Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công trình đường thủy Vinawaco

Cần xây dựng kế hoạch nhân sự kế thừa

Từ sau quá trình cổ phần hóa, việc khá nhiều cán bộ, kỹ sư do không thích ứng được với sự thay đổi hoặc còn mơ hồ về tình hình công ty sau cổ phần hóa nên đã xin nghỉ việc hoặc nghỉ hưu, đã khiến công ty gặp nhiều khó khăn trong việc phân bổ và cơ cấu lại nguồn nhân lực. Chính vì thế, việc cần phải đánh giá năng suất, tiềm năng và khả năng kế thừa cho tất cả các nhân viên trên cơ sở một mẫu kế hoạch nhân sự hàng năm là rất cần thiết. Từ đó, công ty có thể xác định hướng phát triển của từng nhân viên hoặc đối tượng lao động, và từng bước hoạch định và thực hiện các biện pháp khai thác và khuyến khích nhân viên phát triển.

Thêm vào đó, công ty cũng nên chú trọng hơn tới việc khai thác tiềm năng của các nhân viên lớn tuổi, có thâm niên công tác lâu năm thậm chí các cán bộ nghỉ hưu có năng lực trong việc tạo dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên sau họ. Đây chính là một trong những biện pháp hữu hiệu vừa nhằm gia tăng sự trung thành của cán bộ công nhân viên, vừa gia tăng lợi thế cạnh tranh của Công ty.

3.2.2.3. Đánh giá thành tích hàng năm

Việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích cho điểm. Trong khi xây dựng biểu mẫu đánh giá, người xác lập phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định. Đó là việc đánh giá phải liên quan tới những tiêu chuẩn chung, nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân, mặt khác nó còn phải liên quan tới những tiêu chí kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau.

Có thể nói, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Vì vậy, để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 89 trang tài liệu này.

quản lý cần phải hiểu được bản chất cụ thể của phương pháp đánh giá, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình. Mục tiêu chính trong chiến lược kinh doanh của Công ty là nâng cao chất lượng (tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh) và sự hài lòng của khách hàng. Chính vì vậy, người viết đề xuất xây dựng chất lượng và sự hài lòng của khách và sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc là ba trong số những tiêu chí chính trong quy trình đánh giá hiệu quả làm việc và phát triển nhân viên hàng năm. Khi đưa ba tiêu chí này là tiêu chí chính trong quy trình đánh giá thành tích, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ được đánh giá theo các mục tiêu chiến lược của Công ty và trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên sẽ gắn liền với chiến lược kinh doanh của Công ty trong hoạt động hàng ngày. Từ đó dần củng cố thêm những lợi thế cạnh tranh để đảm bảo chiến lược chi phí thấp của Công ty so với các đối thủ trong ngành.

3.2.2.4. Đẩy mạnh các chính sách đãi ngộ

Để đảm bảo được chiến lược chi phí thấp của Công ty thì điều quan trọng trong chính sách đãi ngộ là tập trung trả lương và đãi ngộ hướng vào sự trung thành của nhân viên. Nhờ vậy, Công ty mới có thể giữ được người tài, có năng lực và kỹ năng làm việc trong việc nâng cao chất lượng các công trình thi công, giảm thiểu chi phí thuê nhân công ngoài và tuyển dụng bổ sung để hạn chế thấp nhất các chi phí, đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh về giá cả trên thị trường.

Công ty cần quan tâm hơn nữa tới môi trường làm việc, đời sống của các cán bộ công nhân viên, không chỉ là ở trụ sở chính và chi nhánh mà còn chú trọng môi trường làm việc của họ ở các xí nghiệp, công trường như nơi ăn chốn ở tạm thời cho những cán bộ từ Bắc vào Nam và ngược lại, tiến tới xây dựng một số cơ sở ổn định tại các địa phương mà có nhiều công trình mà

Công ty thi công như Vũng Tàu, Phan Thiết để đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi cho các quản lý công trường, các cán bộ, công nhân kỹ thuật.

Phối hợp cùng Công đoàn và Đoàn thanh niên trong các chính sách đãi ngộ phi vật chất đối với cán bộ nhân viên trong Công ty cũng như gia đình, con em họ. Tiêu biểu là trích lập các quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi cho các cán bộ hưu trí, trao học bổng hoặc phần thưởng để động viên con em cán bộ công nhân viên có thành tích cao trong học tập, tổ chức định kỳ hàng năm các buổi lễ khen thưởng tuyên dương các cá nhân xuất sắc trong công việc cũng như các hoạt động dã ngoại dài ngày, các cuộc thi thể thao, nấu ăn để thúc đẩy tinh thần làm việc cũng như giao lưu giữa các nhân viên trong Công ty.

3.2.2.5. Chú trọng định hướng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Quá trình xác lập và xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và không ngừng thay đổi theo sự phát triển của thời đại và dân tộc. Văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi cấp lãnh đạo của Công ty phải có các kiến thức về mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp, để từ đó có những vận dụng và thay đổi hợp lý. Hiện nay, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở công ty cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau:

Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của cong người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các chế độ chính sách và các hoạt động của doanh nghiệp. Điều đó bao gồm một số nội dung cơ bản như: Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động sang tạo; Bồi dưỡng quan điểm giá trị của Công ty để nó trở thành nhận thức

chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; có chế độ thưởng phạt hợp lý và cơ chế quản lý dân chủ v.v…

Hai là, xây dựng quan điểm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi Công ty phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn.

Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết, phải lấy khách hàng làm trung tâm. Tiến hành xây dựng hình ảnh Công ty tốt đẹp, đề cao chất lượng công trình và đảm bảo về thời gian thi công cũng như nâng cao chất lượng phục vụ nhằm tạo dựng sự tin tưởng và trung thành của khách hàng.

Bốn là, Công ty cần phải tăng cường ý thức đạo đứa chung, quan tâm tới an toàn lao động, an sinh xã hội. Công ty cần thông qua văn hóa doanh nghiệp để hướng tới mục tiêu mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững và hài hòa.

Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Công ty phải xem trọng các công trình, sản phẩm của mình là một phần trong sự phát triển của xã hội.

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của Công ty. Tuy nhiên nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết các chính sách/hoạt động nguồn nhân lực với những chiến lược kinh doanh, nguyên tắc và mục tiêu chung của Công ty thì mọi sự cố gắng nhằm thực hiện các chính sách và chương trình quản trị nhân sự sẽ không đạt được hiệu quả cao nhất

Báo cáo này nêu lên cái nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động nguồn nhân lực cũng như vấn đề tích hợp các hoạt động này với chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO. Có thể nói, vừa mới chuyển mình từ một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần, vấn đề thiếu hụt nhân lực và những bất cập, khó khăn trong hoạt động nguồn nhân lực của Công ty là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, với từng bước hoàn thiện và xây dựng cho mình một quy trình quản lý và các chính sách nhân sự phù hợp và thiết thực với sự thay đổi như vũ bão của ngành, công ty hoàn toàn có khả năng tạo dựng cho mình một đội ngũ nhân viên mạnh về cả số lượng và chất lượng, góp phần vào thành công chung của công ty và tạo uy tín tốt cho khách hàng trong và ngoài nước.

Bên cạnh đó, với những giải pháp được đề xuất trong phần III của báo cáo, người viết mong có thể giúp ích cho các nhà lãnh đạo, các nhà hoạch định của Công ty trong việc giải quyết các vấn đề còn bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó có thể hoàn thiện được các chính sách/hoạt động để dần tiến tới xây dựng được một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả, thích hợp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 TS. Trần Kim Dung (2008), Quản trị Nguồn Nhân lực, NXB Thống Kê.

 Phùng Lê Dung – Đỗ Hoàng Điệp (2009), Phát triển nguồn nhân lực dựa trên các chiến lược kinh tế.

http://www.tinmoi.vn/Phat-trien-nguon-nhan-luc-dua-tren-cac-chien- luoc-kinh-te-04114427.html.

 Khánh Hà (2009), Vinawaco từng bước vượt khó http://www.giaothongvantai.com.vn/Desktop.aspx/News/Chuyen-quan- ly/Vinawaco_tung_buoc_vuot_kho/

 Th.S Ngô Thị Minh Hằng (2008), Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty nhà nước thời hội nhập http://www.doanhnhan360.com/desktop.aspx/Kien- thuc360/Kien_thuc/Dao_tao_va_phat_trien_nguon_nhan_luc

 Nguyễn Tuyết Mai (2005), Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty

http://bwportal.com.vn

 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản Trị Nhân Sự, NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội.

 Nguyễn Hữu Thân (2000), Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể, NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh.

 TS. Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Thống Kê.

 Tố Tâm (2007), Ngành Xây dựng: Khan hiếm nhân lực. http://www.laodong.com/Home/Nganh-xay-dung-Khan-hiem-nhan- luc/20079/55800.laodong.

 Bảng phân tích chất lượng lao động – WAC.JSC (thời điểm 30/12/2008).

 Bản xác nhận số liệu báo cáo tài chính trong 3 năm gần đây của WAC.JSC (2008)

Introduction to Strategic Human Resource Management, ABE UK.

 Michael Amstrong (2005), Strategic Human Resource Management – A guide to Action 3rd edition.

 Senga Briggs – William Keogh (2001), Integrating human resource strategy and strategic planning to achieve business excellence. http://www.management.com.ua/hrm/hrm017.html.