Hệ Thống Đánh Giá Công Việc Theo Phương Pháp Hay

nghỉ tại các khu an dưỡng hoặc được bố trí đi du lịch dài ngày, có thể tất cả các CBCNV đều được hưởng chế độ này hoặc chỉ các nhân viên có thành tích công tác tốt, được tập thể bầu chọn.Việc này kích thích người lao động cố gắng nỗ lực hơn vì đó không chỉ là hình thức giải trí đơn thuần về mặt tâm lý và thể chất cho người lao động mà còn thể hiện giá trị và tầm quan trọng của người lao động đối với người sử dụng lao động.

1.5. Bản thân công việc và môi trường làm việc

1.5.1. Bản thân công việc

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), bản thân công việc hấp dẫn nhân viên làm việc sẽ có tác dụng tích cực đối với hiệu quả lao động của nhân viên. Các yếu tố sau của công việc sẽ có tác dụng tích cực đối với người lao động:

- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên: giúp cho nhân viên có khả năng hoàn thành được công việc, tạo cho họ tâm lý thoải mái khi làm việc.

- Nhiệm vụ hứng thú: Nhân viên chỉ cảm thấy thoả mãn và có trách nhiệm hơn với công việc khi được làm một công việc hứng thú. Các công ty đang có xu hướng đưa chương trình phong phú hoá công việc đến với các nhân viên. Đây là một chương trình cấu trúc lại nội dung công việc, cấu trúc lại mức độ trách nhiệm của công việc nhằm làm cho công việc đòi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa hơn và hứng thú nhiều hơn, làm cho người lao động thực sự yêu thích công việc được giao và giành nhiều thời gian cho nó.

- Công việc đòi hỏi sự phấn đấu để khẳng định năng lực cá nhân.

- Công việc đòi hỏi tính trách nhiệm: khi giao hoàn toàn trách nhiệm cho nhân viên trong công việc, họ sẽ thấy tự hào và toại nguyện khi được cấp trên tin tưởng giao phó công việc, do đó nhân viên sẽ cố gắng hết sức để đạt được kết quả công việc tốt nhất.

- Có cơ hội thăng tiến, thành đạt.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 144 trang tài liệu này.

- Người lao động được tự chủ và có thẩm quyền với công việc của mình.

1.5.2. Môi trường làm việc

Môi trường làm việc quyết định sự thành công của nhân viên ở tại doanh nghiệp. Môi trường tốt giúp cho nhân viên làm việc hết mình, phát huy ý tưởng, khả năng sáng tạo cũng như kinh nghiệm quản lý. Môi trường làm việc tốt là môi trường có bầu không khí thân thiện, gắn kết tập thể có cùng niềm tin và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức, là nơi người lao động luôn có những đồng nghiệp chan hoà, những lãnh đạo biết quan tâm, chia sẻ với nhân viên khiến nhân viên thấy thoải mái, coi tổ chức như là nhà và toàn tâm, toàn ý làm việc cho tập thể. Ngược lại, khi nhân viên không cảm thấy hài lòng về môi trường làm việc, họ sẽ chán nản, không có hứng thú và cuối cùng phải ra đi.

Một môi trường làm việc tốt cần phải có những điều kiện sau:

- Sự quan tâm, động viên của cấp quản lý

- Chính sách hợp lý

- Đồng nghiệp thân thiện

- Biểu tượng địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ làm việc uyển chuyển: người lao động được chọn giờ giấc làm việc phù hợp với hoàn cảnh của từng người.

- Tuần lễ làm việc dồn lại: nhân viên được phép làm việc khẩn trương, làm

thêm giờ để hoàn thành công việc thay vì phải làm việc cả tuần.

- Hợp tác và chia sẻ: các nhân viên hợp tác và hỗ trợ nhau trong công việc.

- Có căng tin

- Làm việc ở nhà truyền qua Internet.

1.6. Chính sách đào tạo

Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa nhận thức được sự cần thiết của công tác đào tạo, họ coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt. Nhưng người lao động khi được tuyển

dụng lại rất quan tâm đến chính sách đào tạo của doanh nghiệp. Người lao động luôn có nhu cầu được đào tạo và khẳng định năng lực bản thân, do đó họ muốn tìm cơ hội được đào tạo khi làm việc cho doanh nghiệp.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn vào mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, kế hoạch đào tạo hàng năm cũng không có, hoặc có thì cũng rất sơ sài, hình thức. Nguyên nhân chủ yếu là do Ban lãnh đạo doanh nghiệp không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đạo tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo.

Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ tuyển dụng những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng sẵn có những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển nhân sự có sẵn bên trong doanh nghiệp vẫn là biện pháp tối ưu nhất.

Do đó, việc đào tạo được quan tâm đúng mức sẽ tạo động lực cho người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp vì họ nhận thấy nhiều cơ hội được đào tạo từ doanh nghiệp.

1.7. Đánh giá công việc theo phương pháp “hay”

Để có thể xây dựng được một hệ thống đãi ngộ công bằng bên trong doanh nghiệp, một yêu cầu quan trọng là phải thực hiện đánh giá công việc một cách chính xác. Các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá công việc khác nhau. Tuy nhiên, hiện nay đánh giá công việc theo phương pháp HAY của tập đoàn HAY Associates là đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng hơn cả. Trong phần này,

Luận văn sẽ giới thiệu sơ lược về đánh giá thực hiện theo phương pháp HAY, qua đó sẽ coi việc áp dụng đánh giá công việc theo phương pháp HAY là một trong những giải pháp quan trọng để cải tiến hệ thống đãi ngộ tại Ngân hàng TMCP Sài gòn Công thương Chi nhánh Quảng Ninh (SGB Quảng Ninh).

Đánh giá công việc là một việc có tính chất hệ thống nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc, dựa trên nhiều yếu tố nhằm loại bỏ các bất bình đẳng trong cơ quan chỉ vì cơ cấu tiền lương bất hợp lý.

Đánh giá công việc nhằm mục tiêu xác định cấu trúc công việc của cơ quan, mang lại bình đẳng và trật tự trong mối tương quan công việc, triển khai một thứ bậc giá trị của công việc được sử dụng để thiết kế ra một cơ cấu tiền lương, đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị và nhân viên liên quan đến công việc.

Phương pháp HAY là phương pháp đánh giá công việc bằng hệ thống tính điểm và so sánh, phương pháp cũng tương đồng với các phương pháp đánh giá công việc khác. Về bản chất, đó là quá trình so sánh và đánh giá phân loại các công việc theo một hệ thống thang bảng điểm đã được các chuyên gia của tập đoàn HAY xây dựng rất công phu. Hệ thống đánh giá theo hay xem xét việc thực thi mỗi công việc theo nguyên tắc hệ thống, đó là một quá trình đòi hỏi người lao động phải đưa các yếu tố đầu vào là năng lực, phẩm chất của mình, thông qua quá trình làm việc để giải quyết các vấn đề theo yêu cầu của mỗi công việc, và làm ra các đầu ra là tính trách nhiệm và tính ảnh hưởng của mỗi công việc đó đến kết quả kinh doanh của tổ chức.

Mục đích của việc đánh giá công việc theo phương pháp HAY chính là cung cấp cơ sở hợp lý cho việc tạo ra và duy trì cấu trúc trả lương đảm bảo công bằng, đánh giá công việc không trực tiếp để xác định các mức trả lương nhưng sẽ cung cấp cơ sở cho việc xếp hạng các công việc hợp lý nhất.

Để việc đánh giá công việc theo phương pháp HAY chính xác cần có các yêu cầu sau đây:

- Đánh giá công việc chứ không phải là đánh giá người thực hiện công việc.

- Công việc được đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người

bình thường, không dựa trên việc hoàn thành công việc xuất sắc.

- Đánh giá công việc hiện tại đang có trong tổ chức.

- Không quan tâm đến cấp bậc và thang lương hiện tại.

- Nếu những người đánh giá không am hiểu về công việc được đánh giá thì không được tham gia đánh giá công việc.

Thành tố phổ biến của công việc theo phương pháp HAY.

Theo phương pháp HAY mục đích của mỗi công việc là nhằm đạt được các kết quả cuối cùng đã định trước đó là Trách nhiệm công tác, để thực hiện được công việc người thực hiện cần được trang bị một tập hợp kỹ năng và kinh nghiệm và để đạt được mục tiêu mong muốn người thực hiện cần xác định và giải quyết các vấn đề. Họ làm điều đó bằng cách sử dụng năng lực của mình, hay họ phải cung cấp một giá trị đầu vào .

Phương pháp HAY chia các thành tố phổ biến của công việc thành 3 nhóm:

Know-how

(Đầu vào)

Problem solving (Quá trình)

Accountability

(Đầu ra)

+Know-how kỹ thuật

+Know-how quản lý

+Know-how giao tiếp

+Nhận thức vấn đề.

+ Giải quyết vấn đề

+Tự do hành động.

+ Phạm vi ảnh hưởng.

+ Bản chất của các tác động.

Hình 1.2: Hệ thống đánh giá công việc theo phương pháp HAY

a, Know - how (kiến thức) : Tổng hợp các loại kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần có để hoàn thành công việc ở mức chấp nhận được theo tiêu chuẩn. Yếu

tố này phản ánh tổng đầu vào cần có để đảm bảo hoàn thành trách nhiệm công tác.

Nó bao gồm 3 yếu tố nhỏ hơn :

+ Độ sâu và rộng cuả know-how kỹ thuật

+ Phạm vi, tầm quản lý của know-how quản lý

+ Kỹ năng giao tiếp con người.

b, Problem Solving (Giải quyết vấn đề) : quan tâm đến việc yêu cầu người thực hiện suy nghĩ áp dụng kiến thức, tư duy, kỹ năng để xác định và tìm cách giải quyết vấn đề để hoàn thành công việc. Tiêu chí này bao gồm 2 yếu tố chủ yếu:

+ Chủ động trong tư duy

+ Thách thức trong tư duy.

c, Accountability (Trách nhiệm) : là khả năng chịu trách nhiệm về hành động và các hậu quả của hành động đó. Đó là tác động đo lường được của công việc đến kết quả cuối cùng. Có 3 nhân tố thuộc giá trị trách nhiệm đó là :

+ Mức tự do trong hành động

+ Mức độ tác động đến kết quả cuối cùng

+ Phạm vi tác động.

Sau khi xác định các mức độ về từng yếu tố của một công việc, các cán bộ đánh giá sẽ tra bảng (các bảng về Know-How, Problem Solving, và Accoutabilities - phụ lục 1) để có được điểm số cho mỗi tiêu chí của công việc. Từ đó tính tổng cộng điểm cho vị trí công tác đang xem xét đơn giản bằng cách cộng các giá trị của các điểm riêng biệt theo từng tiêu chí.

Việc chấm điểm theo phương pháp HAY cho phép xác định điểm tương ứng với mỗi công việc trong tổ chức. Căn cứ vào giá trị của các điểm đó, người ta có thể đánh giá giá trị của mỗi công việc. Công việc nào có kết quả điểm tính được cao hơn thì sẽ có giá trị cao hơn và tương ứng sẽ được xếp vào một mức lương cao hơn tương xứng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chính sách thù lao và đãi ngộ là một trong những chính sách quan trọng của doanh nghiệp, nó có ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hiện công việc của người lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Chính sách thù lao và đãi ngộ phải thường xuyên được xem xét, điều chỉnh và hoàn thiện cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp cũng như từng giai đoạn phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.

Chính sách thù lao và đãi ngộ là mũi tên hai chiều vừa tác động đến thu nhập của người lao động – một bộ phận dân số lớn của xã hội, đồng thời lại là một yếu tố cấu thành chi phí sản xuất của doanh nghiệp nên tác động đến thu nhập của chủ doanh nghiệp. Chính sách thù lao và đãi ngộ trong doanh nghiệp hợp lý là công cụ quản lý doanh nghiệp tốt nhất để đạt hiệu quả lao động cao và giữ chân được lao động giỏi. Đó chính là yếu tố tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển bền vững, từ đó mà chính sách thù lao và đãi ngộ tác dụng trở lại đối với nền kinh tế quốc dân thông qua quan hệ tiêu dùng và tiết kiệm. Thu nhập tăng lên sẽ đi đôi với xu hướng tiết kiệm nhiều hơn, kéo theo đầu tư nhiều hơn, tạo thêm nội lực cho nền kinh tế. Chính vì thế, hoàn thiện chính sách tiền lương luôn là một vấn đề mang tính cấp bách nhất là khi nền kinh tế nước ta đang trong quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới.

Trong chương này, luận văn tập trung vào cơ sở lý luận của chính sách thù lao và đãi ngộ. Các nội dung chính của chính sách thù lao và đãi ngộ như chính sách tiền lương, tiền thưởng, chương trình phúc lợi, chính sách đào tạo, bản thân công việc, môi trường làm việc cũng được đề cập chi tiết. Cơ sở lý thuyết của chương này là nền tảng lý luận cho việc phân tích, đánh giá thực trạng của chính sách thù lao và đãi ngộ đang áp dụng tại Ngân hàng TMCP Sài gòn Công thương Chi nhánh Quảng Ninh trong chương 2 với mục đích tìm ra những yếu tố tích cực cần được bổ sung, phát huy và những tồn tại cần phải khắc phục nhằm đổi mới chính sách thù lao và đãi ngộ cho người lao động, giúp Ngân hàng đạt được mục tiêu tăng trưởng và phát triển đề ra.

Chương 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH THÙ LAO VÀ ĐÃI NGỘ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH QUẢNG NINH

2.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Sài Gòn công thương chi nhánh Quảng Ninh.

2.1.1. Lịch sử hình thành

Trước năm 1986, nền kinh tế nước ta còn gặp nhiều khó khăn do hậu quả chiến tranh để lại. Trước tình hình đó, Ban thường vụ thành uỷ giao cho các ngành chức năng của thành phố lập Ban trù bị nghiên cứu Xây dựng đề án thành lập Ngân hàng cổ phần, hoạt động theo cơ chế hạch toán kinh tế, kinh doanh toàn diện nhằm tạo điều kiện để nghiên cứu, đổi mới cơ chế quản lý hoạt động hệ thống Ngân hàng thương mại hiện hành.

Sau hơn 02 tháng soạn thảo, ngày 01/07/1987, Đề án thành lập Ngân hàng cổ phần đã hoàn tất, đệ trình lên tổng giám đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Bản dự thảo Điều lệ đầu tiên Trong hoạt động của Ngân hàng TMCP tại Việt Nam đã được Tổng giám đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chuẩn y ngày 03/07/1987 tại Quyết định số 64/QĐ với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Công thương Thành phố Hồ Chí Minh ( nay là Ngân hàng TMCP Sài gòn Công thương) (SGB).

Với mục tiêu phát triển, mở rộng mạng lưới để có những bước bứt phá mạnh mẽ trong các Ngân hàng cổ phần dẫn đầu. Ngay từ đầu năm 2005, SGB đã xây dựng chiến lược kinh doanh để chiếm lĩnh thị trường, thị phần tại các địa bàn trong điểm, xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh tại các khu đô thị lớn nhằm thu hút nguồn vốn, triển khai cung cấp các dịch vụ Ngân hàng hiện đại cho các thành phần kinh tế và dân cư. Ngày 23/08/2005, Chủ tịch Hội đồng quản trị SGB đã ký quyết định thành lập chi nhánh Quảng Ninh và sau hơn 1 tháng chuẩn bị, ngày 27/09/2005 SGB Quảng Ninh chính thức khai trương và đi vào hoạt động.