Đánh Giá Thương Hiệu Của Ngân Hàng Tmcp Sài Gòn Công Thương‌

thương. Có sự ảnh hưởng lớn nhất là chất lượng cảm nhận, tiếp đến là lòng trung thành thương hiệu, thái độ chiêu thị và cuối cùng là nhận biết thương hiệu.

Kết quả nghiên cứu tương đối phù hợp với thực tế, nhưng kết quả này chỉ phản ánh đúng cho riêng NHTMCP Sài Gòn Công Thương, đối với các NH khác, kết quả này chỉ mang tính tham khảo. Nếu muốn có được kết quả chính xác thì công tác khảo sát phải được thực hiện lại trên quy mô của NH cần thực hiện đo lường.

2.4 ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG‌

2.4.1 Các kết quả góp phần phát triển thương hiệu của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thương‌‌

2.4.1.1Với lợi thế cổ đông lớn là Văn phòng Thành ủy và bề dày lịch sử hoạt động 26 năm nên SAIGONBANK có được nhiều khách hàng lớn và trung thành

Là NHTMCP ra đời đầu tiên của cả nuớc với cổ đông lớn là Văn phòng Thành ủy TP.HCM nên SAIGONBANK được sự hỗ trợ rất nhiều về mặt vốn góp và kinh nghiệm quản lý. Dựa trên thế mạnh này, SAIGONBANK đã khai thác được nhiều nguồn khách hàng có quy mô lớn trên địa bàn TP.HCM và rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã trở thành khách hàng truyền thống của SAIGONBANK trên 20 năm qua. Với kết quả nghiên cứu định lượng, nhân tố lòng trung thành tác động lớn thứ hai đến giá trị thương hiệu của Ngân hàng. Những khách hàng trung thành là những khách hàng gắn bó từ rất lâu với Ngân hàng, luôn lựa chọn SAIGONBANK đầu tiên khi có bất kỳ nhu cầu giao dịch qua NH và họ sẵn sàng không chọn những Ngân hàng khác dù được mời chào. Cũng chính ưu điểm này của Ngân hàng đã có được những khách hàng truyền thống và trung thành với thương hiệu Ngân hàng theo năm tháng. Với lòng trung thành thương hiệu khách hàng sẽ đánh giá cao thương hiệu của Ngân hàng. Chưa kể, thương hiệu của Ngân hàng sẽ ngày càng được phổ biến và phát triển rộng rãi khi những khách hàng trung thành của Ngân hàng sẵn sàng giới thiệu Ngân hàng cho người thân và bạn bè khi có nhu cầu giao dịch.

2.4.1.2 Hoạt động huy động vốn, cho vay vẫn ổn định và đảm bảo chất lượng

Mặc dù bị ảnh hưởng những khó khăn chung của nền kinh tế và khó khăn trong hoạt động ngành Ngân hàng, đến cuối năm 2013, tổng nguồn vốn hoạt động của SAIGONBANK đạt hơn 15.000 tỷ đồng với tăng trưởng bình quân hàng năm trong 05 năm qua là 7,79%/năm, trong đó: vốn huy động tăng bình quân 5,82%/năm. Riêng năm 2012 vốn huy động từ dân cư, doanh nghiệp tăng trưởng 20,63% so với năm 2011 và Ngân hàng đã thực hiện thành công bước đầu việc tái cơ cấu nguồn vốn hoạt động: tập trung huy động nguồn vốn từ doanh nghiệp và dân cư, tránh lệ thuộc nguồn vốn trên thị trường liên NH trong tăng trưởng hoạt động.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 122 trang tài liệu này.

Về hoạt động tín dụng, Ngân hàng tăng trưởng luôn đi đôi với an toàn tín dụng, chỉ cho vay đối với khách hàng đảm bảo đủ điều kiện vay vốn theo quy định của NHNN và NHTMCP Sài Gòn Công Thương và có năng lực tài chánh, đủ khả năng trả nợ, lãi cho Ngân hàng. Đến cuối năm 2013, chất lượng hoạt động tín dụng của SAIGONBANK trong tầm kiểm soát với tỷ lệ nợ xấu là 2,24% trên tổng dư nợ, thấp hơn yêu cầu của NHNN là 3%. Đây là ưu điểm rất lớn của Ngân hàng, tỷ lệ nợ xấu thấp tạo cho khách hàng sự an tâm và niềm tin vào sự phát triển vững mạnh trong tương lai của Ngân hàng, thương hiệu từ đó cũng sẽ được khách hàng, nhà đầu tư và đối tác đánh giá cao hơn.

Đến nay, SAIGONBANK có thể tồn tại và hoạt động ổn định trong thời kỳ kinh tế khó khăn, trong bối cảnh cạnh tranh khóc liệt một phần rất lớn là nhờ vào lòng trung thành của khách hàng truyền thống đối với Ngân hàng. Từ khi thành lập, thương hiệu SAIGONBANK vẫn chưa phải là một thương hiệu quá mạnh mẽ và hào nhoáng nhưng là một thương hiệu tồn tại bền vững, ổn định và không quá nhiều rủi ro trong lòng khách hàng.

2.4.1.3 Mạng lưới hoạt động rộng khắp và năng lực công nghệ hỗ trợ phát triển nhiều sản phẩm công nghệ cao giúp gia tăng chất lượng cảm nhận của khách hàng

Về mạng lưới hoạt động: sau nhiều năm củng cố hoạt động, các chi nhánh đã từng bước trưởng thành và phát triển mở rộng thêm các hoạt động, thành lập thêm các phòng giao dịch trực thuộc. Cơ sở vật chất được chú trọng đầu tư nâng cấp đảm bảo an

toàn nhằm tạo một không gian dịch thoải mái và tiện lợi nhất cho khách hàng. Tất cả nhân viên trong toàn hệ thống đều được đào tạo trình độ và tác phong làm việc chuyên nghiệp, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.

Về năng lực công nghệ: Dự án Hiện đại hóa Công nghệ Ngân hàng đã được triển khai, hoàn thành vào cuối năm 2008 và thường xuyên được nâng cấp. Hệ thống công nghệ hiện đại đã góp phần mang lại nhiều sản phẩm công nghệ cao, tiện ích với chi phí giao dịch hợp lý, phục vụ ngày càng tốt cho khách hàng.

Theo kết quả nghiên cứu định lượng, thành phần chất lượng cảm nhận tác động lớn nhất đến giá trị thương hiệu của NH. Với những ưu điểm về mạng lưới hoạt động và năng lực công nghệ chính là nguyên nhân làm cho thành phần chất lượng cảm nhận được khách hàng đánh giá cao, thông qua đó thương hiệu của Ngân hàng cũng khách hàng đánh giá cao hơn.

2.4.2 Các hạn chế ảnh hưởng đến thương hiệu của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thương và nguyên nhân‌‌

2.4.2.1 Số lượng phòng giao dịch, máy ATM còn quá ít, hình ảnh logo chưa tạo được ấn tượng và tên gọi Ngân hàng dễ gây nhằm lẫn

Hệ thống mạng lưới của NHTMCP Sài Gòn Công thương được trãi rộng trên khắp các tỉnh, thành phố lớn trong cả nước. Tuy nhiên, số lượng của các Phòng giao dịch trực thuộc các chi nhánh tại các tỉnh, thành phố nhất là đối với các chi nhánh hoạt động tốt vẫn còn rất ít, chưa tương xứng với tiềm lực của chi nhánh. Chính hạn chế về số lượng các Phòng giao dịch trực thuộc cũng gây khó khăn cho khách hàng khi tìm kiếm các cơ sở của Ngân hàng để giao dịch. Kết quả nghiên cứu định lượng cũng cho thấy, thành phần nhận biết thương hiệu vẫn chưa được khách hàng đánh giá cao. Đối với hệ thống máy ATM, thực tế tại một số tỉnh có chi nhánh của Ngân hàng chỉ có một đến hai máy ATM để giao dịch. Điều này cho thấy hệ thống các phòng giao dịch và máy ATM còn quá hạn chế để khách hàng có thể nhìn thấy và nhận biết SAIGONBANK ở mọi lúc mọi nơi vì vậy hình ảnh logo, tên Ngân hàng chưa thể lưu lại trong tâm trí của khách hàng. Số lượng phòng giao dịch, máy ATM hạn chế là do

Ngân hàng bị giới hạn quy mô vốn điều lệ, không đủ tiềm lực tài chính. Chưa kể khi Thông tư 21/2013/TT-NHNN quy định về việc mở rộng hệ thống mạng lưới lại càng bó hẹp khả năng mở rộng của Ngân hàng hơn.

Tên gọi của NHTMCP Sài Gòn Công thương vẫn chưa được nhận biết, khách hàng vẫn hay nhầm lẫn với các tên NH tương tự: NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, NHTMCP Công thương Việt Nam, NHTMCP Sài Gòn. Logo và slogan của Ngân hàng vẫn chưa tạo được ấn tượng riêng. Những nhược điểm này cũng gây cho khả năng nhận biết của khách hàng đối với thương hiệu của Ngân hàng gặp khó khăn.

2.4.2.2 Chịu nhiều chi phối từ Thành Ủy nên cách quản lý còn bảo thủ, cơ cấu tổ chức chưa chuyên môn hóa và chế độ đãi ngộ chưa giữ được nhân viên

Về chất lượng nguồn nhân lực: Ra đời với mô hình thí điểm là NHTMCP đầu tiên của cả nước, cổ đông lớn của NHTMCP Sài Gòn Công thương là Thành Ủy TP.HCM, đây là một ưu điểm nhưng cũng lại là hạn chế đối với SAIGONBANK. Trong quá trình hoạt động, SAIGONBANK chịu sự chi phối rất nhiều từ Thành Ủy, không tự chủ động trong nhiều hoạt động Ngân hàng, cách thức quản lý còn mang tính bảo thủ nên Ban Điều hành SAIGONBANK chưa thực sự chủ động được trong công tác quản lý. Thêm vào đó HĐQT là cá nhân đại diện cho tổ chức chứ không phải là cá nhân trực tiếp điều hành nên thành viên HĐQT chưa thực sự dồn hết tâm sức để phát triển SAIGONBANK; SAIGONBANK chưa thực sự xem nhân lực như là tài sản quý báu của mình nên để xảy ra tình trạng chảy máu chất xám sang các NH khác rất nhiều, đặc biệt là những nhân sự trẻ sau khi vào SAIGONBANK được đào tạo và làm việc một thời gian thì nghỉ sang các NH khác có chế độ lương bổng, đãi ngộ và môi trường làm việc tốt hơn. Sau đó SAIGONBANK lại phải tuyển thêm nhân sự mới vào để đào tạo lại từ đầu. Đây là vấn đề hết sức nghiêm trọng trong hoạt động quản lý nhân lực mà SAIGONBANK đang mắc phải.

Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng: Việc thiếu sự chuyên môn hoá cụ thể là các phòng ban chuyên nghiệp về marketing, nghiên cứu sản phẩm hay không có phòng dịch vụ khách hàng dẫn đến sự kiêm nhiệm công việc marketing, ban hành sản phẩm

mới của các phòng nghiệp vụ khác. Chẳng hạn như Phòng kế toán giao dịch kiêm luôn việc ban hành sản phẩm mới, Phòng hành chánh và Phòng kế hoạch kiêm nhiệm việc lựa chọn chương trình tài trợ... Do đó chưa tạo ra được sản phẩm dịch vụ đặc trưng, nổi trội hơn các NH khác.

2.4.2.3 Vốn điều lệ còn thấp

Đến cuối năm 2013, vốn điều lệ của SAIGONBANK chỉ đạt 3.080 tỷ đồng, so với các NHTMCP khác thì vốn điều lệ của SAIGONBANK còn rất yếu nên khó có thể cạnh tranh với các NHTMCP khác và các NH liên doanh nước ngoài. Trong điều kiện kinh tế như hiện nay thì việc tổ chức phát hành cổ phần cho cổ đông sẽ gặp khó khăn, cổ đông bỏ quyền mua cổ phiếu rất nhiều; đồng thời trong những năm qua, SAIGONBANK vẫn không có chủ trương bán cổ phiếu cho cổ đông nước ngoài hoặc bán cổ phiếu cho các cổ đông lớn bên ngoài do sợ bị loãng quyền cổ phiếu.

Vốn điều lệ thấp sẽ gây khó khăn cho SAIGONBANK do phải cạnh tranh với các NH khác có tiềm lực tài chính mạnh và sẽ gặp một số hạn chế như sau: Không được mở rộng mạng lưới chi nhánh theo Thông tư 21/2013/TT-NHNN; Giới hạn cho vay, bảo lãnh: theo quy định tại Thông tư 13/2010/TT-NHNN thì Tổng mức dư nợ cho vay của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có của TCTD; Tổng dư nợ cho vay và số dư bảo lãnh của TCTD đối với một khách hàng không được vượt quá 25% vốn tự có của TCTD; Hạn chế việc đầu tư tài sản và phát triển công nghệ vì theo quy định thì các NHTM chỉ được sử dụng 50% vốn chủ sở hữu của mình để đầu tư tài sản cố định, công nghệ…

Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy, thành phần thái độ chiêu thị vẫn chưa được khách hàng đánh giá cao là do giới hạn tài chính khiến cho tất cả những chương trình quảng cáo, khuyến mãi đều bị hạn chế. Vì vậy, Ngân hàng chưa thể phổ biến và phát triển thương hiệu của mình thông qua thành phần thái độ chiêu thị. Đồng nghĩa với việc, một NH có quy mô nhỏ mà muốn phát triển thương hiệu là một điều rất khó khăn.

2.4.2.4 Thị phần huy động vốn và cho vay rất thấp trong toàn ngành

Huy động vốn của SAIGONBANK tuy có những ưu điểm như trên đã phân tích nhưng vẫn tồn tại một số nhược điểm. Trong thời gian qua, tuy SAIGONBANK đã nỗ lực để tăng cường huy động vốn để cân đối nguồn vốn-sử dụng vốn nhưng kết quả vẫn không được khả quan, lượng tiền gửi thu hút thêm vẫn không nhiều. Theo thống kê số liệu trong 3 năm gần đây, thị phần vốn huy động của NHTMCP Sài Gòn Công thương huy động từ nền kinh tế là cực thấp dưới 1% trên tổng huy động vốn của nền kinh tế. Tình trạng này là do: SAIGONBANK tuy có được những khách hàng truyền thống trung thành nhưng khả năng cạnh tranh với các thương hiệu khác để thu hút được khách hàng mới gửi tiền thì còn rất yếu; Chính sách lãi suất của Ngân hàng chưa hấp dẫn, không cạnh tranh so với các NH khác; sản phẩm huy động vốn chưa đa dạng, chẳng hạn như còn thiếu các sản phẩm như tiết kiệm an sinh, tiết kiệm phù đổng, tiết kiệm du học, tiết kiệm hưu trí,….. Vì vậy, nên Ngân hàng chỉ có thể cố gắng giữ chân những khách hàng cũ nhằm bình ổn hoạt động huy động vốn mà khó có thể cạnh tranh với những thương hiệu mạnh khác để lôi kéo khách hàng.

Hoạt động tín dụng của Ngân hàng vẫn tồn tại hạn chế, tổng dư nợ SAIGONBANK cung cấp cho nền kinh tế còn rất thấp, chiếm tỷ trọng dưới 0,5% trên tổng dư nợ toàn ngành nhưng nhu cầu vay của nền kinh tế là rất lớn. Đây chính là hậu quả từ yếu kém năng lực tài chính mang lại, Ngân hàng không đủ nguồn vốn để cấp tín dụng cho tất cả các đối tượng có nhu cầu vay, nguyên nhân thứ hai là do Ngân hàng chưa có các sản phẩm cho vay đa dạng, chủ yếu là cho vay truyền thống, các dịch vụ cho thuê tài chính, bao thanh toán, chiết khấu, thấu chi chưa được triển khai hoặc triển khai rất hạn chế, chưa có các sản phẩm cho vay mua xe, cho vay mục đích di du học,…nên chưa mang lại hiệu quả cho Ngân hàng.

2.4.2.5 Hoạt động dịch vụ phát triển rất yếu

Hoạt động dịch vụ là mảng hoạt động yếu kém nhất, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng nên dẫn đến nguồn thu từ hoạt động dịch vụ chiếm tỷ lệ rất nhỏ bé trên tổng thu hoạt động của Ngân hàng. Tỷ trọng thu dịch vụ còn chiếm tỷ lệ thấp (dưới 20%) trên tổng thu nhập Ngân hàng. Dịch vụ thanh toán ngày càng bị giảm sút, không

phát triển được các khách hàng mới, các khách hàng truyền thống đã chuyển một phần hoặc toàn bộ giao dịch sang các NH khác. Nguyên nhân là do chính sách cho vay kết hợp dịch vụ thanh toán không linh hoạt, điều kiện khắt khe và lãi suất không cạnh tranh bằng các NH khác; các dịch vụ kiều hối, kinh doanh ngoại tệ vẫn chưa được áp dụng rộng rãi. Đồng thời hoạt động mua bán ngoại tệ bị hạn chế do Ngân hàng không đủ nguồn ngoại tệ để cung ứng cho các cá nhân và doanh nghiệp có nhu cầu mua ngoại tệ. NHTMCP Sài Gòn Công thương chưa đề xuất các chính sách hợp tác với các NHNNg trên các mặt như quản lý, công nghệ, nguồn vốn, hợp tác phát triển kinh doanh,….Chưa kể các hoạt động chăm sóc khách hàng cũng chưa được quan tâm đúng mức: chưa thể tạo gắn kết giữa Ngân hàng với khách hàng, việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ chưa tốt, chắp vá, gây hiệu ứng ngược lại.‌

2.4.2.6 Kinh phí đầu tư còn hạn chế, chưa có chiến lược lâu dài cho các hoạt động quảng cáo, tiếp thị và phát triển thương hiệu

Công tác quảng cáo, tuyên truyền trong hoạt động NH hiện nay được xem là rất quan trọng đối với tên tuổi, thương hiệu của một NH. Nhưng đối với SAIGONBANK thì việc quảng cáo, tiếp thị, phát triển thương hiệu tại SAIGONBANK chưa được chú trọng. Điều này một lần nữa giải thích cho kết quả nghiên cứu định lượng, thành phần thái độ chiêu thị chưa được khách hàng đánh giá cao nên có tác động rất nhỏ trong việc phát triển thương hiệu của Ngân hàng. Sự yếu kém trong hoạt động marketing tại SAIGONBANK nguyên nhân chủ yếu do Ban lãnh đạo của SAIGONBANK chưa thực sự quan tâm đến hoạt động này, SAIGONBANK chưa xây dựng được một đội ngũ marketing có đầy đủ năng lực và sự sáng tạo để đẩy mạnh hoạt động marketing của SAIGONBANK. Bên cạnh đó, chi phí quảng cáo, tiếp thị rất thấp, luôn chiếm dưới 1% trên tổng chi phí hoạt động Ngân hàng. Khoảng chi dành cho hoạt động quảng bá và phát triển thương hiệu không được xem là khoảng chi cần thiết mà chỉ là những khoảng chi phí đột xuất khi Ngân hàng có lợi nhuận cao.

Chưa có chiến lược dài hạn: Ngân hàng vẫn chưa có chiến lược dài hạn cho sự phát triển thương hiệu Ngân hàng. Tất cả các chiến lược marketing chỉ triển khai trong

một thời điểm: vào những dịp kỷ niệm ngày thành lập Ngân hàng, thành lập chi nhánh. Các hoạt động quảng bá mang tính bộc phát, nhất thời, chưa có sự liên kết trong các chuỗi: phát hành sản phẩm - quảng bá sản phẩm - chăm sóc khách hàng - phát triển sản phẩm.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2‌

Chương 2 luận văn đã giới thiệu khái quát về quá trình hình thành và phát triển của SAIGONBANK. Sau đó, tác giả tiến hành phân tích thực tế thương hiệu của Ngân hàng thông qua các nhân tố ảnh hưởng và trình bày kết quả nghiên cứu: kết quả kiểm định các thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Từ kết quả nghiên cứu tác giả tiến hành đánh thương hiệu của Ngân hàng dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, định lượng.

Từ những kết quả phân tích, đánh giá trong chương 2 sẽ là một cơ sở cho việc đưa ra những giải pháp nhằm phát triển thương hiệu của NHTMCP Sài Gòn Công thương ở chương 3. Những giải pháp này xuất phát từ việc phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm yếu để NHTMCP Sài Gòn Công thương có thể phát triển thương hiệu của mình.