họ tìm kiếm người phân phối nhất trí với chính sách đó và có thể áp dụng một chế độ thù lao đặc biệt để khuyến khích việc thi hành các chính sách. Trên thực tế, một công ty sản xuất đồ chăm sóc răng, thay vì trả 35% tiền hoa hồng bán hàng cho những người phân phối của mình, đã trả 20% cho việc thực hiện các công việc tiêu thụ cơ bản, thêm 5% nếu đảm bảo dự trữ trong 60 ngày, 5% nếu thanh toán đúng hạn và 5% nếu cung cấp thông tin về tình hình mua hàng của khách. [1]

Người sản xuất còn có một cách tốt hơn để quản lí hệ thống phân phối là xây dựng một kế hoạch phân phối chi tiết. Họ thành lập trong công ty một phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối. Công việc của phòng này là xác định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng người phân phối hoạt động tốt nhất. Phòng sẽ cùng người phân phối dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, kế hoạch trưng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục đích của những hoạt động này là làm thay đổi quan niệm về lợi nhuận của người phân phối: lợi nhuận không phải là do

hoạt động bán hàng cho nhà sản xuất mà do tham gia vào hệ thống marketing. Như vậy, nhà sản xuất đã biến người phân phối trở thành người cộng tác của mình.

3.2.1. Các công cụ cơ bản để quản lí các quan hệ trong kênh phân phối

Doanh nghiệp cần một số công cụ để ràng buộc các thành viên khác trong hệ thống phân phối làm một việc gì đó, và nếu không có sự ràng buộc đó thì các thành viên này sẽ không làm hoặc làm không hiệu quả.

Người sản xuất có thể sử dụng năm công cụ cơ bản để tranh thủ sự hợp tác của người trung gian là: cưỡng chế, khen thưởng, pháp lí, chuyên môn và uy tín. [1]

Công cụ cưỡng chế sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác. Công cụ này rất có hiệu lực khi người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất. Nhưng việc thi hành cưỡng chế sẽ gây nên sự phẫn nộ và có thể dẫn đến việc những người trung gian tổ chức chống lại người sản xuất. Công cụ cưỡng chế thường chỉ có hiệu lực trong ngắn hạn còn về lâu dài sẽ bị hạn chế đáng kể.

Công cụ khen thưởng xuất hiện khi người sản xuất dành thêm ích lợi cho những người trung gian có thành tích đặc biệt. Khen thưởng thường đem lại hiệu quả tốt hơn cưỡng chế. Tuy nhiên, cần đề phòng trường hợp người trung gian hành động vì hi vọng được thưởng và nếu hi vọng đó không đạt được thì người trung gian sẽ cảm thấy mình bị đánh lừa.

Công cụ pháp lí được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu người trung gian tuân thủ đúng quan hệ hợp đồng. Công cụ này chỉ có tác dụng khi người trung gian quán triệt rõ rằng: người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp còn người trung gian có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng.

Công cụ chuyên môn được vận dụng khi người sản xuất có trình độ chuyên môn cao và được người trung gian ngưỡng mộ. Đây là công cụ rất hiệu quả vì người trung gian sẽ không thể kinh doanh tốt nếu thiếu sự giúp đỡ về kỹ thuật, chuyên môn của người sản xuất. Tuy nhiên, khi kiến thức của người sản xuất đã được truyền cho người trung gian thì công cụ này liệu có giảm tác dụng? Câu trả lời là:

người sản xuất phải không ngừng phát triển nhiều kĩ năng mới nếu muốn giữ vững công cụ chuyên môn.

Công cụ uy tín xuất hiện khi hình ảnh người sản xuất toả sáng đến mức những người trung gian thấy tự hào và có nhiều lợi ích hơn khi hợp tác với họ. Khi đó, những người trung gian sẽ sẵn sàng làm theo ý muốn của người sản xuất.

Khi đã áp đặt được sức mạnh của mình lên những người trung gian, nhà sản xuất phải định kì đánh giá kết quả công việc của họ để đảm bảo duy trì sức mạnh và hiệu quả của việc quản lí.

3.2.2. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Người sản xuất phải định kì đánh giá kết quả công việc của những người trung gian theo những tiêu chí như: mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lí hàng hỏng, sự hợp tác trong các chương trình khuyến mãi và huấn luyện bán hàng, các dịch vụ mà người trung gian dành cho khách hàng...

Việc đánh giá chỉ chính xác và đem lại hiệu quả khi người sản xuất nắm vững thông tin về các thành viên, nghĩa là phụ thuộc vào khả năng kiểm soát hệ thống phân phối của người sản xuất.

Ngoài ra, việc đánh giá còn phải hướng đến mục đích rõ ràng và phải đưa lại những kết luận, giúp cho công ty sửa đổi và hoàn thiện hệ thống phân phối của mình.

3.2.3. Sửa đổi các thoả thuận của kênh phân phối

Hệ thống phân phối cần phải được định kì sửa đổi để luôn đảm bảo phù hợp với những biến đổi không ngừng trên thị trường. Việc sửa đổi diễn ra khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sự cạnh tranh mới nảy sinh, những mô hình kênh phân phối mới xuất hiện, làm cho cấu trúc kênh phân phối hiện tại không còn đảm bảo thực hiện các dịch vụ một cách hiệu quả với mức chi phí cũ.

Có thể phân ra ba mức độ sửa đổi kênh phân phối là loại bỏ hoặc bổ sung thêm thành viên cho kênh, loại bỏ hay bổ sung một kênh cụ thể, hoặc thiết lập hệ thống phân phối hoàn toàn mới để bán hàng hoá trên tất cả các thị trường.