Nâng Cao Chất Lượng Sử Dụng Kết Quả Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Tại

định hướng hay giải quyết những vấn đề phát sinh, vướng mắc trong quá trình lao động của nhân viên đó. Tiếp theo đến những CBCNV có thành tích tốt dần lên. Đây cũng là cách giúp giải tỏa căng thẳng, mệt mỏi cho hai bên tham gia phỏng vấn. Vì càng về sau, người phỏng vấn càng thêm mệt mỏi, căng thẳng vì làm việc trong thời gian dài trước đó.

Lựa chọn địa điểm và thời gian phỏng vấn: Tại công ty, nên phỏng vấn tại văn phòng làm việc riêng của cán bộ quản lý để không ảnh hưởng đến công việc cũng như hoạt động của nhân viên hay các bộ phận liên quan khác. Sau khi có kết quả đánh giá và xác định được đối tượng, hình thức phỏng vấn… người phỏng vấn cần báo trước cho người được phỏng vấn khoảng thời gian tối thiểu 2 ngày trước khi phỏng vấn để cả 2 bên có thời gian chuẩn bị. Có thể thông báo tại bảng tin nội bộ của phòng hay tổ chức buổi gặp mặt trực tiếp thông báo cho nhân viên. Đảm bảo tất cả người lao động đều biết thời gian phỏng vấn và số thứ tự sẽ tham gia phỏng vấn của mình.

Tổ chức phỏng vấn đánh giá

Tiếp đón, giới thiệu thành phần tham gia phỏng vấn đồng thời giới thiệu cho người được phỏng vấn về mục đích và trình tự buổi phỏng vấn để họ chủ động trong quá trình phỏng vấn

Nhà quản lý trao đổi kết quả đánh giá với nhân viên, những thành tích nổi bật cũng như những mặt chưa đạt được, cần cải thiện của nhân viên. Hỏi nhân viên về những khó khăn trong quá trình thực hiện công việc cũng như mong muốn của họ để công việc được thực hiện tốt hơn. Chú ý trong quá trình trao đổi nên khuyến khích nói nhiều, tạo không khí cho họ cảm thấy thoải mái, thân mật để họ có thể dễ dàng nói ra tâm tư, nguyện vọng của bản thân.

Sau quá trình trao đổi, người phỏng vấn chú ý ghi chép những điểm nổi bật, quan trọng làm căn cứ tóm tắc toàn bộ quá trình phỏng vấn, cần giải đáp thắc mắc của CBCNV sau đó đi đến thống nhất kết quả đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá cho kỳ sau.

Sau khi phỏng vấn

Sau buổi phỏng vấn, người phỏng vấn cần hoàn thiện kết quả đánh giá

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 127 trang tài liệu này.

và thông báo lại cho người lao động (nếu có sự thay đổi kết quả sau buổi phỏng vấn). Cần đánh giá kết quả đạt được cũng như không khí của buổi phỏng vấn để làm cơ sở điều chỉnh cho chu kỳ tới.

3.3.4. Nâng cao chất lượng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

ĐGTHCV giúp nhà quản trị trả lời câu hỏi: CBCNV đã phát huy hết khả năng của mình hay chưa? Họ có phù hợp với vị trí đó hay không? Cần phải thay đổi như thế nào để hiệu quả công việc đạt cao nhất? Do vậy dựa trên những kết quả đó nhà quản trị sẽ đưa ra các quyết định khen thưởng, động viên, thuyên chuyển, luân chuyển, thăng chức hay giáng chức đối với CBCNV, tạo sự mới mẻ trong công việc và động lực làm việc cho họ.

Kết quả ĐGTHCV có thể được sử dụng vào tất cả các hoạt động quản trị nhân lực, giúp CBCNV nỗ lực hơn nữa, nhà quản trị có quyết định đúng đắn, cụ thể như:

3.3.4.1. Trong đãi ngộ nhân lực

Công ty Cao su 75 thuộc Tổng cục CNQP/BQP là doanh nghiệp Quốc phòng - An ninh nên có các chế độ chính sách đặc thù như: Người lao động có cơ hội được tuyển dụng CNQP, chuyển chế độ phục vụ sang QNCN, đối với cán bộ là Sỹ quan. Chế độ tiền lương, tiền thưởng và các chế độ khác cũng có tính chất đặc thù. Để động viên, khuyến khích được người lao động phát huy tối đa trình độ, đóng góp công sức hiệu quả nhất vào sản xuất kinh doanh và sự phát triển của công ty thì công ty cần phải có cơ chế, giải pháp để nâng cao hiệu quả chế độ chính sách và tiền lương, thưởng, phúc lợi.

Hiện tại, Công ty sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào trong đãi ngộ tài chính và khen thưởng danh hiệu khá tốt. CBCNV có xếp loại tốt không chỉ được hưởng lương bổ sung hàng tháng cao sơn mà còn được tham gia các buổi tham quan, du lịch.

Để hoàn thiện hơn việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào trong công tác đãi ngộ tài chính, tác giả xin đề xuất phương án như sau:

Cần đưa kết quả ĐGTHCV vào là một tiêu chí xét xếp bậc lương chính thức, vì chỉ có như vậy CBCNV mới thấy được hết tầm quan trọng của công

tác ĐGTHCV. Bậc lương phản ánh đúng sự đóng góp của CBCNV vào mục tiêu chung của công ty, giúp CBCNV hoàn thành tốt được hưởng hệ số lương cao hơn trong ngạch lương của mình, tăng thu nhập và hơn nữa có khả năng thăng tiến hơn. Chính điều này một phần tạo động lực trong lao động một phần giảm chi phí tổ chức thi nâng bậc lương.

Sửa đổi quy chế tuyển dụng CNQP, chuyển QNCN, đảm bảo tính công bằng, công khai nhưng cần có sự ưu tiên cho CBCNV có thành tích tốt trong thực hiện nhiệm vụ nhưng chưa đủ thâm niên.

Trong việc xét thi đua khen thưởng, ngoài các danh hiệu khen thưởng thường xuyên theo quy định hiện hành công ty nên bổ sung thêm các danh hiệu khen thưởng đột xuất và khen thưởng theo chuyên đề

Khen thưởng đột xuất: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi tập thể, cá nhân lập được thành tích xuất sắc, đột xuất có tác dụng nêu gương trong đơn vị như có những phát minh sáng kiến mới làm tăng năng suất lao động, cải tiến công nghệ…Loại hình khen thưởng này được được tính vào yếu tố gia tăng vào thành tích khi xét thưởng thường xuyên hàng năm.

Khen thưởng chuyên đề: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi cá nhân lập được thành tích xuất sắc trong quá trình thực hiện một chuyên đề, một chương trình công tác hoặc một đợt phát động phong trào thi đua trong một khoảng thời gian cụ thể nào đó theo sự chỉ đạo của cấp có thẩm quyền. Loại hình khen thưởng này được được tính vào yếu tố gia tăng vào thành tích khi xét thưởng thường xuyên hàng năm.

3.3.4.2. Trong công tác đào tạo - phát triển nhân lực

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì công tác đào tạo - phát triển nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, nó trang bị cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên của công ty kiến thức, trình độ chuyên môn làm cơ sở nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Căn cứ vào kết quả ĐGTHCV và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty để lập kế hoạch đào tạo, trong đó cần phải xây dựng rõ ràng, cụ thể đối tượng, mục tiêu, nội dung đào tạo.

Đối tượng và nội dung đào tạo: Đào tạo đúng người, đúng mục đích,

đúng thời điểm, đảm bảo hiệu quả đào tạo và hiệu quả công việc của đơn vị khi lao động đảm nhiệm công việc đó đi đào tạo. Nội dung đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo, cụ thể

Với những nhân viên được đánh giá cao thì được ưu tiên cử tham gia những khóa học phát triển năng lực và trình độ chuyên môn như là: đào tạo công nghệ mới, theo học những khóa huấn luyện quản lý mà Tổng Cục CNQP tổ chức ... Vì đây là những lao động xuất sắc có khả năng trở thành những lao động nòng cốt nhất của Công ty.

Với những nhân viên được đánh giá trung bình thì đào tạo những lớp đào tạo huấn luyện những phương pháp lao động tiên tiến, tham gia những lớp bồi dưỡng kỹ năng ...

Với những nhân viên đánh giá thấp cần đào tạo và bổ sung kiến thức cần thiết. Đào tạo họ trong công việc, hướng dẫn lại những nghiệp vụ cần thiết để đảm bảo họ có kiến thức và đủ năng lực đáp ứng nhu cầu của công việc.

Mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo thường gắn với việc nâng cao kết quả thực hiện công việc của CBCNV.

Sau khi kết thúc quá trình đào tạo, Công ty sẽ lấy kết quả kiểm tra năng lực và ĐGTHCV của CBCNV từ 1 đến 3 tháng trước và sau đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo. Sau mỗi khóa đào tạo, công ty cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của người lao động về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu được người lao động cần gì và mong muốn gì về một chương trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chương trình đào tạo lần sau.

3.3.4.3. Trong bố trí, sử dụng nhân lực

Những nhân viên có xu hướng tiến bộ, nghĩa là kết quả kỳ sau cao hơn kỳ trước thì Công ty nên tạo điều kiện để họ có thể đảm nhiệm công việc phức tạp hơn hay những công việc mới đòi hỏi thách thức.

Những nhân viên luôn luôn đạt đánh giá cao thì cân nhắc với những yếu tố khác để đề bạt họ đảm nhiệm một vị trí mới cao hơn, đòi hỏi trách nhiệm cao hơn.

Nhưng cán bộ quản lý mà kết quả đánh giá giảm liên tục, hay bị đánh giá

thấp thì có nghĩa là họ không đảm nhiệm được vai trò hiện tại, thuyên chuyển hay giáng chức là điều nên làm và điều này phải kết hợp với tình hình cụ thể để bố trí công việc khác cho họ.

Hiện nay, bộ máy quản lý của Công ty còn khá cồng kềnh. Số lượng CBCNV tuy đông nhưng không mạnh. Mặc dù lực lượng lao động trong Công ty đa phần là người có trình độ tay nghề cao nhưng hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Việc phân công hợp tác lao động chưa thực sự chặt chẽ do đó vẫn còn tình trạng làm không đúng nghề. Để khắc phục tình trạng này Công ty đã tiến hành cắt giảm số lượng nhân lực khối văn phòng bằng việc thuyên chuyển, từ nhân lực khối văn phòng sang nhân lực tại phân xưởng. Việc làm này đã làm cho bộ máy được gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn nhưng nó vẫn chưa được giải quyết một cách triệt để. Do vậy để công tác sắp xếp bố trí lao động trong Công ty đạt hiệu quả tốt hơn nữa thì Công ty cần tiến hành đồng thời các công việc sau:

- Để bố trí nhân lực phù hợp với khả năng thực hiện công việc thì cần thường xuyên đánh giá năng lực của cán bộ, công nhân viên và mức độ phức tạp của công việc. Tiềm năng của cán bộ, công nhân viên thực sự được khai thác khi người đó nhận được tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Đối với một số công tác mà cán bộ, công nhân viên đảm nhiệm trong thời gian dài cần được giao thêm nhiệm vụ hoặc đề bạt, thuyên chuyển sang làm công tác khác để cán bộ, công nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình. Còn đối với những người mặc dù đã đảm nhiệm vị trí công tác trong một thời gian dài nhưng lại không có khả năng đảm nhiệm thêm chức vụ mới thì Công ty nên có kế hoạch đào tạo lại hoặc thuyên chuyển vị trí công tác.

- Đối với những cá nhân, tổ sản xuất đã có thành tích trong công việc nâng cao năng suất, cải tiến, sáng kiến trong lao động thì Công ty cần phải tiến hành tuyên dương, khen thưởng kịp thời. Bên cạnh đó, Công ty nên cắt giảm đội ngũ lao động làm việc không đúng nghề mà chỉ giữ lại những người làm công tác phục vụ sản xuất. Mặt khác trường hợp những cán bộ, công nhân viên không làm đúng nghề nhưng lại có kết quả thực hiện công việc tốt

thì Công ty nên có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thêm về kiến thức cho CBCNV đó.

- Các phòng ban, phân xưởng cần thiết lập các kế hoạch, quy định về phân giao công việc cho từng thành viên một cách cụ thể. Từ đó xây dựng các mối quan hệ giữa các thành viên trong đơn vị nâng cao trách nhiệm, tạo bầu không khí làm việc nghiêm túc và cởi mở.

KẾT LUẬN

Công tác ĐGTHCV là một hoạt động quản trị nhân lực nằm trong một chuỗi những hoạt động quản trị của doanh nghiệp, nó có mối liên hệ mật thiết với các hoạt động quản trị nhân lực khác. Thực tế hiện nay khi nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với kinh tế thế giới, sự cạnh tranh trên thị trường lại càng khốc liệt hơn bao giờ hết. Trong quá trình hoạt động và phát triển, nhất là trong thời kỳ hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH MTV Cao su 75 nói riêng hoạt động năng động hơn để giành vị thế cao trên thương trường. Sự biến động của môi trường sẽ lớn hơn, phức tạp hơn. Điều này đòi hỏi phải tạo ra được một cuộc chuyển biến toàn diện để đáp ứng với xu thế của thời đại. Việc nhận thức tầm quan trọng của ĐGTHCV với những nội dung đã trình bày ở trên sẽ giúp Công ty tìm được những giải pháp hợp lý trong hoạt động của mình, từ hoạch định đến thực hiện chiến lược phát triển của Công ty. Nó là cơ sở góp phần nâng cao năng lực hoạt động, vị thế cạnh tranh và cơ sở sở để quảng bá thương hiệu của Công ty trên thương trường trong nước và quốc tế. ĐGTHCV là một nhân tố cơ bản để thúc đẩy và đảm bảo cho Công ty đạt được mục tiêu hoạt động hiệu quả cao và phát triển bền vững trong điều kiện và bối cảnh hội nhập quốc tế. ĐGTHCV sẽ còn có tác động hết sức quan trọng đến sự đổi mới và phát triển của Công ty trong thời gian tới khi góp phần định hướng tư duy chiến lược, tạo bản sắc riêng trong từng hoạt động của đơn vị, tạo nên tinh thần và môi trường làm việc hiệu quả, tạo được sự đồng thuận chung của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên, từ đó xây dựng tính cạnh tranh lâu dài và sự phát triển bền vững cho Công ty. Luận văn đã giải quyết được các mục tiêu đã đề ra.

DANH MỤC T I LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Hoài An (2015). “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Khoa học thương mại số 30.

2. Nhóm tác giả Business Edge (2006). Đánh giá hiệu quả làm việc, Nhà xuất bản Trẻ.

3. Trần Kim Dung (2018). Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TPHCM.

4. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010). Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

5. Lê Thanh Hà (2009). Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội.

6. Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2008). Giáo Trình Quản Trị Nhân Lực, NXB Thống Kê

7. Hà Văn Hội (2007). Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Bưu điện.

8. Nguyễn Thế Hùng (2019), Luận văn thạc sỹ “Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH sản phẩm thép Việt Nam”, trường Đại học Lao động - Xã hội.

9. Mai Hữu Khuê (2014). Tâm lý học tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

10. Mai Thanh Lan (2020). Giáo trình Đánh giá thực hiện công việc trường Đại học Thương mại, NXB Thống kê.

11. Lê Quân (2010). Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp, NXB Kinh tế Quốc dân.

12. Lê Quân (2016). Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

13. Hoàng Minh Quang (2012), Luận án tiến sĩ “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu”, trường Đại học Đà Nẵng.

14. Robert Bacal (2008). Phương pháp quản lý hiệu suất công việc, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.

15. Nguyễn Thơ Sinh (2010). Kỹ năng quản lý doanh nghiệp, NXB Phụ nữ

16. Nguyễn Hữu Thân (2008). Quản trị nhân sự, NXB Lao động - Xã hội.