Mô Hình Các Bước Công Việc Trong Giai Đoạn Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Bước 3: Phân tích môi trường bên trong.

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo.

- Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược.

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

- Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh.

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.

- Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực.

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định. Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này. Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kỳ chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi hay điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bào hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 167 trang tài liệu này.

- Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp.

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kì chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất,… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược. Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kỹ năng, kỹ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.

- Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược. Các kỹ năng, kỹ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà còn được cụ thể hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp.

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.

- Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường niên

Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra những điểm mạnh - yếu

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Chính sách bộ phận

Nêu ra nhiệm vụ hiện tại, mục tiêu và chiến lược

Xem xét lại nhiệm vụ của công ty

Đo lường và đánh giá mức độ thực hiện

Phân bổ nguồn lực

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Hình 2.1: Mô hình chi tiết quản trị chiến lược

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay kế hoạch hay không? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng.

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác.

Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rò ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra. Các nhà quản trị chiến lược không thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện.

* Hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Giai đoạn này bao gồm: các hoạt động nghiên cứu; hợp nhất trực giác và phân tích; đưa ra các quyết định.

- Hoạt động nghiên cứu: bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Quá trình này gọi là rà soát môi trường. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm chính trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp.

- Kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được.

- Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rò.

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rò ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rò ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược.

Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:

Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện

1. Chức năng nhiệm vụ

2. Đánh giá môi trường bên ngoài

Hoạch định chiến lược

3. Đánh giá môi trường nội bộ

4. Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Hình 2.2 : Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế

- Xác định chức năng, nhiệm vụ

Chức năng, nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc đề ra các công việc quản trị, là điểm khởi đầu để xây dựng nên những cơ cấu quản trị. Đối với những doanh nghiệp mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời của doanh nghiệp. Xác định đúng chức năng, nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trường, triết lý kinh doanh và các kỹ thuật cơ bản được sử dụng.

- Đánh giá môi trường bên ngoài (môi trường kinh doanh quốc tế)

Bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà nó cần phải tránh. Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trường đem lại giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc xác định nhiệm vụ, giúp xây dựng nên những chiến lược đạt tới các mục tiêu dài hạn, cũng như giúp cho việc đề ra những chính sách để có thể đạt được những mục tiêu thường niên.

- Đánh giá môi trường nội bộ

Bản chất của việc đánh giá môi trường nội bộ là việc rà soát, đánh giá các mặt của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải; là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh; hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại.

- Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra những hành động mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã đề ra.

2.1.3. Các cấp chiến lược kinh doanh quốc tế

2.1.3.1. Chiến lược cấp công ty

Đối với các công ty có nhiều hơn một ngành, một lĩnh vực, hoặc cơ sở kinh doanh thì bước đầu tiên phải hình thành chiến lược cấp công ty. Một mặt, điều đó xác định các thị trường cấp quốc gia và các ngành mà công ty sẽ hoạt động ở đó. Mặt khác, điều đó cũng liên quan đến việc xác định các mục tiêu tổng quát cho các cơ sở kinh doanh khác nhau của công ty và xác định các con đường, các giải pháp lớn của mỗi cơ sở trong việc thực hiện những mục tiêu đã xác định. Có 4 con đường quan trọng để hình thành chiến lược cấp công ty: tăng trưởng, ổn định, cắt giảm và kết hợp.

a. Chiến lược tăng trưởng

Đây là chiến lược được phác thảo để tăng quy mô hoặc phạm vi hoạt động (hoặc loại hoạt động) của công ty. Quy mô là bề rộng, độ lớn của các hoạt động của công ty; phạm vi là các loại hoạt động mà công ty thực hiện. Các chỉ tiêu thường sử dụng để đo sự tăng trưởng bao gồm: khu vực địa lý, số cơ sở kinh doanh, thị phần, doanh thu bán hàng và số công nhân, số ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh…

Tăng trưởng nội bộ - tự tăng trưởng là chiến lược công ty dựa trên sự tăng trưởng được tạo ra từ bản thân nó.

Các phương pháp tăng trưởng khác bao gồm hợp nhất và chiếm đoạt, liên doanh và liên minh chiến lược. Những phương pháp này có thể sử dụng khi công ty không muốn đầu tư để phát triển các kỹ năng nhất định trong công ty hoặc khi các công ty khác đã thực hiện cái mà các nhà quản lý cố gắng đạt được. Các hội viên thực hiện chiến lược này bao gồm các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, khách hàng. Các công ty thường liên kết với các đối thủ cạnh tranh nhằm làm giảm bớt đi mức độ cạnh tranh, đã dạng hóa các loại sản phẩm hoặc mở rộng địa bàn hoạt động. Động cơ chủ yếu để liên kết với các nhà cung ứng là tăng cường kiểm tra chất lượng, chi phí và thời gian cung ứng.

* Chiến lược hợp nhất

Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.

Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có

cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.

Tuy nhiên, chiến lược này làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt động. Các nhà quản trị nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh.

* Chiến lược thôn tính

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.

Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật pháp. Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.

- Chiến lược này hấp dẫn khi:

+ Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.

+ Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng

+ Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.

- Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:

+ Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phù hợp để mua lại.

+ Đánh giá đúng giá trị tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại.

+ Các nhà quản trị cần biết rò có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến lược này không.

Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.

* Chiến lược liên minh và hợp tác

Trong thời gian gần đây các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe đoạ sự phát triển của họ. Chiến lược liên minh cũng có thể được vận dụng khi các đối tác có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ...) nhưng đều cần thiết có một nỗ lực chung. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép doanh nghiệp giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị. Tất cả các lĩnh vực công nghiệp đều có hợp đồng liên kết, nhất là một số ngành như: ô tô (24%), hàng không vũ trụ (19%), viễn thông (17%), tin học (14%), điện tử và điện (13%).

Nghiên cứu những lĩnh vực công nghiệp được các doanh nghiệp hợp tác nhiều nhất ta thấy xuất hiện nhiều yếu tố đáng chú ý. Đó là các ngành công nghiệp mà lợi thế quy mô và kinh nghiệm làm việc được coi là vô cùng quan trọng, các ngành có công nghệ phát triển nhanh hay việc thâm nhập vào thị trường mới quá tốn kém, các ngành mà toàn cầu hoá sản phẩm và cạnh tranh là lẽ đương nhiên hoặc ngành công nghiệp có quá nhiều nguy hiểm. Mỗi yếu tố là một nguyên nhân thúc đẩy quá trình hợp tác giữa các doanh nghiệp theo nhiều hình thức khác nhau. Hơn nữa, phát triển quan hệ hợp tác không những cho ra các sản phẩm mới mà còn giảm được chi phí sản xuất và tránh được những rủi ro trong quá trình đổi mới. Cuối cùng, liên doanh giữa các doanh nghiệp sẽ làm thành một khối tạo nên sức mạnh ưu việt trong cạnh tranh.

Về bản chất của những thoả thuận liên doanh giữa các doanh nghiệp, quan sát thực tế cho thấy lĩnh vực nghiên cứu và phát triển được hợp tác nhiều nhất (40% tổng số các hợp đồng). Động cơ chủ yếu là do chi phí, những vấn đề về kỹ thuật và đặc tính muốn "đi trước thời đại" trong cạnh tranh. Tiếp theo là hợp tác trong sản xuất kinh doanh chiếm vị trí thứ hai (25% tổng số các hợp đồng 40% nếu ta tính cả những hợp đồng vừa nghiên cứu phát triển vừa sản xuất). Mục đích căn bản của hợp đồng này là tìm kiếm lợi thế quy mô và kinh nghiệm cao.

Như ta nhận thấy, bản chất của sự hợp tác và những động cơ ngầm của chúng rất khác nhau. Học thuyết Williamson nhấn mạnh động cơ tối thiểu hoá chi phí là một giải đáp hữu ích. Thực vậy, các doanh nghiệp tuân theo một nguyên tắc là hoạt động kinh tế được thể hiện bởi một mạng lưới giao dịch kèm theo các chi phí (chi phí phối hợp, kiểm tra, kế hoạch hoá, học việc, theo dòi hoạt động của doanh nghiệp, chi phí đàm phán, soạn thảo hợp đồng, thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp hoặc gia công v.v...). Mục đích của nghiên cứu này là tối thiểu hoá chi phí. Nếu doanh nghiệp quyết định tự làm tất cả thì chi phí "bên ngoài" sẽ giảm. Ngược lại, nếu doanh nghiệp quyết định sử dụng triệt để nguồn lực bên ngoài thì chi phí "bên trong" suy giảm. Tuy nhiên, giữa sự liên kết hoàn toàn hay trông cậy vào thị trường có một loạt những vấn đề cần lựa chọn, trong đó có cả chiến lược hợp tác. Để xác định được một sự lựa chọn tốt nhất cần phải chỉnh giá và so sánh những chi phí giao dịch của mỗi giải pháp chiến lược. Về vấn đề này, Williamson đã đề nghị quan tâm đến những tính năng hay những thuộc tính của giao dịch theo ba loại: tần số giao dịch, mức độ không chắc chắn và tính chất đặc biệt. Bên cạnh đó, cần tính đến hai yếu tố phụ ảnh hưởng đến hình thức tổ chức và do đó, đến hình thức hợp tác. Một là, nhận thức hạn chế các nhà quản lý trong việc diễn giải và xử lỷ những vấn đề phức tạp. Hai là, bản chất cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân tham gia.

Tóm lại, khi lựa chọn một phương thức phát triển hay hoạt động nào đó người quản lỷ phải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi sự lựa chọn của họ. Sau đó, tìm một

phương thức hoạt động hợp lý nhất với những đặc điểm giao dịch cần thiết. Cuối cùng, cần phải áp dụng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của những hạn chế về nhận thức của các nhà quản lý (phân công nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng chuyên môn và thứ bậc), cũng như giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hộí chủ nghĩa của các tác nhân (thông qua hệ thống kích thích và kiểm tra). Tuỳ thuộc vào những nhân tố chúng ta vừa xem xét, nhà quản lý sẽ quyết định cách thức liên minh và hợp tác thích hợp nhất.

b. Chiến lược cắt giảm

Đối lập với chiến lược tăng trưởng là chiến lược cắt giảm. Đó là chiến lược được hoạch định nhằm giảm bớt quy mô và phạm vi các hoạt động kinh doanh trong công ty. Các công ty thường giảm bớt quy mô hoạt động khi các điều kiện kinh tế xấu đi hoặc sự cạnh tranh gia tăng. Các công ty có thể thực hiện chiến lược này thông qua việc đóng cửa các nhà máy có công suất dư thừa và sa thải công nhân. Các công ty cũng có thể giảm quy mô hoạt động của họ thông qua việc sa thải các nhà quản lý và các nhân viên bán hàng ở các thị trường quốc gia không đạt được mục tiêu về doanh thu bán hàng. Công ty giảm phạm vi hoạt động của họ thông qua việc bán các cơ sở kinh doanh thua lỗ hoặc những cơ sở kinh doanh không còn liên quan trực tiếp đến các mục tiêu tổng thể. Các đối thủ cạnh tranh yếu hơn thường lựa chọn chiến lược cắt giảm khi môi trường kinh doanh quốc gia bắt đầu cạnh tranh mạnh mẽ hơn.

c. Chiến lược ổn định

Chiến lược này được lựa chọn nhằm tránh sự thay đổi. Các công ty thường áp dụng chiến lược này để cố gắng không phải thực hiện chiến lược tăng trưởng hay chiến lược cắt giảm. Nhiều công ty đã đáp ứng được các mục tiêu đặt ra và hài lòng với những gì đã đạt được. Họ tin tưởng rằng những điểm mạnh của họ đã được khai thác triệt để và những điểm yếu cuat họ cũng được bảo vệ cẩn thận. Các cong ty cũng nhận thấy môi trường kinh doanh mà họ đnag hoạt động không phải là thời cơ thuận lợi hoặc đe dọa các công ty không quan tâm đến mở rộng hoạt động tiêu thụ, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hay mở rộng các cơ sở bán hàng, chỉ đơn giản là các công ty muốn duy trì vị trí hiện tại của công ty. Ổn định là một chiến lược không mấy phổ biến ở các công ty hiện nay. Nguyên nhân cơ bản nhất là rất ít cổ đông hài lòng khi ban quản trị công ty coi mình đã đạt được các mục tiêu và nắm giữ tất cả các cơ hội.

d. Chiến lược kết hợp

Mục tiêu của chiến lược này là phối hợp các chiến lược tăng trưởng, cắt giảm và ổn định ở tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty. Thí dụ, một công ty có thể đầu tư vào các cơ sở có triển vọng, cắt giảm ở các cơ sở thực hiện các mục tiêu không được như mong muốn và ổn định các cơ sở khác. Trên thực tế, chiến lược này được nhiều công ty lựa chọn, bởi vì các công ty quốc tế hiếm khi theo đuổi các chiến lược giống nhau ở mỗi cơ sở kinh doanh.