Vai Trò Của Sự Thỏa Mãn Của Khách Hàng Đối Với Sự Phát Triển Của Ngân Hàng

Như vậy, sự thỏa mãn của khách hàng là cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng. Nếu cảm nhận khách hàng về chất lượng dịch vụ ở mức tốt, rất tốt thì khách hàng sẽ cảm thấy thỏa mãn. Ngược lại, nếu cảm nhận khách hàng về chất lượng dịch vụ ở mức không tốt, trung bình thì khách hàng cảm thấy không thỏa mãn.

1.8.2. Vai trò của sự thỏa mãn của khách hàng đối với sự phát triển của ngân hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của ngân hàng:

Thứ nhất, sự trở lại của khách hàng: một khách hàng thỏa mãn thường quay trở lại để sử dụng dịch vụ hay hàng hóa. Đa số doanh thu của ngân hàng là từ khách hàng cũ. Sự thỏa mãn của khách hàng lâu dần còn tạo sự gắn bó, gắn kết lâu dài của khách hàng đối với ngân hàng.

Thứ hai, chi phí: khách hàng không thỏa mãn với sản phẩm, dịch vụ có thể làm tăng chi phí kinh doanh. Nếu khách hàng không thỏa mãn với sản phẩm, dịch vụ thì việc hỗ trợ có thể được yêu cầu sẽ làm tăng chi phí hoạt động. Hoặc khách hàng có thể trả lại sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến chi phí bảo hành. Quan trọng hơn, chi phí tìm kiếm khách hàng mới cao hơn rất nhiều so với chi phí duy trì khách hàng hiện có.

Thứ ba, tiếp thị miễn phí: khi khách hàng thỏa mãn, có khả năng họ sẽ mua tiếp và khách hàng sẽ chia sẻ thông tin với bạn bè, người thân. Đây là hình thức tiếp thị truyền miệng nhưng lại cực kỳ hiệu quả giúp ngân hàng không tốn bất kỳ chi phí quảng cáo nào mà doanh thu vẫn tăng.

Thứ tư, bán chéo sản phẩm: khi khách hàng cảm thấy thỏa mãn, họ sẽ có ý định sử dụng thêm các sản phẩm, dịch vụ khác. Cứ như vậy, ngân hàng có thể bán được nhiều sản phẩm hơn dựa vào lòng tin, sự gắn bó, gắn kết lâu dài của khách hàng dành cho ngân hàng. Ngược lại, nếu khách hàng không thỏa mãn thì tất nhiên ngân hàng sẽ không thể bán chéo sản phẩm dịch vụ.

1.8.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ ngân hàng và sự thỏa mãn của khách hàng

Giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn có mối liên hệ với nhau (Cronin và Taylor, 1992). Thỏa mãn là phản ứng của người tiêu dùng khi được đáp ứng mong muốn (Oliver, 1980), là phản ứng của khách hàng về sự khác biệt giữa mong muốn và mức độ cảm nhận sau khi sử dụng sản phẩm/ dịch vụ. Như vậy, sự thỏa mãn là hàm của sự khác nhau giữa kết quả nhận được và sự kỳ vọng (Kotler, 2007). Parasuraman et al. (1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng tồn tại một số khác biệt, điểm khác biệt cơ bản là vấn đề “nhân quả”.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 137 trang tài liệu này.

S.Sivesan (2012) kết luận rằng chất lượng dịch vụ có tác động đến sự thỏa mãn của khách hàng. Lãnh đạo ngân hàng hoặc cơ quan quản lý cần phải xác định các yếu tố quyết định chất lượng chính, quản lý rõ ràng sự mong đợi của khách hàng, nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ để phục vụ khách hàng.

Abdul (2012) chỉ ra rằng cảm nhận của khách hàng thay đổi tùy theo bản chất của dịch vụ. Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng với các cuộc khảo sát hoặc các nhóm trọng tâm sẽ đóng góp hữu ích cho các ngân hàng để cải thiện. Các ngân hàng cần phải xem xét các khu vực yếu kém để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Theo Ahasanul et al. (2009), cảm nhận và sự thỏa mãn của khách hàng có thể được coi là chìa khóa để ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ. Quản lý việc cung cấp chất lượng dịch vụ cao để tăng sự thỏa mãn của khách hàng.

Các ngân hàng thương mại nên chú ý hơn đến chất lượng dịch vụ và phát triển năng lực nhân viên. Không có sự khác biệt đáng kể giữa các cảm nhận về giá trị cảm xúc và năng lực nhân viên: cả hai giá trị này đều được đánh giá bởi khách hàng. Năng lực của nhân viên (sự tận tâm với công việc, kiến thức và chuyên môn) và giá trị tinh thần (tâm lý tốt; sự thoải mái và an ninh đảm bảo; độ tin cậy và sự thỏa mãn, cảm xúc tích cực và kinh nghiệm) là quan trọng nhất đối với cảm nhận của khách hàng về giá trị cảm xúc và năng lực nhân viên ngân hàng bán lẻ. Điều này khuyến khích các nhà quản lý ngân hàng bán lẻ phải luôn quan tâm đầy đủ để phát triển năng lực của nhân viên và tạo ra giá trị tình cảm. Hơn nữa, trong thời kỳ suy thoái kinh tế, các nhà quản lý ngân hàng bán lẻ nên đầu tư vào đào tạo lao động và suy nghĩ về việc trao quyền cho những người ở tuyến đầu. Ngoài ra chất lượng dịch vụ cũng được khách hàng xác định có ảnh hưởng quan trọng đến sự thỏa mãn của khách hàng (Neringa et al., 2012).

Tóm lại, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ. Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng. Nếu chất lượng dịch vụ tốt hơn sự mong đợi, khách hàng sẽ hài lòng và ngân hàng sẽ đạt được mục tiêu thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Sự thỏa mãn càng cao sẽ tạo ra sự gắn bó, trung thành của khách hàng với thương hiệu của ngân hàng.

1.9. Một số mô hình đo lường sự thỏa mãn

1.9.1. Mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al., 1988)

Các thành phần chất lượng dịch vụ: SERVQUAL đo lường sự cảm nhận về dịch vụ thông qua năm thành phần chất lượng dịch vụ sau:

Tin cậy: thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng hạn ngaylần đầu.
Đáp ứng: thể hiện sự sẵn lòng của nhân viên phục vụ nhằm cung cấp dịchvụ kịp thời cho khách hàng.
Năng lực phục vụ: thể hiện trình độ chuyên môn và cung cách phục vụlịch sự, niềm nở với khách hàng.
Đồng cảm: thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng.
Phương tiện hữu hình: thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viênphục vụ, các trang thiết bị để thực hiện dịch vụ.

Theo mô hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ được xác định như sau:

Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng

Hình 1.1: Mô hình SERVQUAL

Bộ thang đo gồm hai phần, mỗi phần có 22 biến quan sát. Phần thứ nhất nhằm xác định kỳ vọng của khách hàng đối với dịch vụ nói chung. Nghĩa là không quan tâm đến một doanh nghiệp cụ thể nào. Phần thứ hai nhằm xác định cảm nhận của khách hàng đối với việc thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp khảo sát. Nghĩa là căn cứ vào dịch vụ cụ thể của doanh nghiệp được khảo sát để đánh giá. Từ kết quả nghiên cứu nhằm nhận ra các khoảng cách giữa cảm nhận khách hàng về chất lượng dịch vụ do doanh nghiệp thực hiện và kỳ vọng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ đó.

Ứng dụng của mô hình: giúp các doanh nghiệp đánh giá được sự kỳ vọng và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Mô hình này còn giúp các doanh nghiệp xác định chính xác khu vực nào cần chú ý quản lý và cần cải tiến chất lượng dịch vụ.

Hạn chế của mô hình:

-Do mong muốn tìm được một mô hình có thể đại diện cho tất cả các loại hình chất lượng dịch vụ nên các nhà nghiên cứu này chỉ giữ lại những thành phần nào phổ biến và phù hợp với tất cả các loại hình dịch vụ. Vì vậy một số nhân tố là cần thiết và phù hợp với một số loại hình dịch vụ nhưng do không phù hợp với đại đa số nên đã bị loại bỏ.

– Không xem xét đến các yếu tố bên ngoài cũng như hoạt động marketing mà chỉ chú trọng đến yếu tố nội tại.

– Khái niệm sự kỳ vọng cũng khá mơ hồ đối với người trả lời. Do vậy, sử dụng thang đo SERVQUAL có thể ảnh hưởng đến chất lượng dữ liệu thu thập, dẫn đến giảm độ tin cậy và tính không ổn định của các biến quan sát (Nguyễn Huy Phong và Phạm Ngọc Thúy, 2007).

Phần mong đợi của khách hàng trong mô hình SERVQUAL không bổ sung thêm thông tin gì vào phần cảm nhận của khách hàng (Babakus và Boller, 1992).

1.9.2. Mô hình SERVPERF (Cronin và Taylor, 1992)

Các thành phần chất lượng dịch vụ: Mô hình SERVPERF được xây dựng dựa trên mô hình SERVQUAL. Cronin và Taylor (1992) cho rằng mức độ cảm nhận của khách hàng đối với sự thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất lượng dịch vụ. Mô hình này loại bỏ phần đánh giá về kỳ vọng mà chỉ giữ lại phần đánh giá về cảm nhận của khách hàng. Theo mô hình SERVPERF, chất lượng dịch vụ được xác định như sau: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận.

Hình 1.2: Mô hình SERVPERF

Ứng dụng của mô hình: CLDV nên được khái niệm và đo lường bằng thái độ của khách hàng. Mô hình SERVPERF chỉ dựa trên sự thực hiện cho thấy hiệu quả hơn so với SERVQUAL vì làm giảm 50% số lượng biến và kết quả cho thấy tốt hơn. CLDV là tiền đề của sự thỏa mãn của khách hàng và có thể ảnh hưởng đến ý định mua hàng của khách hàng.

Hạn chế của mô hình: chưa tổng quát hóa cho tất cả các loại hình dịch vụ và mối quan hệ định lượng giữa sự thỏa mãn của khách hàng và CLDV chưa được thiết lập.

1.9.3. Mô hình chất lượng và kỹ thuật (FSQ và TSQ) (Grönross, 1984)

Các thành phần chất lượng dịch vụ: Mô hình FSQ và TSQ tập trung hai khía cạnh chính của chất lượng dịch vụ là chất lượng chức năng (FSQ: Functional Service Quality: doanh nghiệp thực hiện dịch vụ như thế nào) và chất lượng kỹ thuật (TSQ: Technical Service Quality: doanh nghiệp cung cấp dịch vụ gì) và chất lượng dịch vụ bị tác động mạnh mẽ bởi hình ảnh doanh nghiệp.

Hình 1.3: Mô hình FSQ and TSQ

Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ được cảm nhận không chỉ bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm đánh giá của khách hàng xem liệu chất lượng được coi là tốt, trung bình, hay tệ. Nó cũng bị ảnh hưởng bởi sự cảm nhận về chất lượng dịch vụ cũng như kết quả của quá trình đánh giá.

Chất lượng kỹ thuật: là kết quả của quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó.
Chất lượng chức năng: thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh dịch vụ được cung cấp như thế nào. Trong tương quan giữa hai khía cạnh kể trên thì chất lượng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn.
Hình ảnh doanh nghiệp: được hiểu là cảm nhận/ ấn tượng chung của khách hàng về doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tạo được hình ảnh tốt trong lòng khách hàng thì họ dễ dàng bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ. Hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vô giá và có tác động tích cực đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ, giá trị sản phẩm và sự thỏa mãn của họ.

Ứng dụng của mô hình: theo mô hình này, CLDV phụ thuộc vào chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh doanh nghiệp. Chất lượng chức năng quan trọng hơn chất lượng kỹ thuật.

Hạn chế của mô hình: Mô hình không giải thích việc đo lường chất lượng kỹ thuật và chất lượng kỹ năng được thực hiện như thế nào.

1.9.4. Mô hình Kỳ vọng – Cảm nhận (Oliver, 1980)

Theo Oliver (1980), lý thuyết “kỳ vọng – cảm nhận” bao gồm hai quá trình nhỏ có tác động độc lập đến sự thỏa mãn của khách hàng: sự kỳ vọng về sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng trước khi mua và cảm nhận về sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng sau khi đã trải nghiệm. Sau khi sử dụng sản phẩm/ dịch vụ, khách hàng so sánh cảm nhận của họ về những trải nghiệm thực tế với những mong đợi của mình.

Hình 1.4: Mô hình Kỳ vọng – Cảm nhận

Hình 1.4: Mô hình Kỳ vọng – Cảm nhận

Nghiên cứu này sử dụng mô hình SERVPERF vì bốn lý do sau:

Thứ nhất, mô hình SERVPERF mang tính kế thừa mô hình SERVQUAL và chú trọng đến chất lượng dịch vụ thực hiện.

Thứ hai, bằng chứng từ thực nghiệm của Cronin và Taylor khi thực hiện các nghiên cứu so sánh trong bốn lĩnh vực ngân hàng, kiểm soát sâu bệnh, làm khô và thức ăn nhanh; và các nghiên cứu của Parasuraman cũng cho thấy SERVPERF đều tốt hơn SERVQUAL.

Thứ ba, sử dụng mô hình SERVPERF sẽ cho kết quả tốt hơn mô hình SERVQUAL và bản câu hỏi theo mô hình SERVPERF ngắn gọn hơn phân nửa so với SERVQUAL, không gây nhàm chán và mất thời gian cho người trả lời. Ngoài ra, thang đo SERVPERF tuy đơn giản nhưng cho kết quả tốt hơn là do khi được hỏi mức độ cảm nhận khách hàng thường có xu hướng so sánh giữa mong muốn và cảm nhận trong đầu để trả lời câu hỏi (Nguyễn Huy Phong và Phạm Ngọc Thúy, 2007).