Thực Trạng Thiết Kế Hệ Thống Phân Phối Và Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Công Ty

Việc loại bỏ hay bổ sung một người trung gian cụ thể chỉ liên quan đến thành viên đó và tác động hạn chế đến công ty chứ không ảnh hưởng nhiều đến các thành viên khác trong kênh.

Trong trường hợp cần thiết, người sản xuất phải loại bỏ tất cả những người trung gian có mức tiêu thụ không đạt yêu cầu và chi phí lại quá lớn. Tất nhiên, quyết định này thường ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hệ thống phân phối. Đầu tiên, doanh số bán sẽ giảm, kéo theo quy mô sản xuất giảm, một số công nhân mất việc, thiết bị sẽ bỏ không, thị trường sẽ bị mất một phần vào các đối thủ, các đại lí còn lại của công ty thường cũng khó buôn bán hơn.

Việc xem xét lại toàn bộ hệ thống phân phối còn khó khăn hơn và đem đến những ảnh hưởng sâu rộng cho toàn bộ chiến lược marketing mix.

a. Theo vòng đời sản phẩm

Không có hệ thống phân phối nào chắc chắn giữ mãi tính cạnh tranh cao trong suốt vòng đời sản phẩm. Lúc đầu, người sản xuất sẵn sàng duy trì những kênh phân phối có mức giá thành sản phẩm cao, nhưng về sau, họ sẽ chuyển sang những kênh có chi phí thấp hơn. Những kênh phân phối sản phẩm ở pha thâm nhập thường phải đương đầu với thách thức tạo lập thị trường nên chi phí cho kênh rất cao. Tiếp sau đó, trong pha tăng trưởng, kênh phân phối cần thực hiện việc mở rộng thị trường và đảm bảo đầy đủ dịch vụ. Đến pha chín muồi , chi phí dành cho kênh thấp hơn vì mức độ dịch vụ mà người tiêu dùng yêu cầu không còn cao. Cuối cùng, trong pha suy thoái, người sản xuất chỉ có thể thu hút người mua bằng cách đưa ra giá rất thấp và tiếp tục giảm chi phí cho kênh phân phối nhưng việc này rất khó thực hiện.

b. Theo hướng lý tưởng hoá

Khi hệ thống phân phối bị lỗi thời, người sản xuất phải tính đến nhiều giải pháp khắc phục nhằm có được kênh phân phối lý tưởng, thoả mãn được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu.

Khi quyết định sửa đổi hệ thống phân phối hiện tại, ngoài việc xem xét thiết kế kênh phân phối lý tưởng theo những bước như khi thiết kế một kênh phân phối mới, người sản xuất phải chú ý so sánh kênh lý tưởng với kênh hiện tại, xác định rõ mục tiêu của kênh phân phối lý tưởng để đưa ra các giải pháp mà họ sẵn sàng thực

hiện. Quá trình này cần sự nhất trí tham gia của các thành viên khác trong kênh phân phối. Sau đó, người sản xuất chuẩn bị một kế hoạch rõ ràng và chắc chắn để thực hiện những thay đổi đã được thoả thuận. Trong hầu hết các trường hợp, quá trình thực thi các kế hoạch này dẫn đến việc cải biến hệ thống phân phối theo hướng lý tưởng hoá. Cần nhớ rằng khách hàng sẽ lựa chọn hệ thống nào đảm bảo được những lợi ích và dịch vụ mà họ mong đợi. Vì vậy, những hệ thống phân phối đã lỗi thời chắc chắn chỉ làm người sản xuất mau chóng bị thu hẹp thị trường.

Một mô hình hệ thống phân phối hiện đang được nhiều công ty lớn sử dụng là hệ thống phân phối đa kênh.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

3.3. Phát triển hệ thống phân phối đa kênh

Trước kia, nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất, thông qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay, cùng với sự phát triển khả năng của những người trung gian và tính đa dạng của khách hàng, ngày càng có nhiều công ty sử dụng hệ thống phân phối đa kênh.

Hệ thống phân phối đa kênh xuất hiện khi một công ty cùng lúc sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng. Những công ty sử dụng một kênh duy nhất để bán các sản phẩm khác nhau cho các nhóm khách hàng khác nhau sẽ bị thu hẹp doanh số nghiêm trọng so với những công ty có hệ thống phân phối đa kênh.

Khi bổ sung thêm nhiều kênh, các công ty có thể đạt được ba lợi ích cơ bản là: tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí và tăng mức tiêu thụ theo nhu cầu của khách hàng.

Các công ty thường bổ sung thêm kênh phân phối mới khi muốn thâm nhập một phân đoạn thị trường mà các kênh hiện hữu không đáp ứng được hoặc để giảm chi phí bán hàng cho một nhóm khách hàng hiện có. Ví dụ : thay vì viếng thăm trực tiếp những khách hàng nhỏ, công ty sử dụng cách bán hàng qua điện thoại. Công ty cũng nên bổ sung kênh mới có những khả năng bán hàng phù hợp hơn với yêu cầu của khách hàng, như khi cần bán những thiết bị tương đối phức tạp, họ nên sử dụng riêng một lực lượng bán hàng có trình độ kỹ thuật cao.

Khi sử dụng hệ thống phân phối đa kênh, công ty cần xác định rõ vai trò của mình đối với hệ thống để thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh. Trong hệ thống phân phối đa kênh thường có năm vai trò : người tay trong, người phấn đấu, người bổ sung, người vãng lai và người đổi mới. [1]

Người tay trong là thành viên của kênh phân phối, được quyền sử dụng những nguồn cung ứng ưu tiên và rất được kính nể trong ngành. Họ muốn duy trì những thoả thuận hiện tại của kênh vì những thoả thuận này thường có lợi cho họ. Họ cũng là thế lực chủ yếu buộc các thành viên khác trong kênh thi hành luật của ngành.

Người phấn đấu là những công ty đang cố gắng để trở thành người tay trong. Họ trung thành với luật lệ của ngành dù ít có quyền sử dụng những nguồn cung ứng ưu tiên. Việc này có thể gây cản trở cho quá trình sản xuất của họ khi sức cung thiếu hụt.

Người bổ sung không có quyền chi phối trong hệ thống kênh. Họ thực hiện những chức năng mà bình thường, những thành viên khác trong kênh đó không làm, phục vụ những đoạn thị trường tương đối nhỏ hoặc giải quyết những số lượng hàng ít. Họ thường được lợi nhờ hệ thống hiện tại và tôn trọng luật lệ của ngành.

Người vãng lai không tìm cách trở thành thành viên của hệ thống phân phối. Họ tham gia và rút khỏi thị trường khi có cơ hội. Họ chỉ đặt ra những mục tiêu ngắn hạn và ít khi trung thành với luật lệ của ngành.

Người đổi mới được coi là những người gây rối đối với các thành viên khác trong hệ thống kênh phân phối. Họ luôn kiên trì phát triển những kênh mới để thách thức những kênh cũ và nếu thành công, họ sẽ buộc toàn hệ thống phải có những thay đổi lớn.

Do cấu trúc phức tạp, nhiều thành viên tham gia, nên trong hệ thống phân phối đa kênh thường xuất hiện các mâu thuẫn.

3.4. Mâu thuẫn của các kênh phân phối

3.4.1. Các kiểu mâu thuẫn

Dù nhà sản xuất rất nỗ lực để thiết kế và quản lí tốt hệ thống phân phối, vẫn luôn có một số mâu thuẫn xuất hiện, vì quyền lợi của các thành viên trong kênh không phải lúc nào cũng trùng hợp với nhau.

Có ba kiểu mâu thuẫn cơ bản là mâu thuẫn dọc, ngang và đa kênh.

Mâu thuẫn dọc là mâu thuẫn tồn tại giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh. Ví dụ, khi nhà sản xuất đã sử dụng người bán buôn mà vẫn muốn bán hàng trực tiếp cho những người bán lẻ.

Mâu thuẫn ngang tồn tại giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh phân phối. Mâu thuẫn này rất dễ xảy ra khi các cửa hàng bán sản phẩm của công ty tập trung trong một thị trường hẹp hay khi có sự chênh lệch trình độ giữa các thành viên trong cùng cấp. Trong những trường hợp này, nhà sản xuất phải xây dựng những chính sách rõ ràng và thực hiện chúng nhanh chóng để sớm kiểm soát mâu thuẫn.

Mâu thuẫn đa kênh xuất hiện khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh phân phối cạnh tranh với nhau để bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh có thể rất gay gắt nếu có những thành viên được hưởng giá thấp hơn ( do mua với số lượng lớn hơn) hoặc chấp nhận lợi nhuận thấp hơn so với các thành viên khác trong hệ thống. Với giá bán thấp hơn, họ sẽ tạo sự đe doạ cho doanh số và cả uy tín của các thành viên khác.

3.4.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn

Nguyên nhân chủ yếu của các mâu thuẫn trên là xung khắc về mục đích. Ví dụ : nhà sản xuất muốn tăng trưởng thị phần dựa vào chính sách giá thấp trong khi các đại lí lại muốn có lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt.

Mâu thuẫn còn phát sinh khi vai trò và quyền hạn của các bên không rõ ràng hoặc do những khác biệt về nhận thức giữa nhà sản xuất và người phân phối.

Khi người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất thì mâu thuẫn cũng dễ xảy ra.

Hiểu đúng bản chất và nguyên nhân của từng mâu thuẫn thì nhà quản lí mới có thể khắc phục được tình trạng mâu thuẫn đó.

3.4.3. Xử lí mâu thuẫn

Một mâu thuẫn có thể gây lộn xộn cho hệ thống phân phối nhưng cũng có thể là tích cực nếu nó dẫn đến một sự thích ứng năng động hơn với những thay đổi của

môi trường kinh doanh. Những nhà quản trị marketing thường không nhắc đến vấn đề loại bỏ những mâu thuẫn mà là quản lí tốt hơn mâu thuẫn đó.

Có một số cơ chế giúp quản lí hiệu quả các mâu thuẫn. Giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục đích tối thượng. Nghĩa là các thành viên của kênh phải thoả thuận với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi ( thị phần, chất lượng... ). Đây là giải pháp cho những kênh phân phối đang phải đương đầu với sự đe doạ từ bên ngoài như quy định pháp luật bất lợi mới được ban hành hay mong muốn của người tiêu dùng thay đổi. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe doạ.

Một công cụ hữu ích khác là trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh. Như vậy mỗi bên sẽ hiểu và thông cảm hơn với quan điểm và mục đích của đối tác. Nhưng người khởi xướng việc trao đổi thường phải nhân nhượng trong các chính sách và kế hoạch của mình để tranh thủ sự ủng hộ của bên kia nên họ phải rất thận trọng khi dùng công cụ này.

Khi gặp phải những mâu thuẫn nghiêm trọng, các bên có thể sử dụng đến các biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hoặc trọng tài phân xử.

Nói chung, mâu thuẫn có thể xảy ra trong tất cả các cách tổ chức kênh, do đó, các thành viên nên thoả thuận trước với nhau về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn.

Trên đây là những vấn đề lí luận chung về hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Trong phần tiếp theo của khoá luận, những vấn đề này sẽ được phân tích cụ thể cho trường hợp của công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận, một trong những công ty hàng đầu của ngành kim hoàn Việt Nam. Trong quá trình phát triển lâu dài của mình, Công ty đã xây dựng và quản lí một hệ thống phân phối ổn định, vững chắc.

CHƯƠNG 2‌‌

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY

VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN PNJ

Hình 10: Logo của Công ty PNJ

Nguồn: www.pnj.com.vn

1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY PNJ

1.1. Sự ra đời và phát triển

Tiền thân của Công ty là Cửa hàng Vàng bạc đá quý quận Phú Nhuận, được thành lập vào ngày 28/04/1988 với số vốn ban đầu là 14 triệu đồng và 20 nhân sự.

Năm 1990, Cửa hàng được nâng cấp thành Công ty Vàng bạc – Mỹ nghệ – Kiều hối Phú Nhuận. Số vốn hoạt động lúc này đã tăng lên 1.3 tỷ đồng.

Năm 1992, Công ty chính thức mang tên Công

ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận ( Phu Nhuân Jewelry Company – PNJ ). Cũng từ thời điểm này, Công ty bắt đầu quá trình đầu tư mở rộng sản xuất và kinh doanh : đầu tư dây chuyền sản xuất nữ trang chuyên nghiệp và hiện đại của Italia, xâm nhập lĩnh vực đầu tư tài chính, kinh doanh địa ốc. Năm 1995, Công ty trở thành đại lí kinh doanh xe gắn máy cho hãng Honda đồng thời thiết lập trạm triết Vinagas đầu tiên của mình.

Năm 1998 là thời điểm khởi đầu giai đoạn phát triển thị trường: Công ty mở các chi nhánh kinh doanh vàng bạc đá quý tại Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ. Số cửa hàng của PNJ tại thành phố Hồ Chí Minh cũng không ngừng tăng lên.

Ngày 01/01/2004, Công ty được cổ phần hoá với số vốn điều lệ là 40 tỷ đồng. Từ đó đến nay, Công ty liên tục tăng tốc đầu tư máy móc, phát triển hệ thống phân phối, phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, Công ty còn có những hoạt động marketing được tổ chức thường xuyên và bài bản, giúp PNJ đạt được một vị trí vững chắc trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh mà mình tham gia.

1.2. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh

1.2.1. Sản xuất và kinh doanh vàng bạc đá quý

Trong lĩnh vực này, PNJ có các hoạt động như:

- Sản xuất, gia công, kinh doanh trang sức

- Xuất nhập khẩu trang sức, hàng mỹ nghệ, vàng nguyên liệu

- Cung cấp dịch vụ kiểm định kim cương và đá quý

- Kinh doanh máy móc, thiết bị kim hoàn

Đến nay, Công ty đã có hai xí nghiệp sản xuất nữ trang vàng và bạc riêng biệt với hơn 1000 nghệ nhân và thợ kim hoàn cùng một hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước.

1.2.2. Kinh doanh Vinagas

Ngoài việc triết nạp và bán gas, Công ty còn kinh doanh bếp gas và phụ tùng bếp, lắp ráp các hệ thống gas công nghiệp.

Nhãn hiệu Vinagas của Công ty là nhãn hiệu gas đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng nhận ISO 9001:2000. Bên cạnh đó, Công ty còn sở hữu 6 trạm triết gas, hơn 300 tổng đại lí và 3000 đại lí gas trên toàn quốc.

1.2.3. Đầu tư tài chính

PNJ là cổ đông sáng lập và hiện là cổ đông lớn thứ hai (chiếm 13% cổ phần) của Ngân hàng Đông Á.

PNJ là cổ đông chi phối của Công ty cổ phần Năng lượng Đại Việt, Công ty cổ phần Hải sản S.G Fisco, Công ty cổ phần Địa ốc Đông Á, Công ty vỏ bình gas Hongleong Sài Gòn, Công ty cổ phần Quà tặng Dấu ấn Việt.

Ngoài ra, PNJ còn là cổ đông của Công ty cổ phần Địa ốc Saigon-M&C, Công ty cổ phần Địa ốc Kinh Đô, Công ty cổ phần Quê Hương.

Đầu tư tài chính là một lĩnh vực kinh doanh đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty PNJ.

1.2.4. Các lĩnh vực khác

Công ty PNJ còn tham gia các hoạt động mua, bán, sửa chữa ô tô, xe máy (Công ty làm đại lí phân phối xe máy cho hãng Honda), cung cấp dịch vụ vận tải hàng hoá bằng ô tô, cho thuê nhà, dịch vụ cầm đồ và thu đổi ngoại tệ...

Với một danh mục hoạt động rộng như vậy, lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vàng bạc đá quý vẫn chiếm hơn 80% doanh thu và hơn 50% lợi nhuận của Công ty. Đây rõ ràng là lĩnh vực hoạt động quan trọng nhất của PNJ. Bởi vậy, phần tiếp theo của khoá luận sẽ tập trung vào hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm vàng bạc đá quý (trang sức) của PNJ.‌

2. THỰC TRẠNG THIẾT KẾ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY PNJ

2.1. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn hệ thống phân phối của Công ty

2.1.1. Thị trường trang sức

Trang sức là một loại hàng hoá khá đặc biệt. Các sản phẩm trang sức thường có kích thước nhỏ nhưng giá trị lớn. Khách hàng trong thị trường trang sức là những người có thu nhập khá trở lên, quan tâm đến việc làm đẹp và thường có khiếu thẩm mỹ tốt. Trang sức có độ bền tương đối cao, tuy nhiên, thời gian sử dụng trang sức lại phụ thuộc vào mốt.

Ngoài ý nghĩa làm đẹp, trang sức còn góp phần thể hiện trình độ thẩm mỹ và cá tính của người sử dụng. Do đó, người mua rất quan tâm đến ý kiến đánh giá của người khác đối với sự chọn lựa của mình. Những người bán hàng có thể lợi dụng điểm này để khuyến khích khách mua hàng.

Mặt khác, phần lớn người tiêu dùng không có hiểu biết sâu và không đánh giá chính xác được giá trị của vàng bạc, đá quý bằng mắt thường. Do đó, làm người mua tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của mình là một yếu tố chiến lược để nâng cao sức cạnh tranh của các công ty trong ngành trang sức.

Xã hội càng phát triển thì nhu cầu làm đẹp của con người càng tăng lên. Trên thực tế, thị trường trang sức hiện đang rất sôi động, kéo theo đó là mức độ dịch vụ mà khách hàng trong thị trường này mong muốn cũng tăng lên.

Thứ nhất, về quy mô lô hàng: người tiêu dùng thường chỉ mua một sản phẩm hoặc một bộ sản phẩm trang sức trong mỗi lần mua nhưng giá trị lô hàng lớn nên mức độ đảm bảo dịch vụ cần phải cao vì người mua chọn hàng rất kĩ càng.