Thực Trạng Thực Hiện Biện Pháp Cải Tiến Sản Phẩm Dịch Vụ Cung Ứng Tại

hàng. Do đó chi nhánh đặc biệt chú trọng đến các bộ phận tiếp xúc với khách hàng, yêu cầu các bộ phận ngày phải có trình độ và kĩ năng giao tiếp đặc biệt. Đối với nhân giao dịch hoặc nhân viên thu ngân, luôn có nét mặt tươi tắn sẵn sàng phục vụ khách hàng. Nhiệt tình chỉ dẫn chỉ dẫn khách hàng đến quầy dịch vụ khách hàng để nhân viên dịch vụ khách hàng hướng dẫn khách chọn lựa sản phẩm mới. Đối với nhân viên dịch vụ khách hàng, phải có khả năng xác định được bản chất và mức độ các nhu cầu tài chính của mỗi khách hàng. Giúp khách hàng nhận thức được lợi ích của ít nhất là một dịch vụ nữa ngoài dịch vụ khách hàng đã yêu cầu. Cung cấp cho khách hàng khoản dịch vụ tốt nhất có thể có, bất kể quy mô tài khoản và diện mạo của khách hàng. Xưng hô với khách hàng một cách trịnh trọng, lịch sự và không quên cảm ơn khách hàng đã giao dịch với ngân hàng. Đối với nhân viên tiếp thị và phát triển khách hàng, phải trình bầy hoặc giới thiệu thêm ít nhất mỗi năm một lần sản phẩm ngân hàng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Có khả năng giới thiệu các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng đang có cho khách hàng hiểu một cách rành mạch. Hiện nay chi nhánh đã có hẳn một trung tâm đào tạo nhân viên theo đúng tiêu chuẩn IS2000.

Hiện nay, kỹ năng “lắng nghe” đang được chi nhánh rất chú trọng để đào tạo cho đội ngũ nhân viên của mình. “Lắng nghe” là một kỹ năng quan trọng nhất trong phong cách bán hàng hiện đại. Lắng nghe là kỹ năng giúp ta thu thập và phân tích thông tin một cách hiệu quả nhất. Lắng nghe giúp các nhân viên bán hàng có thể phát hiện ra nhu cầu của khách hàng và cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ mà họ đang cần.

2.2.2.6. Thực trạng thực hiện biện pháp cải tiến sản phẩm dịch vụ cung ứng tại ACB Hà Nội.

Cải tiến các sản phẩm dịch vụ cung ứng là một trong những yêu cầu bắt buộc đối vơi mọi ngân hàng. Cải tiến nhằm kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, thu hút và hấp dẫn khách hàng. Quá trình này phải được nghiên cứu và thực hiện thường xuyên trên cả hai hướng đó là cải tiến các dịch vụ và cải tiến quá trình cung ứng dịch vụ .

Tình hình cải tiến dịch vụ tại chi nhánh

Xuất phát từ các loại hình dịch vụ ngân hàng đã có, đi theo hướng biến đổi các sản phẩm dịch vụ này nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ có nhiều đặc tính của các loại hình dịch vụ cũ nhưng cũng chứa đựng các nhân tố mới mang tính sáng tạo. Như đối với sản

phẩm cho vay mua ô tô, trước kia, muốn được vay tiền mua ô tô thì khách hàng phải thế chấp bằng bất động sản hoặc taì sản khác chứ không được thế chấp bằng chiếc xe ô tô định mua. Sau một thời gian hoạt động, ngân hàng nhận thấy rằng sản phẩm này chưa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và đã quyết định cải tiến sản phẩm. Hiện nay sản phẩm cho vay trả góp mua ô tô đã được phép đảm bảm, cầm cố bằng chính chiếc xe ô tô định mua.

Là một ngân hàng luôn đi đầu về các sản phẩm mới, luôn tìm tòi và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm nên hoạt động này ở chi nhánh diễn ra khá mạnh.

Tình hình cải tiến quá trình cung ứng dịch vụ tại chi nhánh

Quá trình cung ứng dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ cung ứng, quá trình này thường kéo dài trong khi thời gian đối với khách hàng mang ý nghĩa tiền bạc. Nắm bắt được điều này nên chi nhánh gần đây đã áp dụng một số biện pháp nhằm rút ngắn tối đa thời gian cung ứng dịch vụ tạo cảm giác thoả mái cho khách hàng trong quá trình giao dịch, đặc biệt là sự chuyển biến mạnh mẽ trong phong cách phục vụ của các nhân viên. Chi nhánh đã áp dụng các chính sách sau:

Quy trình giao dịch được chuyên môn hoá đến mức tối đa có thể, rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng. Các cán bộ được phân công chuyên phụ trách một lĩnh vực nhất định hoặc một địa bàn nhất định, khi nhu cầu phát sinh thuộc phạm vi phụ trách của ai thì người đó trực tiếp giải quyết, như vậy sẽ có điều kiện theo dõi chặt chẽ hơn nhu cầu và đặc điểm của khách hàng.

Quy trình cung ứng dịch vụ của ngân hàng được chia làm 2 giai đoạn: giai đoạn cần sự tham gia của khách hàng, giai đoạn không cần sự tham gia của khách hàng. Từ đó bố trí thành hai bộ phận xử lý, bộ phận xử lý trực tiếp và bộ phận hỗ trợ cung ứng. Như vậy khách hàng khi giao dịch chỉ cần chờ sự xử lý của bộ phận trực tiếp mà thôi, thời gian giao dịch vì vậy được rút ngắn, tăng năng suất cung ứng. Chi nhánh đã đưa hệ thống máy móc vào sử dụng nhằm đẩy nhanh quá trình cung ứng dịch vụ.

2.3. Thực trạng hoạt động Marketing tác động đến năng lực cạnh tranh của ACB Hà Nội

2.3.1. Tình hình vốn và tài chính của ACB Hà Nội

Chi nhánh là một đơn vị độc lập, hoạch toán độc lập trong kinh doanh. Tình hình huy động vốn của chi nhánh tăng trưởng đều trong những năm qua. Năm 2002 đạt

764.595 (triệu đồng), năm 2003 đạt 774.430 (triệu đồng) và năm 2004 đạt 790.820 (triệu đồng). Cùng với sự tăng trưởng của nguồn vốn huy động là sự tăng trưởng của kết quả kinh doanh, thu nhập trước thuế của chi nhánh cũng tăng đều qua các năm. Năm 2003 lợi nhuận trước thuế của chi nhanh đạt 15.472 ( triệu đồng) tăng 32% so với năm 2002. Năm 2004 lợi nhuận trước thuế của chi nhánh đạt 21.348 (triệu đồng) tăng 38,21% so với năm 2003 và tăng 82,44 % so với năm 2002.

Về giới hạn cho vay, tỷ lệ tổng dư nợ / tổng huy động của ACB Hà Nội trong các năm qua như sau:

Biểu 2.5 : Tỷ lệ dư nợ / huy động vốn tại ACB Hà Nội

Chỉ tiêu

Năm 2002	Năm 2003	Năm 2004
Tổng dư nợ	255.521	349.353	342.188
Tổng huy động	764.595	774.430	790.820
Tổng dư nợ/Tổng huy động	33,42%	45,11%	43,27%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 73 trang tài liệu này.

Biểu 2.5 cho thấy mức cho vay của ACB Hà Nội trong những năm qua còn thấp so với số vốn huy động được. Tỷ lệ này cao nhất là vào năm 2003 nhưng cũng chỉ đạt có 45,11%. Điều này chứng tỏ rằng nguồn vốn của ACB Hà Nội dùng để cho vay còn rất lớn. Với những tỷ lệ này còn cho ta thấy rằng chi nhánh có thể tránh được những rủi ro trong thanh khoản. Tuy nhiên nó cũng nói lên rằng chi nhánh chưa tận dụng được triệt để nguồn vốn huy động, làm hạn chế kết quả kinh doanh của chi nhánh. Trong thời gian tới chi nhánh cần tìm các biện pháp để thúc đẩy hoạt động cho vay, làm cho lợi nhuận trước thuế cao hơn nưa. Đặc bịêt chi nhánh cần chú trọng đến đối tượng khách hàng cá nhân, vì hiện nay tỷ lệ dư nợ của khách hàng cá nhân so với tổng dư nợ là rất thấp (năm 2004 tỷ lệ này chỉ chiếm 13,49%).

2.3.2. Cấu trúc tổ chức của ACB Hà Nội

Trong những năm qua, các chi nhánh ACB ở Hà Nội (chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Cửa Nam) đều hoạt động theo mô hình tổ chức tập trung. Các quyết định được ban hành từ trên xuống dưới. Tiêu thức để phân dựa trên các phòng ban, theo từng mảng nghiệp vụ của ngân hàng. thực trạng này làm cho bộ máy ACB Hà Nội trở nên cồng kềnh, chính vì vậy trong thời gian tới ACB Hà Nội cần phải tổ chức lại các nguồn lực theo định hướng khách hàng (phân chia theo đặc điểm của từng nhóm khách hàng).

2.3.3. Công nghệ cung ứng dịch vụ của ACB Hà Nội

Hiện nay ACB Hà Nội đã đưa vào áp dụng hệ thống: TCBS –hệ thống quản trị nghiệp vụ ngân hàng và QMS – hệ thống xếp hàng tự động. Đây là các hệ thống chương trình nhằm chuẩn hoá dịch vụ ngân hàng, cũng như việc thực hiện việc nối mạng trong toàn bộ hệ thống để có được một cơ sở dữ liệu thông tin thống nhất về khách hàng. Vì vậy ACB Hà Nội có điều kiện tổ chức tốt việc phục vụ khách hàng như gửi tiền một nơi rút tiền mọi nơi, vay vốn nơi này rút vốn nơi khác.

Công nghệ thẻ tín dụng, thẻ thanh toán tuy đã được chú trọng đầu tư, song hiện tại công nghệ không đồng bộ và không hiện đại nên tỷ lệ giao dịch gặp trục trặc trong thanh toán khá cao, hơn nữa hiện tại vẫn chưa có hệ thống máy ATM dành riêng cho thẻ của ACB. Và đây là những nguyên nhân dẫn đến mất dần thị trường sang ngân hàng thương mại nước ngoài có công nghệ cao hơn.

2.3.4. Chất lượng nhân lực của ACB Hà Nội

Về ban lãnh đạo, ban lãnh đạo của ACB Hà Nội hiện nay đều ở độ tuổi 40-55 là độ tuổi chín muồi thực hiện công tác quản lý. Họ là những người nhiệt tình tâm huyết với công việc. Tất cả đều trưởng thành trong công việc và có bằng cấp đại học và sau đại học.

Tính đến hết năm 2004, tổng số nhân viên của ACB Hà Nội là 133 nhân viên với 90% trình độ đại học và 20% trình độ cao học. Phần lớn nhân viên ngân hàng thuộc độ tuổi 28 – 30 ( chiếm 70%), điều này tạo nên những thuận lợi và khó khăn nhất định cho ngân hàng. Họ là những người trẻ tuổi, có trình độ học thức, được lớn lên và học tập trong điều kiện phát triển cả về kinh tế và khoa học kỹ thuật. Môi trường sống đã tạo

cho họ sự năng động, nhanh nhẹn trong tác phong làm việc. Với trí tuệ của mình họ nhanh chóng hoà nhập được với các công nghệ mới đồng thời chính họ là những người luôn tìm tòi, sáng tạo ra các sản phẩm mới, đào thải những cái cũ không hợp thời. Tuy nhiên họ cũng có những hạn chế nhất định, hầu hết họ là những người mới đi làm, kinh nghiêm trong nghề nghiệp còn ít, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ vẫn còn non nớt, khả năng nắm bắt tâm lý khách hàng chưa thực sự chuẩn xác. Tuổi trẻ nhiều khi tạo cho họ tâm lý nóng vội, thiếu sự kiên trì, đôi khi tạo ra cả sự nóng nẩy, đây là những điều rất tối kỵ đối với nhân viên ngân hàng.

2.3.5. Hệ thống thông tin của ACB Hà Nội

Hệ thống thông tin bên trong: Như đã đề cập ở phần trên, do cơ cấu tổ chức của ACB Hà Nội hiện nay chưa phân chia theo nhóm khách hàng chính vì vậy các thông tin thu thập mang tính chất chung chung.

Hệ thống thông tin bên ngoài: Hiện tại ở phòng Marketing, các thông tin bên ngoài hiện vẫn chưa được thu thập và xử lí một cách có hệ thống và không định kỳ.

2.3.6. Đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ và mức độ thoả mãn nhu cầu của ACB Hà Nội

Đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ : Qua các phiếu điều tra thăm dò ý kiến khách hàng của ACB Hà Nội trong thời gian gần đây, và số liệu của bộ phận chuyên trách phòng Marketing thì có thể đánh giá chất lượng dịch vụ của ACB Hà Nội như sau:

Về thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch, thì có tới 70% khách hàng hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch thể hiện qua một số yếu tố định tính như: sự ân cần, thân thiện, nhiệt tình…; ngoài ra còn một số yếu tố khác ảnh hưởng đến sự đánh giá của khách hàng như: cách thức ăn mặc lịch sự, tác phong giao tiếp lịch sự, đúng mực.

Về thời gian xử lý một giao dịch: đại đa số khách hàng nhận xét rằng thời gian xử lý một giao dịch tại ACB Hà Nội là nhanh tỷ lệ này chiếm tới 85% số khách hàng được hỏi. Qua điều tra, thì thời gian xử lý giao dịch nhanh còn là một trong những lý do khiến một số khách hàng chọn ACB Hà Nội để giao dịch.

Về thủ tục giao dịch: trong thời gian gần đây, chỉ dừng lại ở mức chấp nhận được. Đặc biệt là các thủ tục về vay vốn ngân hàng do một số điều kiện rằng buộc giữa ngân hàng và khách hàng nên thủ tục giao dịch rất phức tạp. Chính vì vậy, tỷ lệ khách hàng cho rằng thủ tục giao dịch tại ACB Hà Nội là đơn giản, thuận tiện chỉ chiếm 60% và có đến 15% số khách hàng được hỏi đã đề nghị ngân hàng nên sửa đổi thủ tục đơn giản hơn để thuận tiện cho khách hàng khi đến giao dịch.

Qua các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của ACB Hà Nội, cho thấy trong thời gian tới ACB Hà Nội cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao chất lượng dịch vụ nếu như muốn giữ khách hàng và thu hút khách hàng của các ngân hàng khác trên cùng địa bàn.

Về mức độ thoả mãn nhu cầu: Hiện tại số lượng khách hàng của ACB Hà Nội là hơn 15.000 khách hàng, trong đó khách hàng doanh nghiệp chiếm 15 đến 20% chủ yếu là khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong số khách hàng cá nhân, tỷ lệ khách hàng sử dụng sản phẩm tiền gửi tiết kiệm chiếm 73%, cho vay tiêu dùng chiếm 5%, Western union chiếm 11%, Thẻ chiếm 15%, sản phẩm liên kết là 2%, .

Căn cứ vào số liệu trên ta có thể thấy, ACB thực sự trở thành một ngân hàng bán lẻ. Qua nghiên cứu của phòng Marketing, thì mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân đối với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng là khá cao 80%. Chính vì vậy mà khách hàng sử dụng từ 2 sản phẩm dịch vụ của chi nhánh trở lên chiếm tới 30%.

2.3.7. Thương hiệu và uy tín của ACB Hà Nội

Trong thời gian qua, thương hiệu và uy tín của ACB Hà Nội ngày càng được nâng cao trong tâm trí khách hàng, có được kết quả này là do các hoạt động Marketing ở Hà Nội như đã đề cập ở phần trên.

Theo các chuyên gia về thương hiệu, hiện tại trong phạm vị địa bàn Hà Nội, Thương hiệu ACB được xếp vào tốp 3 ngân hàng TMCP có thương hiệu mạnh nhất tại Hà Nội (ACB, Techcombank, Sacombank).

“Sự kiện 14/10/2003” hầu như không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ACB Hà Nội. Vì phần lớn khách hàng ACB Hà Nội đều có nhận thức tốt đối với các “tin đồn”. Sau sự kiện này, hình ảnh và uy tín của ACB Hà Nội lại được một lần nữa khẳng định trong tâm trí khách hàng.

Nhìn chung hoạt động Marketing của ACB Hà Nội trong những năm qua đã được chú trọng và phát triển khá mạnh mẽ. Thực hiện đúng chức năng của mình, bộ phận Marketing đã thực hiện một cách toàn diện và tổng thể các hoạt động, từ việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, phát triển và hoàn thiện sản phẩm, phát triển kênh phân phối, hoàn thiện đội ngũ nhân lực, thực hiện các biện pháp xúc tiến, phù trợ…Những hoạt động này đã góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Tuy nhiên do hạn chế về mặt cơ cấu tổ chức, về công nghệ và đặc biệt là về vốn nên bộ phận Marketing vẫn còn những tồn tại cần phải giải quyết. Nhưng tóm lại với những nỗ lực của mình hoạt động Marketing đã đưa hình ảnh ACB đến gần với người dân hơn, đưa khẩu hiệu “luôn hướng tới sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng” lên một tầm cao mới.

Chương 3

Giải pháp nhằm nâng cao công tác Marketing tại chi nhánh ngân hàng TMCP á Châu Hà nội

3.1. Định hướng hoạt động của ACB trong thời gian tới

Toàn hệ thống ACB đang triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh 2005. Các chỉ tiêu kế hoạch chính của năm 2005 về tổng tài sản, dư nợ tín dụng, lợi nhuận đều có tốc độ tăng trên 30% so năm 2004. Hệ thống chi nhánh sẽ được phát triển thêm gần 30 đơn vị, vốn điều lệ sẽ tiếp tục tăng từ lợi nhuận để lại và vốn góp của đối tác chiến lược.

Để đạt được tốc độ tăng trưởng kế hoạch của tổng tài sản, thì việc huy động vốn, chủ yếu từ các khách hàng cá nhân, sẽ đóng vai trò quyết định, và tốc độ tăng huy động vốn không dưới 31%. Các sản phẩm huy động của khách hàng cá nhân, sẽ được cải tiến để thích hợp với từng phân đoạn khách hàng, đồng thời phải có tính cạnh tranh trong môi trường kinh doanh nhiều thách thức. Huy động vốn từ các khách hàng doanh nghiệp đóng vai trò hỗ trợ cho việc tăng nguồn vốn. Nguồn vốn huy động thông qua thị trường liên ngân hàng cũng sẽ góp phần không nhỏ trong việc tăng thêm nguồn vốn hoạt động.

Khi nguồn vốn huy động tăng nhanh thì việc sử dụng vốn hiệu quả và an toàn là vấn đề then chốt. Tốc độ tăng trưởng tín dụng năm 2005 sẽ khá cao, hơn 41% so năm 2004, đồng thời vẫn phải đảm bảo tỉ lệ nợ quá hạn không vượt quá 1%. Vai trò của Hội đồng tín dụng, các ban tín dụng tại Sở giao dịch và các chi nhánh sẽ phải nâng cao hơn. Các thành viên trong cơ quan xét duyệt cần chuyên nghiệp hơn. Gần 50% vốn khả dụng sẽ được sử dụng để tham gia thị trường tiền tệ, gửi tại các tổ chức trong và ngoài nước. Đa dạng hoá các sản phẩm ngân quỹ, dự đoán đúng diễn biến lãi suất của ngoại tệ và nội tệ sẽ góp phần tăng thu nhập. Năm 2005 ACB sẽ đưa vào sử dụng hệ thống ATM tại các chi nhánh lớn, góp phần tăng thêm tiện ích cho khách hàngvà giảm bớt lượng khách hàng giao dịch tại quầy. Các hoạt động chuyển tiền kiều hối Western Union, thanh toán quốc tế và thẻ vẫn là các mảng hoạt động kinh doanh chính để tăng thu dịch vụ.

Các khối hỗ trợ (khối phát triển kinh doanh, giám sát điều hành, quản trị nguồn lực, công nghệ thông tin và ngân hàng điện tử) sẽ phải nỗ lực hơn nữa để góp phần thực hiện kế hoạch 2005. Hệ thống chi nhánh sẽ tăng nhanh trong năm, đòi hỏi sự phối hợp hoạt động chặt chẽ của nhiều đơn vị trong nội bộ, trong đó việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho các chi nhánh và phòng giao dịch mới là nhiệm vụ quan trọng. Vai trò chỉ đạo của các khối tại Hội sở, nhất là các khối tác nghiệp (khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân, khối ngân quĩ) sẽ phải nâng cao hơn nữa để hỗ trợ các